站在经销商角度看厂商关系的重塑
站在经销商角度看厂商关系的重塑
作者：魏庆
国内每一个经销商的“发家史”都离不开厂家的支持，没有一个成功的经销商不是靠厂家支持发展起来的。
站在经销商的角度，要想进一步优化厂商关系，在厂商交易中立于不败之地，先要考虑以下两个问题；
一、厂商交易之中，厂家真正想从经销商身上得到什么？
二、厂商交易之中，经销商能从厂家身上得到最有价值的东西是什么？
一、 厂家真正想从经销上身上得到什么？
经销商行列里，有很多八十年代就“下海”的大户现在怨声截道：“当年我们是厂里的第一大户，年年上台领奖，利润也丰厚。现在厂家都背信弃义、搞密集分销、搞直营、给我们划的经销权越来越小、利润也越来越薄……“。
为什么当年大户深受厂家追捧，如今又被厂家“遗弃”——厂家的要求发生了变化！，市场竞争起步阶段，厂家对代理商的要求是
l 有大量资金现款进货。
l 有大车可以自己提货。
l 有“网络”（在各市各省认识一些大户）可以迅速起量（迅速将产品批发出去）。
随着市场环境变化、跨国企业的介入、大卖场业态的产生、整个市场竞争的游戏规划不断升级、通路结构和厂家对代理商的要求也在发生变化，主要体现在以下方面；
1、 终端配送：
厂家搞密集分销是为了增加市场掌控力，把市场做的更细。 是商业利益所使、是大势所趋，不可阻挡。但密集分销并不意味着厂家要绕过经销商 。国内市场的特点是：市场区域大、售点分散、人均购买力低、单店销量小。一个四五百万人口的城市零店可达2万多家，基于这种市场现实，厂家只可能逐渐的将经销商区域划小，甚至在部分城市设办事处、分公司直营（主要是对批发商、卖场直接供货），而对整体市场千千万万的零售点，没有一个厂家可以全面绕过通路直接供货，最多只能是象可口可乐、康师傅哪样执行 “预售制” ——由厂家业代拜访零售店拿订单，经销商送货——配送网络始终是掌握在经销商手中。
有些经销商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活是，赚的也是一点可怜的搬运费”。不幸言中！从社会分工的角度来，经销商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，“分”是目的， “销”是形式。只要你能真正做好“搬运工作”——把零点配送网络牢牢抓在手中，跟任何厂家谈判都不会落下风。
2、 卖场专业供销网络：
毋庸讳疑，大卖场未来会成为城市市场零售业主流 。但除非个别实力非常强的大企业，绝大多数厂家不是备全面直营卖场的能力——原因很简单，卖场压款一般是销售额的2—3倍。 企业在卖场中实现一个亿的销量就要压两三亿的帐款，这种资金风险大多数企业无法承担。
卖场对经销商也形成了巨大的生存压力，一个大卖场的崛起往往会“打死”方圆几里的小卖点和批发市场，对经销商而言对卖场现象置之不理或与卖场正面竞争都是蠢办法， 正确的做法是看清趋势，迅速提升自己势力早成为卖场专业供货商。——你能掌握卖场供货的游戏规则把当地大中型超市的供货渠道打开，大多数厂家都会来“求”你。
具体运作上经销商首先要攻克以下几个基本问题。
1 具备一般纳税人资格；
2 改善运力，增加小的厢式送货车（适应卖场多在城内，而且每次要货量小、要货频率高、大车不方便送货的特点）；
3 库房管理严格分品项存放，建立周期性进销存记录，保证各条码产品的安全库存，防止因某品项产品断货造成卖场的罚款清场；
4 培训业务人员，提高战斗力，使之适应卖场业务相对复杂的进店谈判、费用谈判、业务回访、陈列位抢占、客情沟通等要求。减少因业务执行不专业导致卖场的罚款、降排面、结款延迟及产品淘汰；
5 建立清晰的订单接收处理制度、保证卖场传真订单能及时准确的转入配送动作；
6 对卖场的进货单、收据、结款单分类分店管理，减少超期帐款、大宗帐款，及时追款降低卖场的帐款风险；
7 通过各种手段融资，保证卖场供货必需的资金承受能力；
8 争取以“经销商”为合同乙方，与卖场建立稳定的供货合同（以经销商为合同主体交进店费，代理的所有产品只需交条码费）；
3、未来的通路结构会呈现以下态势
1 不会再由省级代理商出现，经销商的经销区域会以市、县、区为单位。省会城市同一产品会出现两个以上经销商互相竞争。
2 部分有实力的大厂家会直营5000平米以上的大卖场，但大多数厂家的，卖场还是会由经销商供货。
3 越来越多的厂家会执行预售制，商流（客户开发、回访、接单）由厂家完成，经销商只提供物流和资金流。
4 具备专业卖场供货能力和终端售点配送能力的新型经销商（贸易公司），会成为厂家的新宠，部分优秀者会后向发展——自创品牌，找厂家代加工。
5 未能及时完成上述转型的经销商会变异或者被淘汰——有的倒闭、有的沦为批零店、有的会自己开超市。
市场在变、通路结构在变、厂家对代理商的需求也在变。“愤愤不平”、“坐忆当日风流”、“骂厂家背信弃义”都没有意义，要进的是抓住变化的主要趋势，重新塑造自己的竞争优势，让更多的厂家“离不开你”。
二、经销商能从厂家身上得到的真正有含金量的东西什么？
厂家扶持是经销商发展的催化剂，聪明的经销商在厂商交易过程不应该只盯着如何拿到更低的价格，争取更多的促销支持甚至如何截流广告费用……这些只是一时之利，从长远角度看厂家能提供给经销商真正有含金量的东西有3件。
1、网络。
网络并不意味着你认识几个外地大客户。
仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。
网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：
1 能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。
2 建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：
——这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更
换赔偿。而且价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。
——这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈
列、整理库存。
——这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，
来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。
——这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几
年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。
——这家批发部管理很正规，我们超市由他供几十种产品，从不出现断货、送货不及时现象，他们的业务人员也很负责，每次拜访都认真清点库存、盘查批号、破损即期不良品更换十分及时、促销活动执行也很专业……。
……
3 在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。
未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。
厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。
制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、厂家会出钱出促销资源帮你跨入卖场超市的门坎并不断的促销跟进维护超市业务纽带、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场 等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。
即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动。
——如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。
——如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）
——即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。
——真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。
2、销售管理经验。
不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。
大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。
制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。
自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。
不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。
请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。
请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。
可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。
聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！
要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。
批发商都知道，产品分为两种：
知名品牌销量大，利润薄
不知名品牌销量相对小，但利润高。
知名品牌带给批发商的是什么？
——资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
——客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
——强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。
客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。
有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！
二线品牌带给你的是什么？
——利润
二线产品在市场上影响较小，流速较慢，但价格透明度低，单位利润较高。
在接手这种产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。根据自己的市场分析必要时可请专业人员协助讨论找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案。
利用知名产品开拓通路，然后顺着这些通路卖二线产品，这才是合理科学的盈利模式。
——支持
实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。
对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。
精明的商人做事总是行为为目的服务。
他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。
如果想再混一两年就收手、退休或转行。
那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。
否则，请注意：
l 利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”。
l 走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作。
l 针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。
这才是在厂商交易之中经销商正真可以得到的有价值的东西。
[网络]
作者：魏庆
国内每一个经销商的“发家史”都离不开厂家的支持，没有一个成功的经销商不是靠厂家支持发展起来的。
站在经销商的角度，要想进一步优化厂商关系，在厂商交易中立于不败之地，先要考虑以下两个问题；
一、厂商交易之中，厂家真正想从经销商身上得到什么？
二、厂商交易之中，经销商能从厂家身上得到最有价值的东西是什么？
一、 厂家真正想从经销上身上得到什么？
经销商行列里，有很多八十年代就“下海”的大户现在怨声截道：“当年我们是厂里的第一大户，年年上台领奖，利润也丰厚。现在厂家都背信弃义、搞密集分销、搞直营、给我们划的经销权越来越小、利润也越来越薄……“。
为什么当年大户深受厂家追捧，如今又被厂家“遗弃”——厂家的要求发生了变化！，市场竞争起步阶段，厂家对代理商的要求是
l 有大量资金现款进货。
l 有大车可以自己提货。
l 有“网络”（在各市各省认识一些大户）可以迅速起量（迅速将产品批发出去）。
随着市场环境变化、跨国企业的介入、大卖场业态的产生、整个市场竞争的游戏规划不断升级、通路结构和厂家对代理商的要求也在发生变化，主要体现在以下方面；
1、 终端配送：
厂家搞密集分销是为了增加市场掌控力，把市场做的更细。 是商业利益所使、是大势所趋，不可阻挡。但密集分销并不意味着厂家要绕过经销商 。国内市场的特点是：市场区域大、售点分散、人均购买力低、单店销量小。一个四五百万人口的城市零店可达2万多家，基于这种市场现实，厂家只可能逐渐的将经销商区域划小，甚至在部分城市设办事处、分公司直营（主要是对批发商、卖场直接供货），而对整体市场千千万万的零售点，没有一个厂家可以全面绕过通路直接供货，最多只能是象可口可乐、康师傅哪样执行 “预售制” ——由厂家业代拜访零售店拿订单，经销商送货——配送网络始终是掌握在经销商手中。
有些经销商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活是，赚的也是一点可怜的搬运费”。不幸言中！从社会分工的角度来，经销商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，“分”是目的， “销”是形式。只要你能真正做好“搬运工作”——把零点配送网络牢牢抓在手中，跟任何厂家谈判都不会落下风。
2、 卖场专业供销网络：
毋庸讳疑，大卖场未来会成为城市市场零售业主流 。但除非个别实力非常强的大企业，绝大多数厂家不是备全面直营卖场的能力——原因很简单，卖场压款一般是销售额的2—3倍。 企业在卖场中实现一个亿的销量就要压两三亿的帐款，这种资金风险大多数企业无法承担。
卖场对经销商也形成了巨大的生存压力，一个大卖场的崛起往往会“打死”方圆几里的小卖点和批发市场，对经销商而言对卖场现象置之不理或与卖场正面竞争都是蠢办法， 正确的做法是看清趋势，迅速提升自己势力早成为卖场专业供货商。——你能掌握卖场供货的游戏规则把当地大中型超市的供货渠道打开，大多数厂家都会来“求”你。
具体运作上经销商首先要攻克以下几个基本问题。
1 具备一般纳税人资格；
2 改善运力，增加小的厢式送货车（适应卖场多在城内，而且每次要货量小、要货频率高、大车不方便送货的特点）；
3 库房管理严格分品项存放，建立周期性进销存记录，保证各条码产品的安全库存，防止因某品项产品断货造成卖场的罚款清场；
4 培训业务人员，提高战斗力，使之适应卖场业务相对复杂的进店谈判、费用谈判、业务回访、陈列位抢占、客情沟通等要求。减少因业务执行不专业导致卖场的罚款、降排面、结款延迟及产品淘汰；
5 建立清晰的订单接收处理制度、保证卖场传真订单能及时准确的转入配送动作；
6 对卖场的进货单、收据、结款单分类分店管理，减少超期帐款、大宗帐款，及时追款降低卖场的帐款风险；
7 通过各种手段融资，保证卖场供货必需的资金承受能力；
8 争取以“经销商”为合同乙方，与卖场建立稳定的供货合同（以经销商为合同主体交进店费，代理的所有产品只需交条码费）；
3、未来的通路结构会呈现以下态势
1 不会再由省级代理商出现，经销商的经销区域会以市、县、区为单位。省会城市同一产品会出现两个以上经销商互相竞争。
2 部分有实力的大厂家会直营5000平米以上的大卖场，但大多数厂家的，卖场还是会由经销商供货。
3 越来越多的厂家会执行预售制，商流（客户开发、回访、接单）由厂家完成，经销商只提供物流和资金流。
4 具备专业卖场供货能力和终端售点配送能力的新型经销商（贸易公司），会成为厂家的新宠，部分优秀者会后向发展——自创品牌，找厂家代加工。
5 未能及时完成上述转型的经销商会变异或者被淘汰——有的倒闭、有的沦为批零店、有的会自己开超市。
市场在变、通路结构在变、厂家对代理商的需求也在变。“愤愤不平”、“坐忆当日风流”、“骂厂家背信弃义”都没有意义，要进的是抓住变化的主要趋势，重新塑造自己的竞争优势，让更多的厂家“离不开你”。
二、经销商能从厂家身上得到的真正有含金量的东西什么？
厂家扶持是经销商发展的催化剂，聪明的经销商在厂商交易过程不应该只盯着如何拿到更低的价格，争取更多的促销支持甚至如何截流广告费用……这些只是一时之利，从长远角度看厂家能提供给经销商真正有含金量的东西有3件。
1、网络。
网络并不意味着你认识几个外地大客户。
仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。
网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：
1 能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。
2 建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：
——这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更
换赔偿。而且价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。
——这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈
列、整理库存。
——这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，
来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。
——这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几
年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。
——这家批发部管理很正规，我们超市由他供几十种产品，从不出现断货、送货不及时现象，他们的业务人员也很负责，每次拜访都认真清点库存、盘查批号、破损即期不良品更换十分及时、促销活动执行也很专业……。
……
3 在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。
未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。
厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。
制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、厂家会出钱出促销资源帮你跨入卖场超市的门坎并不断的促销跟进维护超市业务纽带、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场 等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。
即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动。
——如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。
——如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）
——即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。
——真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。
2、销售管理经验。
不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。
大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。
制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。
自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。
不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。
请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。
请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。
可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。
聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！
要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。
批发商都知道，产品分为两种：
知名品牌销量大，利润薄
不知名品牌销量相对小，但利润高。
知名品牌带给批发商的是什么？
——资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
——客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
——强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。
客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。
有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！
二线品牌带给你的是什么？
——利润
二线产品在市场上影响较小，流速较慢，但价格透明度低，单位利润较高。
在接手这种产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。根据自己的市场分析必要时可请专业人员协助讨论找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案。
利用知名产品开拓通路，然后顺着这些通路卖二线产品，这才是合理科学的盈利模式。
——支持
实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。
对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。
精明的商人做事总是行为为目的服务。
他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。
如果想再混一两年就收手、退休或转行。
那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。
否则，请注意：
l 利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”。
l 走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作。
l 针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。
这才是在厂商交易之中经销商正真可以得到的有价值的东西。
[网络]