品牌突围
柳传志
CCTV－2首播：2003年5月25日晚22：00—23：00
CCTV－2重播：2003年5月31日上午9：40—10：40
主嘉宾：
柳传志 联想集团有限公司董事局主席
杨元庆 联想集团有限公司总裁
连线嘉宾：
李焜耀 明基电通董事长
邓德隆 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理
次嘉宾：
杨元庆
金 碚 中国社会科学院工业经济研究所副所长
刘克丽 每周电脑报专栏记者
主持人（陈玲）：大家好，欢迎收看《对话》栏目。最近一段时间，大家对Lenovo这样一个陌生的名词议论纷纷，联想为什么放弃了已经沿用了十九年，而且是被中国广大的消费者所接受所喜爱的这么一个品牌标识，这是大家共同关注的一个问题。我们今天请来的嘉宾柳传志先生和杨元庆先生也是大家不陌生的，但是据我们所知，两位同时出现在电视栏目中这还是第一次。今天为了联想的品牌，联想的两位掌门人同时来到我们《对话》栏目做客，我们表示非常欢迎也非常感谢。今天我们还有幸请到了刘克丽女士和金碚先生来到我们现场，共同参与今天的讨论。同时我们还将连线明基电通董事长李焜耀和品牌战略研究专家邓德隆先生，参与我们现场的讨论。由于“非典”的原因，所以为了大家的健康和安全，我们今天就不再邀请更多的观众来到节目现场。但这并不妨碍我们之间的沟通，我们会用热线的方式来邀请更多人来参与我们的讨论。我第一个问题要问一下元庆，我想直截了当提一个问题，4月28号这个日子其实是北京的“非典”已经非常地严重的时候了，这个时候大家的关注点都是在怎么样战胜“非典”，为什么联想在这个时间做这样一个宣布呢？
杨元庆：这主要还是由于我们这个品牌切换的计划是很早以前就制定出来的，而且品牌切换以后，我们的很多产品也都打上我们新的品牌标识，会向市场上面推出。比如说其实在4月29号我们的手机产品就推出了，那么在这样的情况下，当然我们这个节奏就不能够被打乱。所以我们还是如期地发布，只不过是发布的形式有所改变。不是设置现场了，我们是通过网络的这种形式来进行发布。
主持人：“非典”的流行企业没有想到的，如果说我们会有一些应急措施的话，会不会还会选择在这个日子去发表新的品牌标识的更换？
柳传志：你谈的是在这个具体问题上应该是4月28号，还是说还往后推迟？
主持人：我说的还不是这一个问题，这个问题其实是看企业的应变能力问题。
柳传志：按道理说，“非典”时期来了，一般来讲业务上受点损失。我们开这样的会，这种决策往后挪挪。比如手机发布，能不能干脆把手机发布往后挪挪，挪的结果是什么呢？就是说新的手机可能还要用原来的这些老的标识，那么业务上自然会受些影响。另外我们的国际战略往后再推推，那么自然业务上要受些影响。于是这时候他们权衡的结果是什么呢？权衡的结果是我们照样做，我们照样来发布。但是我们换种形式，所以我倒是觉得他们真的还是很随机应变地采取了这种方式。倒表现出一种机动、一种灵活和应变能力吧。
主持人：联想来换这个品牌标识的主要的原因或者说，什么是主要的原因，什么是次要的原因？元庆。
杨元庆：我想最主要就是这两个原因，一个就是我们未来国际化的准备。因为联想在中国应该来说还是经过这么多年的发展，已经成长为一个比较知名的品牌。但是同时我们的业务在中国这块地域上也达到了近似饱和的状态，我们的个人电脑达到30％的市场份额，再进一步的发展，就必须要让我们这个企业融入到全球性的产业整合和竞争格局中去，在更大的舞台上去寻求我们所需要的资源和增长的空间。当然我觉得，要到国际上面去，要有一个畅通无阻的品牌，至少要解决合法性的问题。
主持人：国际化战略是第一考虑，所以跟着这个要换品牌让它规范化？
杨元庆：是这个意思。然后另外一个，其实也是我们借着这个机会加强了我们品牌管理的能力，树立了我们品牌的内涵。原来尽管联想这个品牌的知名度还是相当不错的，但是实际上，我们在品牌战略的管理上面，品牌内涵的管理上还是处于一个非常初级的阶段。比如说对管理层和董事会可能希望未来联想定位在一个技术创新和服务增值这样一个定位上面，但是，可能我们有些业务根据自己的业务需要，过多的宣传了像降价促销等等这样的一些内涵，可能就影响了我们的品牌定位。我们这次在做品牌项目的过程中，也对一些消费者和公众做过调查。他们有的人形容联想我觉得还是很有代表性的，就是说我们像一个很有活力，什么事都想做，但是，并不是显得非常稳重的这样的一个少年形象。所以我们也是希望借着这样一个品牌的梳理，能够明确我们的品牌战略是什么，我们的品牌内涵是什么。这样的话，使得我们可以重塑我们的企业的形象，我们希望把自己能够塑造在一个既充满活力、创新有活力，同时又是比较稳重的这样的一个青壮年的企业形象上。
主持人：提升一下年龄？
杨元庆：是，有这么样子的一个考虑。
主持人：这是联想企业自己的愿望。联想希望，或者会采取什么样的行动，使消费者的心里打上这样的烙印？
杨元庆：的确，我觉得对于一个企业它的品牌内涵来说的话，不是说出来的，它一定是做出来的，是依靠你的每一个员工的每一个行动体现出来，而且是一个长期的行动。所以我们之所以觉得这次意义非常大，就是在于我们第一次把它整理出来，整理出来以后就要用它来规范我们的企业行为和员工的行为。我们希望这个品牌的内涵是在若干年以后，才能真正地体现出来，让我们的消费者和广大的公众能够认同它。
主持人：现在把热线接通我们在场外的观众，看看我们的观众有什么样的问题要提给我们现场的嘉宾？
观众1：你好，我有个问题请问柳总。我们都知道有很多历史上由于更换品牌，而在国际化策略上取得十分成功的例子。那么像很多人都会引用IBM、SONY，他们在创业之初的时候都是改掉了现在这个名字，对他们今后的发展起到了十分重要的作用。可是通过刚才和柳总和元庆对话中发现，联想好像是到了一个限制业务发展的时刻，而不得已的一个应急之策。这样我就想问了，这么来看我们国内的企业在创业之初的时候，对于打造品牌的意识，甚至对于一些发展的雄心来说，相对于那些国际企业，他们在开始的时候我们已经落后一步了。
柳传志：老实说我在1984年办企业的时候，也许真的没有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，当然后来就发现了品牌是这么重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是对一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。比如说吧，我们在刚刚成立不久，1987年的时候。中关村街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的管理费。在这种情况当时我们就不愿意去做那样的事情，可能那时候就有一种要保证自己的信誉要好，让人信得过我们，也许这就是一种潜在的意识。但是这种意识跟品牌的管理意识可能还不是一回事。一个品牌本身首先是实力，第二才是品牌本身的管理意识。实力的意思就是什么呢？品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那你的技术水平要高，你说的话就要能承诺。那么这时候不仅是你的一个信念问题，还有你的实力问题。这些东西我觉得是基础，同时可能要有一定的品牌管理意识。像刚才元庆介绍的，你做一个企业，你这个产品跟你企业的形象不能混乱等等，这是属于品牌的管理意识。如果有条件的话，一开始从小的时候就注意到管理意识那就更好了。
观众2：想问一下元庆，Lenovo从字面上来说是在原有联想的基础下进行创新。请问这次换标是一种创新的炒作行为呢？还是一种品牌革命呢？还是在成熟的战略指导下的品牌革命呢？
杨元庆：我们本身没有什么想炒作这个品牌的任何意图，只不过是联想发展到这样的一个阶段，我们下面要寻求国际化，我们不得已，我们必须要换一个英文的名称。当然换一个英文名称也就意味着自己要重新去设计我们的品牌标识，那当然，尽管柳总说品牌标识像一件衣服。但是因为联想到今天的规模，尤其是要做国际化，我们当然也希望我们这件衣服能够受到大家的喜欢。所以我们还是做过非常精心的设计和策划，包括发布的行为，但是它跟炒作我觉得是完全两码事情。
观众2：柳总他曾经说过，只要产品好，叫什么名字不要紧。现在这个换标行为恰恰和这个有点矛盾。那请问联想所说创新是其中一项很重要的顶尖特质，那是不是说创新就要先抹掉旧联想的痕迹，还是说这样换标是更好和神州数码区分开来呢？谢谢。
柳传志：在企业求生存的时候，真的就是在求活命的时候，可能更注重产品本身怎么能销得出去，产品怎么能够受到人的喜欢。但现在当继续往大做，往长期做的时候，企业的形象就格外地重要。因为你产品不停在换，你企业的形象可能那就是要牢固地树立起来。所以在这时候呢，怎么能够给人一个人家更喜欢的名字，更喜欢的标识，或者说更好看的衣服其实就挺重要。我觉得大概事情就是这么统一起来的，谢谢。
观众2：那刚才元庆他所说这个东西很大的程度是为了海外市场来考虑，但我们从网上得到的信息，就是海外市场的收入只占联想收入的3％不到。那请问这次大张旗鼓的行为是不是有点过分了？难道这次换标它醉翁之意不在海外，而在为了给股市一种信号，是一种刺激的概念行为吗？
柳传志：其实，联想在提自己愿景的时候，把国际化放在愿景里边的一条，就是我们一定要走出去。但是，在真走出去怎么走法呢？作为这么大一个企业，它一定要做很多的战略分析。其它的事情不说了，头一件事情就是说，现在这个牌子走出去就不行了。因为叫Legend的名字的公司在各行各业里面据说有一百多家，从法律、从方方面面就是不能再叫Legend了。因此我们在英文的名字，必须要改一个。那既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧？一定总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传，我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做开。所以人们对Legend没有什么很深的印象，这时候换，这个公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫Legend的时候，到那时候再换那可就真的是损失大了。
观众3：你好杨总，国际化的道路也不是一帆风顺的。很多比联想更有实力的企业都在这些问题上遭到了很大的阻碍。比如台湾的宏碁，它曾经是联想的一个标杆企业，它在国际化道路上遇到了很大的困难和挑战。所以我们想问一下，联想为什么？而且它又凭什么想把自己变成一个国际化的品牌？
杨元庆：我想不能够因为我们有困难，我们就不去作为。把联想发展成一个全球化的企业，国际化的企业，是联想两代人的一个共同的愿望、一个理想。那么这里边，当然我们比你还有更加清醒的认识。就是我们要全球化国际化的话会遇到的阻力是难以想象的，当然这里面我们不想成为先烈，但是我们希望我们自己是一个先驱，我们会很好地去衡量我们自己的优势、劣势的地方，怎么样扬长避短打到国际市场上面去。
观众4：你好，我还有一个问题想问一下杨元庆先生。就说你现在更换标识是一定为国际化来做准备的，那我想问一下，您国际化的第一步是想把联想哪一块儿业务去进行国际化？谢谢。
杨元庆：我们品牌切换应该说是国际化的一个必要的条件，而且是第一步。完整的国际化的策略我们正在制定当中，还不仅仅包含您所说的打什么产品，还包括我们应该首先进入到哪个市场。我们用什么样的业务模式在这个地域的市场上面，去经营什么样的产品。所以这些方面，我想我们还要更细致地规划以后才能告诉大家。
主持人：刚才有观众提到宏碁的品牌战略化的问题，我们正好也连线了李焜耀先生，他是宏碁的创始人之一。李先生您好，我们刚才有观众提到宏碁的品牌国际化的问题，现在联想其实也是在做品牌国际化的这件事，所以您有什么自己的见解和看法？
李焜耀：IT产业是非常国际化的产业，不管它的技术，或者是它的所有的市场的特性，全世界都大致是这样的。这么一个企业我想绝对没有办法单独靠一个国家和地区的市场来生存，联想往国际上走的路是一定不可避免的。我们也知道联想现在在国内的市场份额已经达到百分之二十几，在国内再继续成长的空间可能非常小，难度非常地高。倒不如在国际市场上去争取其它地区的份额，可能这个效果比较好，那我们明基在国际市场上已经活动了非常的久。我们一开始不论是宏碁、明基都是在做国际市场。所以我们感觉一个企业到国际市场经营，绝对是变成一个全球化无国界经营的企业是一定要走的一条路。问题就是说，一个企业适当的时间进入国际化的经营，应该说它的资源实力累计到什么程度才来做，这个才是比较需要去值得注意的。我觉得联想今天的规模，可能是一个不得不面对的一个严肃的问题。但是不管怎么说，作为中国人的企业，我们很乐见更多的中国人的企业一起来推动国际化，推动中国的企业名扬世界。
主持人：李先生，您这品牌叫Benq是吧，这个是个自造的一个字。联想这个品牌叫做Lenovo，也是一个自造的字。您对这两个字之间有什么评价吗？都是自造出来的字。
李焜耀：我们造出的字主要是宣扬品牌的内涵，我们今天看到联想走这个发展，实际上我不晓得是不是也有受到明基的一点影响。我们在2001年12月我们也换了品牌，然后也利用这个在中国地区向全世界发表这个新品牌，定位这个新品牌开发。我们赋给它一个很感性的内涵，就是要享受快乐科技，我们英文名就把它解释成Bring Enjoyment And Quality to life，挑了这几个字最前头的B E N Q，四个把它凑出来。实际上，当时我们在选择品牌的时候，英文字母的组合我们都希望它越短越好，因为这样客户能够记得住，消费者很容易能够了解到。我们很幸运地挑到这个英文，刚好符合我们的内涵。联想今天这个Lenovo我想应该也是蛮独特的，听起来，刚刚有一位朋友说有点拉丁风味，对品牌来讲比较重要的它是不是有全球化的感觉。
杨元庆：挑一个英文名称的话，尽管感觉上像挑件衣服一样，但的确也不是那么容易就挑出来的。我们是从一百多个名字里面最后挑出了五个，五个再全球去注册，最后就那么一个能够注册上，所以你不选择它也只有必须去选择它。
主持人：元庆，品牌标识更换后面的整个国际化的战略思路有没有形成？
杨元庆：我们说品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，但是合法以后，并不意味着我们马上就可以去做去，我们还要认真地去进行规划，目前还没有一个非常清晰的完整的一个规划出来。
主持人：现在是兵马还没动，但是这个决心已经表了，是这样一种状态，是吧？
杨元庆：对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重要。如果你不去寻求这种全球化的话，其实你是很难保持在一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的问题。
柳传志：我们在1997年的时候实际上已经，当时我已经部署了向国外，特别是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。后来在1998年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到台湾去访问。访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个很大的触动。就是像宏碁等等这些企业本身，在他们规模制造的能力都是已经很不错了，研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，很辛苦，不算很理想，他们到美国那支就铩羽而归了。在这种情况下，我们就分析了联想这个情况。其实中国市场实际上已经国际化了，就是国际上的大的企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，然后集中做这块。
主持人：李焜耀先生，您对柳总的话有什么要交流的吗？
李焜耀：宏碁早就做国际化，品牌的国际化已经做了二十多年。这二十多年来，坦白说是非常得辛苦。我感觉几个主要的原因，第一个就是说当企业规模还小的时候，适不适合做国际化。因为国际化一下要散布到非常多的国家去，管理不同的国籍的人，不同的文化，接触不同的消费者。一个企业有没有足够的实力经营这么复杂的企业。第二个就是说，企业在走国际化的时候，它所面对的是整个世界级的，当地的最大的企业，最有竞争力的企业。在这里面自己要发展出一个独特的竞争优势，没有这个竞争优势，要进入大环境里面竞争是非常困难的。所以宏碁在过去，我们也可以说当初资源能力还不够的时候就做太广泛的国际化，才造成这方面的困境。第二个是认为跟整个IT产业的特质很有关系，IT产业本身跌价跌得非常的凶。所以物流的管理如果没有做好，可能在最后，在物流的损失会超过在销售上面所获得的这些好处。在这里面，也是一个管理上的课题。要有能力，一个国际化的企业必须要有能力做全球化的运筹管理，才有办法解决物流的效益不会受到亏损。我想这是我们过去的很重要的两个体验。所以联想今天要走国际化，我想这个是非常重要的一个课题。
主持人：我刚才听到李焜耀先生也谈到说大家务必要小心，这里有很多现实的问题。所以我想知道走国际化道路这件事，是企业势在必行的一条道路，还是只是一个企业家的一种理想状态？
柳传志：你先说我补充吧。
杨元庆：我的意思其实已经很明确，两方面结合，两方面都有。一个是，就是包括一个企业的抱负，企业家的抱负，甚至是一个民族的抱负。另外一点就是企业发展的必然。你如果在一个国家里面，尤其是在中国这么大的一个市场上面占到一个很领先的位置，很大的市场份额，发展到这样一个阶段的话，要寻求再下一步发展的时候，你必然要考虑是在国内再去继续增加份额它的代价大，还是到海外去拓展一个新的市场更有成就。
柳传志：我自己应该讲从两个不同的身份，都一定要希望元庆领导下的联想集团要走向国际化。一个就是，比如我从一个创业者的角度讲。我们在后来的时候，联想做到2000年前后的时候，公司上下连我本人都有强烈的要把企业做大，希望为中国民族争光的决心，这个真的不是一个空话，我们真的是希望这么做。今天选元庆在这儿主持联想集团的工作，那一定是因为，其中一个重要的原因就是他有这样的抱负。他没有这样的抱负我肯定不选他。从联想控股是联想集团的大股东，从股东上要求，就是联想集团要不停地要有营业和利润的增长。这个利润的增长本身，刚才元庆讲到了，实际上在中国的市场范围之内，在IT领域里面不向外走，不可能达到100亿美元的规模。所以从这个角度上讲，他们也一定会做。
主持人：企业做大做强实际上是有很多的战略是可以操作的，比如国际化是一个战略，把企业产品打横了也是一个战略。我不知道两位在座的嘉宾克丽和金碚先生对这个有什么看法？
金碚：每个行业不一样。就联想所它从事这个行业来说，它是必须要国际化的。因为它本身就是一个国际产业，那它这个产业是怎么来的呢？是国外的产业链的分解转移到了中国，然后中国通过联想作为一个企业，把某种程度上国际的资源，包括国际的技术，综合在中国的市场上然后形成了一个企业，然后做了一个很好的一个产品，然后卖到中国的市场。所以在这个意义上，这个行业它本身就是一个国际化的行业。而且中国是个开放的，它在国际化的行业里面，它在竞争的过程中间，它在很大程度上就是国际竞争的，它要和国外的品牌竞争的。在这个点上，这个行业本身就决定了它本身就必然是国际化的。但是现在联想遇到的问题是说，当国内市场已经占有率比较高的时候，是不是需要把我的产品发展到海外去？是这个问题。发展到海外去我认为从远景来讲是必然的，只不过是你选择什么样的路把它东西卖出去。你可以选择在中国，加工更多更便宜出口出去，这是一种办法。第二种办法是说我到海外去设厂，也是一种办法。还有一个办法，我有资金实力，我把国外的企业买来了，然后它帮我做联想也可以。道路是很多。
主持人：现在联想已经是决心已经表了，非要走国际化这个道路。您有什么建议，联想应该用什么方式来做国际化是最佳的。
金碚：我认为联想在中国这个市场上仍然要做扎实，把中国这么大个市场、十几亿人口的市场做得非常地扎实。
主持人：克丽，您是怎么想的？
刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，很成熟的一个产业了。
主持人：您说的包到什么？包到海外去？
刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，刚才柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。
主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的话，您认为会不会有风险呢？
刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很好的。所以我认为联想就应该在走国际化也好，跨国化也好，要专心一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对外经营。所以我认为联想的制造业可以包出去。
柳传志：克丽这经营具体指什么意思呢？
刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说intel inside就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。
主持人：元庆您觉得呢？
杨元庆：根据她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，更加专注在某一个方面。我觉得这个可能要分阶段来看这样的一个问题。比如说在中国，IT产业的以前的这样的一个阶段，其实我认为恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，所以加强了我们这个竞争力。因为这个使得我们更加贴近我们的客户，而且我们生产制造的成本比较低。第二，能够快速响应，就是他需要什么样的产品，我都能够快速地去给他提供。其实今天即使像戴尔这样的在全球经营它们品牌的企业，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它总装起来的这道工序依然是由它自己来把握，而且是它全球运筹。
刘克丽：元庆，可是你发现没有，戴尔并没有经营它的形象品牌，它所有的广告都是打的它的产品的价格，这是我的一个想法。还有一个想法，我不认为你自己想走国际化，或者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是你的一厢情愿。那么还有一厢，就是你自己的实力。我觉得联想可能要重新评估自己的实力。我有一个数据，宏碁在三十个亿美金营业额的时候，就是跟联想一样大的时候，它的国际化是走了回头路的。
杨元庆：因为在这之前的话，中国市场一些特殊情况，就是市场并不是很规范，制造业也没有像今天这样的全都转移到中国来做，所以我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。但是未来的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门有一个群体在做。像台湾的很多企业就是专门在做制造业，而且把它规模做得非常之大，所以它的竞争力非常之强。在这些东西都已经非常发达和完善的情况下的话，如果一个企业选择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它的确可以把制造业拉出来。
金碚：中国现在产业，最强的竞争能力还是在制造环节上。
刘克丽：可是我没有说不在中国制造，我是说联想如果真的经营品牌的话，应该专营一些。而你的制造业很成熟，所以我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。
柳传志：成熟了不正是我们可以赚钱的地方吗？我想经营品牌指的说，比如联想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做响，这是你的经营品牌的意思吧。做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，一种就是说我们靠我们的东西便宜，质量还不错。第二步就是我这个产品性能好，你比如说像现在日本的东西韩国的东西，越来越这样了。这是靠技术，技术领先型。那么当前联想到海外去我们走哪一步呢？一般按目前的情况下，可能还是要先走产品成本比较低，价格比较便宜这一步。要做这一步的话，我凭什么产品成本低呢？我如果不把我制造业的性能充分发挥出来，我怎么能让产品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么来做呢？这里面就是个问题。
刘克丽：其实我认为联想的强项不在于生产，而是在于销售。联想对中国的信息产业的贡献是渠道的打造，而中国能年产一百万个人电脑，两百万个人电脑，三百万个人电脑的公司大有人在，而能卖出去的只有联想。
主持人：那我们想问问李焜耀先生，就大家现在在现场的争论，谈到联想的国际化战略应该怎么走的问题，您有什么样的好的建议吗？
李焜耀：刚刚刘女士这个问题，我比较赞同柳总的意见，就是说今天联想的状况可能有部分的制造自己做。因为事实上我们看到很多国外的大厂像戴尔，它没有做制造，实际上它还是花很多精神，很多的资源在做最后段的组装。对它的竞争力是有很大的影响，而且能够缩短它的物流的速度。当然今天联想如果完全不做这段，它必须有非常好的合作伙伴帮它解决这部分的问题。尤其到国外去的话自己要做制造，那种规模经济没有建立，成本反而更高了。
主持人：那么现在联想如果说它走国际化战略的话，它是这个渠道，这种经营的模式可能也不是一定完全能够搬上去用，同时做这个产品加工也好，或者做其他，也没有完全说应该放弃还不是放弃，这个比重上面你有什么样的建议吗？
李焜耀：在国外来讲，可能更专注于自己的品牌经营管理，这方面可能是比较来得重要的，制造反而是比较不重要。因为这个物流链拉得太长，所以利用当地最好的物流伙伴来配合，我相信会比较好的。就在国外的经营我是比较赞同刘女士的看法。
刘克丽：我关于制造和国际化和本土化，我自己总结了几点，我想给大家说一说、听一听，看看能不能引起一些批判。我认为一个国际化的公司它在这五个方面必须要国际化，第一个就是品牌的国际化、全球化；管理的全球化、国际化；资源的全球化、国际化；配套的全球化、国际化；设计的全球化、国际化。什么是本土化呢？我没有说中国化，我是说本土化。行销一定要本地化；服务一定要本地化；人才一定要本地化；设备一定要本地化；制造业一定要本地化。那可能和我前者说中国是制造业的大国是有一点矛盾，可是我觉得，在这个时候我请联想也好，还有别的企业也好，一定要有自己的实际情况。
主持人：所以我还是很想知道，联想是哪怕有一点初步的想法是怎么想的？
柳传志：在联想在考虑国际化迈出去以前，实际先把中国本土市场要犁深、犁透，在中国国内我们把下盘，像学武术一样下盘扎稳了，使得资金积累要相当得丰厚。
主持人：但在方法上如果做国际化的话，有可能这经验是不能够用的，所以它是完全的因素重新组合？
柳传志：但是资金的积累对国际化也是极其重要的，你得赔得起出去。现在我觉得元庆在企业家里边算是个殷实富户，他兜里有钱。有了这个钱干嘛用？国际化。你比如说不管做好的产品，从技术领先型或者成本降低型你都有点把金子当银子卖的那种做法。你卖的东西得叫人认得你，你比如说同样卖个人电脑机，国外的人干嘛要买你联想的？觉得你中国的这个企业不行，这个质量一定不行。你干嘛呢？你能在做橄榄球比赛的时候，最贵的时候我敢打广告，我敢叫唤，这些东西会逐渐提高你的形象的。还要用各种各样花钱的方式来提高你企业的形象，资金在国际化上实际上是表示一个重要方式。于是最起码我们要在中国国内得把这个东西基础打扎实。
主持人：联想企业已经做得非常大了，那么所积累这些经验可能比资金更重要，因为现在说是如果你有本事，或者有办法的话，资金也会来的。它能不能使这个资金在海外市场发挥更大的作用，这个经验积累怎么来用到国际化上来。
柳传志：除了资金以外，如何降低产品的成本。另外还有做高产品的，高性能产品的话，这个研发队伍本身这个也都是通的。所以说在中国做好，把地犁透，不仅是解决资金的问题，还是有好多相通的东西。
金碚：国际化，你无非就是说要一定的资源条件，对不对？资源条件有两种，一种是可以买来的资源，一种是买不来的资源。这两个东西积累好了以后，你打出去你就有实力了。所以刚刚柳总讲第一我有钱，有钱是什么意思？我缺什么的时候我可以买什么，但是有些东西是靠钱买不来的。比如说什么东西？比如说我的管理理念，我的最骨干的优秀的团队，以及团队之间的默契关系。
柳传志：形成的文化。
金碚：这个东西是买不来的，你也要积累。
主持人：现在我们来探讨一个更深入的问题，柳总您刚才说过我们要走国际化的话，就要把金子当银子卖，但是企业有一个最基本的、一个最硬朗的游戏规则就是利益驱动，利润导向。我不是很清楚，就是怎么着我们到别人国家要这么悲痛地把金子当银子卖，是期望着哪一天我们可以把银子当金子卖吗？
柳传志： 那当然，当然。
主持人：怎么就做到这一点呢？怎么能够做到这点呢？
柳传志：一开始的时候就像联想早期，我1989年1990年在香港卖板卡一样。实际上那就有点，怎么说呢？茅台酒的质量，二锅头的价格，你得让人认识你。当时我们卖的主板，是卖286的主板。286的主板台湾厂商做，做一个主板能够赚五个美元。我这儿就要用更好的材料，做得更好，然后我一个主板赔一个美元。卖了多少呢？大概卖了八千多块主板，赔了些钱。赔了一些钱以后怎么样呢？后来人家海外就是，卖主板的这些代理商本身就知道有这么个公司，他不知道我们赔钱，知道我们产品不错。价钱便宜，人家就卖。然后跟着就该上386了，一上386我一块板子就赚二十个美元，跟着人家认你这块东西，跟着他就做。
主持人：你就开始提价了？
柳传志：所以一开始，一开始的时候所谓拿金子当银子卖，无非是让人认识你。认识你以后，然后自然你就有了赚钱的这种做法。也就是所谓经营品牌，你怎么让人认识你。刚才讲就是买了渠道等等，你得舍得赔。前一段的时候赔的时候不能手软，你钱够不钱？大概就有这个意思。
主持人：我们连线李焜耀先生问这个问题，联想曾经做过把金子当银子卖，最后把它翻牌翻过来，翻得很漂亮。现在又面临这样的问题，首先第一个问题就是，您是不是还同意用这样的战略？第二个问题就是，有没有可能不做这件事，也还能够有什么更好的，又省劲又省力的办法也省钱的办法来做到这个国际化？
李焜耀：我们现在不认为需要这么做，最主要的就是说品牌的定位，品牌的价值，就是消费者有认同。所以怎么能用一个比较好的沟通手段，让人家认为你这个品牌跟产品有它独特的价值所在。当然这个不止是说靠品牌去沟通而已。产品本身是要设计出有它独特的功能跟独特的特色，客户会喜欢的话，再经过很多这些公开媒体的评介，业界的推荐，产生这种加乘效果。不一定非要把金子当银子卖。我们目前在整个像欧洲市场、东亚市场就得到非常大的回响，在这里面我想是整个公司全面的搭配的结果，并不一定要完全靠低价位来切入市场。
主持人：也是说您不是完全赞成现在这个形式下一定要走这一步，要费这么大的成本，或者费这么多的钱是吗？
李焜耀：钱是一定要花的，但是钱并不是用来拿产品的降价这种方式来处理。可能我们宁可花更多的钱来跟消费者沟通我的产品有独特的点，那我在设计上面我下更大的功夫。但是这样的话，我的产品不用卖低价，我也能够进入到这个市场。
柳传志：不恰当，可能容易造成误会。我认为把花钱就称为是金子当（银子卖），并不是指的降价，我指的就是大批的要花钱。
主持人：那刚才您举的例子可是？
柳传志：对，那是早年，但实际上我的总体含义并不是说是为了降价的方法。
主持人：您怎么想？
杨元庆：这里边一个是有一个企业的定位的问题。另外一个，它一定要有自己的技术的实力，你要不断的开发创新型的产品，独特的地方，这样你可以跟人家不去做比较去。
金碚：品牌它的原始的含义就是说差异，我和别人不一样。而这个差异是市场所需求的，认为这个差异是好的，而且这个差异是能够持续，我保持了我这个。你像麦当劳，麦当劳它是没有技术的，但是它在这个快餐里面或者饮食业里边它的特点是非常鲜明的，而且这个鲜明，快、便宜，然后就是卫生。营养不说，反正它营养不好它也不说。但是它是一个很差异的市场，对于其它行业也是一样的。不在于说品牌就一定意味着高贵，品牌就一定意味着顶尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。
主持人：我们现在可不可以连线邓德隆，他是我们的品牌专家。我们看看，如果是打品牌差异的话，您的观点是怎么样？
邓德隆：品牌的关键就在于差异性。我们认为其实品牌它有一个基因，有一个DNA，认为这个品牌的基因是构造一个品牌真正的一个关键。我比方说海飞丝它是怎么样成功的呢？因为它在消费者心目中占有一个核心的一个这样的DNA，就是它代表去头屑的洗发水，所谓去头屑这三个字，构成了品牌的最核心的价值。比方说飘柔，就代表着一种柔顺头发，使头发柔顺的一个价值。那么潘婷，它就是一个营养头发一个这样的价值。沙宣，是一种专业护发的价值。在这种品牌的这种定位之下，它进行会有持续的创新的动作，保持它这种差异化的一种价值。任何一个成功的品牌它都会在顾客心目中拥有一个定位，这个定位我们把它叫心智资源。这个心智资源其实就像企业的油田一样，它会给企业源源不断的动力，会拉动我们企业去成长。
主持人：刚才柳总乐了，是不是他介绍的全是消费品跟IT的行业差别很大？
邓德隆：IT企业也差不多。比如说我们讲到那个SUN，它就是一个工作站。我们讲到苹果，它就是一个家用电脑。讲到康柏它是商业个人电脑，它占有的一个核心的DNA。DELL它就是直销的电脑。像甲骨文，它就是一个数据库的软件。其实它都是有一个核心的价值存在，我补充完毕。
主持人：柳总您乐什么？
柳传志：我乐什么？我不知道头发水里有这么多的名堂说法，从来没关心过。
主持人：人家品牌是白做了。
柳传志：品牌不是给我做的。
主持人：我们现在其实已经到了一个非常核心的问题了，品牌说了半天，企业的品牌竞争力到底是什么？
金碚：品牌的竞争力，它是企业整体竞争力的一个反应一个表现。
杨元庆：我很同意刚才金先生所说的，就是一个品牌的竞争力其实它最终反映的就是企业的核心竞争力。比如说对联想来说的话，我们认为是我们的管理基础，我们的文化基础就是我们的最核心的竞争。
柳传志：我格外补充的就是企业它得长期，它得办得够一定的年头。三年、五年就垮了，当时再便宜也没用。那么怎么这个企业才能长期不垮呢？它这里边实际上还是有个管理基础的问题。就是这个企业，最起码它要有一个好的法人治理机构。董事会该干什么，这都分得清清楚楚，要不然的话它不行。还有就是比如管理理念上、文化上，基础东西其实都还是很重要。咱们中国企业有很多企业在某阶段做得特别好，但是管这部分运作的人啪，跳槽了，这企业一下就不行了。这个IT行业里挺多的吧，对不对？还有的企业内部某些原因，机制的问题使它老振荡，这它又不行了。尽管在一度的时候，它曾经产品以某些东西领先过。所以元庆说管理基础是我们的核心竞争力，是有道理的。
主持人：我们非常感谢今天在场的嘉宾和连线的嘉宾，也感谢我们电视机前关心联想和关心我们中国企业走向世界的观众。谢谢大家，我们下次节目再见。
[网络]
CCTV－2首播：2003年5月25日晚22：00—23：00
CCTV－2重播：2003年5月31日上午9：40—10：40
主嘉宾：
柳传志 联想集团有限公司董事局主席
杨元庆 联想集团有限公司总裁
连线嘉宾：
李焜耀 明基电通董事长
邓德隆 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理
次嘉宾：
杨元庆
金 碚 中国社会科学院工业经济研究所副所长
刘克丽 每周电脑报专栏记者
主持人（陈玲）：大家好，欢迎收看《对话》栏目。最近一段时间，大家对Lenovo这样一个陌生的名词议论纷纷，联想为什么放弃了已经沿用了十九年，而且是被中国广大的消费者所接受所喜爱的这么一个品牌标识，这是大家共同关注的一个问题。我们今天请来的嘉宾柳传志先生和杨元庆先生也是大家不陌生的，但是据我们所知，两位同时出现在电视栏目中这还是第一次。今天为了联想的品牌，联想的两位掌门人同时来到我们《对话》栏目做客，我们表示非常欢迎也非常感谢。今天我们还有幸请到了刘克丽女士和金碚先生来到我们现场，共同参与今天的讨论。同时我们还将连线明基电通董事长李焜耀和品牌战略研究专家邓德隆先生，参与我们现场的讨论。由于“非典”的原因，所以为了大家的健康和安全，我们今天就不再邀请更多的观众来到节目现场。但这并不妨碍我们之间的沟通，我们会用热线的方式来邀请更多人来参与我们的讨论。我第一个问题要问一下元庆，我想直截了当提一个问题，4月28号这个日子其实是北京的“非典”已经非常地严重的时候了，这个时候大家的关注点都是在怎么样战胜“非典”，为什么联想在这个时间做这样一个宣布呢？
杨元庆：这主要还是由于我们这个品牌切换的计划是很早以前就制定出来的，而且品牌切换以后，我们的很多产品也都打上我们新的品牌标识，会向市场上面推出。比如说其实在4月29号我们的手机产品就推出了，那么在这样的情况下，当然我们这个节奏就不能够被打乱。所以我们还是如期地发布，只不过是发布的形式有所改变。不是设置现场了，我们是通过网络的这种形式来进行发布。
主持人：“非典”的流行企业没有想到的，如果说我们会有一些应急措施的话，会不会还会选择在这个日子去发表新的品牌标识的更换？
柳传志：你谈的是在这个具体问题上应该是4月28号，还是说还往后推迟？
主持人：我说的还不是这一个问题，这个问题其实是看企业的应变能力问题。
柳传志：按道理说，“非典”时期来了，一般来讲业务上受点损失。我们开这样的会，这种决策往后挪挪。比如手机发布，能不能干脆把手机发布往后挪挪，挪的结果是什么呢？就是说新的手机可能还要用原来的这些老的标识，那么业务上自然会受些影响。另外我们的国际战略往后再推推，那么自然业务上要受些影响。于是这时候他们权衡的结果是什么呢？权衡的结果是我们照样做，我们照样来发布。但是我们换种形式，所以我倒是觉得他们真的还是很随机应变地采取了这种方式。倒表现出一种机动、一种灵活和应变能力吧。
主持人：联想来换这个品牌标识的主要的原因或者说，什么是主要的原因，什么是次要的原因？元庆。
杨元庆：我想最主要就是这两个原因，一个就是我们未来国际化的准备。因为联想在中国应该来说还是经过这么多年的发展，已经成长为一个比较知名的品牌。但是同时我们的业务在中国这块地域上也达到了近似饱和的状态，我们的个人电脑达到30％的市场份额，再进一步的发展，就必须要让我们这个企业融入到全球性的产业整合和竞争格局中去，在更大的舞台上去寻求我们所需要的资源和增长的空间。当然我觉得，要到国际上面去，要有一个畅通无阻的品牌，至少要解决合法性的问题。
主持人：国际化战略是第一考虑，所以跟着这个要换品牌让它规范化？
杨元庆：是这个意思。然后另外一个，其实也是我们借着这个机会加强了我们品牌管理的能力，树立了我们品牌的内涵。原来尽管联想这个品牌的知名度还是相当不错的，但是实际上，我们在品牌战略的管理上面，品牌内涵的管理上还是处于一个非常初级的阶段。比如说对管理层和董事会可能希望未来联想定位在一个技术创新和服务增值这样一个定位上面，但是，可能我们有些业务根据自己的业务需要，过多的宣传了像降价促销等等这样的一些内涵，可能就影响了我们的品牌定位。我们这次在做品牌项目的过程中，也对一些消费者和公众做过调查。他们有的人形容联想我觉得还是很有代表性的，就是说我们像一个很有活力，什么事都想做，但是，并不是显得非常稳重的这样的一个少年形象。所以我们也是希望借着这样一个品牌的梳理，能够明确我们的品牌战略是什么，我们的品牌内涵是什么。这样的话，使得我们可以重塑我们的企业的形象，我们希望把自己能够塑造在一个既充满活力、创新有活力，同时又是比较稳重的这样的一个青壮年的企业形象上。
主持人：提升一下年龄？
杨元庆：是，有这么样子的一个考虑。
主持人：这是联想企业自己的愿望。联想希望，或者会采取什么样的行动，使消费者的心里打上这样的烙印？
杨元庆：的确，我觉得对于一个企业它的品牌内涵来说的话，不是说出来的，它一定是做出来的，是依靠你的每一个员工的每一个行动体现出来，而且是一个长期的行动。所以我们之所以觉得这次意义非常大，就是在于我们第一次把它整理出来，整理出来以后就要用它来规范我们的企业行为和员工的行为。我们希望这个品牌的内涵是在若干年以后，才能真正地体现出来，让我们的消费者和广大的公众能够认同它。
主持人：现在把热线接通我们在场外的观众，看看我们的观众有什么样的问题要提给我们现场的嘉宾？
观众1：你好，我有个问题请问柳总。我们都知道有很多历史上由于更换品牌，而在国际化策略上取得十分成功的例子。那么像很多人都会引用IBM、SONY，他们在创业之初的时候都是改掉了现在这个名字，对他们今后的发展起到了十分重要的作用。可是通过刚才和柳总和元庆对话中发现，联想好像是到了一个限制业务发展的时刻，而不得已的一个应急之策。这样我就想问了，这么来看我们国内的企业在创业之初的时候，对于打造品牌的意识，甚至对于一些发展的雄心来说，相对于那些国际企业，他们在开始的时候我们已经落后一步了。
柳传志：老实说我在1984年办企业的时候，也许真的没有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，当然后来就发现了品牌是这么重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是对一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。比如说吧，我们在刚刚成立不久，1987年的时候。中关村街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的管理费。在这种情况当时我们就不愿意去做那样的事情，可能那时候就有一种要保证自己的信誉要好，让人信得过我们，也许这就是一种潜在的意识。但是这种意识跟品牌的管理意识可能还不是一回事。一个品牌本身首先是实力，第二才是品牌本身的管理意识。实力的意思就是什么呢？品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那你的技术水平要高，你说的话就要能承诺。那么这时候不仅是你的一个信念问题，还有你的实力问题。这些东西我觉得是基础，同时可能要有一定的品牌管理意识。像刚才元庆介绍的，你做一个企业，你这个产品跟你企业的形象不能混乱等等，这是属于品牌的管理意识。如果有条件的话，一开始从小的时候就注意到管理意识那就更好了。
观众2：想问一下元庆，Lenovo从字面上来说是在原有联想的基础下进行创新。请问这次换标是一种创新的炒作行为呢？还是一种品牌革命呢？还是在成熟的战略指导下的品牌革命呢？
杨元庆：我们本身没有什么想炒作这个品牌的任何意图，只不过是联想发展到这样的一个阶段，我们下面要寻求国际化，我们不得已，我们必须要换一个英文的名称。当然换一个英文名称也就意味着自己要重新去设计我们的品牌标识，那当然，尽管柳总说品牌标识像一件衣服。但是因为联想到今天的规模，尤其是要做国际化，我们当然也希望我们这件衣服能够受到大家的喜欢。所以我们还是做过非常精心的设计和策划，包括发布的行为，但是它跟炒作我觉得是完全两码事情。
观众2：柳总他曾经说过，只要产品好，叫什么名字不要紧。现在这个换标行为恰恰和这个有点矛盾。那请问联想所说创新是其中一项很重要的顶尖特质，那是不是说创新就要先抹掉旧联想的痕迹，还是说这样换标是更好和神州数码区分开来呢？谢谢。
柳传志：在企业求生存的时候，真的就是在求活命的时候，可能更注重产品本身怎么能销得出去，产品怎么能够受到人的喜欢。但现在当继续往大做，往长期做的时候，企业的形象就格外地重要。因为你产品不停在换，你企业的形象可能那就是要牢固地树立起来。所以在这时候呢，怎么能够给人一个人家更喜欢的名字，更喜欢的标识，或者说更好看的衣服其实就挺重要。我觉得大概事情就是这么统一起来的，谢谢。
观众2：那刚才元庆他所说这个东西很大的程度是为了海外市场来考虑，但我们从网上得到的信息，就是海外市场的收入只占联想收入的3％不到。那请问这次大张旗鼓的行为是不是有点过分了？难道这次换标它醉翁之意不在海外，而在为了给股市一种信号，是一种刺激的概念行为吗？
柳传志：其实，联想在提自己愿景的时候，把国际化放在愿景里边的一条，就是我们一定要走出去。但是，在真走出去怎么走法呢？作为这么大一个企业，它一定要做很多的战略分析。其它的事情不说了，头一件事情就是说，现在这个牌子走出去就不行了。因为叫Legend的名字的公司在各行各业里面据说有一百多家，从法律、从方方面面就是不能再叫Legend了。因此我们在英文的名字，必须要改一个。那既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧？一定总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传，我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做开。所以人们对Legend没有什么很深的印象，这时候换，这个公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫Legend的时候，到那时候再换那可就真的是损失大了。
观众3：你好杨总，国际化的道路也不是一帆风顺的。很多比联想更有实力的企业都在这些问题上遭到了很大的阻碍。比如台湾的宏碁，它曾经是联想的一个标杆企业，它在国际化道路上遇到了很大的困难和挑战。所以我们想问一下，联想为什么？而且它又凭什么想把自己变成一个国际化的品牌？
杨元庆：我想不能够因为我们有困难，我们就不去作为。把联想发展成一个全球化的企业，国际化的企业，是联想两代人的一个共同的愿望、一个理想。那么这里边，当然我们比你还有更加清醒的认识。就是我们要全球化国际化的话会遇到的阻力是难以想象的，当然这里面我们不想成为先烈，但是我们希望我们自己是一个先驱，我们会很好地去衡量我们自己的优势、劣势的地方，怎么样扬长避短打到国际市场上面去。
观众4：你好，我还有一个问题想问一下杨元庆先生。就说你现在更换标识是一定为国际化来做准备的，那我想问一下，您国际化的第一步是想把联想哪一块儿业务去进行国际化？谢谢。
杨元庆：我们品牌切换应该说是国际化的一个必要的条件，而且是第一步。完整的国际化的策略我们正在制定当中，还不仅仅包含您所说的打什么产品，还包括我们应该首先进入到哪个市场。我们用什么样的业务模式在这个地域的市场上面，去经营什么样的产品。所以这些方面，我想我们还要更细致地规划以后才能告诉大家。
主持人：刚才有观众提到宏碁的品牌战略化的问题，我们正好也连线了李焜耀先生，他是宏碁的创始人之一。李先生您好，我们刚才有观众提到宏碁的品牌国际化的问题，现在联想其实也是在做品牌国际化的这件事，所以您有什么自己的见解和看法？
李焜耀：IT产业是非常国际化的产业，不管它的技术，或者是它的所有的市场的特性，全世界都大致是这样的。这么一个企业我想绝对没有办法单独靠一个国家和地区的市场来生存，联想往国际上走的路是一定不可避免的。我们也知道联想现在在国内的市场份额已经达到百分之二十几，在国内再继续成长的空间可能非常小，难度非常地高。倒不如在国际市场上去争取其它地区的份额，可能这个效果比较好，那我们明基在国际市场上已经活动了非常的久。我们一开始不论是宏碁、明基都是在做国际市场。所以我们感觉一个企业到国际市场经营，绝对是变成一个全球化无国界经营的企业是一定要走的一条路。问题就是说，一个企业适当的时间进入国际化的经营，应该说它的资源实力累计到什么程度才来做，这个才是比较需要去值得注意的。我觉得联想今天的规模，可能是一个不得不面对的一个严肃的问题。但是不管怎么说，作为中国人的企业，我们很乐见更多的中国人的企业一起来推动国际化，推动中国的企业名扬世界。
主持人：李先生，您这品牌叫Benq是吧，这个是个自造的一个字。联想这个品牌叫做Lenovo，也是一个自造的字。您对这两个字之间有什么评价吗？都是自造出来的字。
李焜耀：我们造出的字主要是宣扬品牌的内涵，我们今天看到联想走这个发展，实际上我不晓得是不是也有受到明基的一点影响。我们在2001年12月我们也换了品牌，然后也利用这个在中国地区向全世界发表这个新品牌，定位这个新品牌开发。我们赋给它一个很感性的内涵，就是要享受快乐科技，我们英文名就把它解释成Bring Enjoyment And Quality to life，挑了这几个字最前头的B E N Q，四个把它凑出来。实际上，当时我们在选择品牌的时候，英文字母的组合我们都希望它越短越好，因为这样客户能够记得住，消费者很容易能够了解到。我们很幸运地挑到这个英文，刚好符合我们的内涵。联想今天这个Lenovo我想应该也是蛮独特的，听起来，刚刚有一位朋友说有点拉丁风味，对品牌来讲比较重要的它是不是有全球化的感觉。
杨元庆：挑一个英文名称的话，尽管感觉上像挑件衣服一样，但的确也不是那么容易就挑出来的。我们是从一百多个名字里面最后挑出了五个，五个再全球去注册，最后就那么一个能够注册上，所以你不选择它也只有必须去选择它。
主持人：元庆，品牌标识更换后面的整个国际化的战略思路有没有形成？
杨元庆：我们说品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，但是合法以后，并不意味着我们马上就可以去做去，我们还要认真地去进行规划，目前还没有一个非常清晰的完整的一个规划出来。
主持人：现在是兵马还没动，但是这个决心已经表了，是这样一种状态，是吧？
杨元庆：对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重要。如果你不去寻求这种全球化的话，其实你是很难保持在一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的问题。
柳传志：我们在1997年的时候实际上已经，当时我已经部署了向国外，特别是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。后来在1998年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到台湾去访问。访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个很大的触动。就是像宏碁等等这些企业本身，在他们规模制造的能力都是已经很不错了，研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，很辛苦，不算很理想，他们到美国那支就铩羽而归了。在这种情况下，我们就分析了联想这个情况。其实中国市场实际上已经国际化了，就是国际上的大的企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，然后集中做这块。
主持人：李焜耀先生，您对柳总的话有什么要交流的吗？
李焜耀：宏碁早就做国际化，品牌的国际化已经做了二十多年。这二十多年来，坦白说是非常得辛苦。我感觉几个主要的原因，第一个就是说当企业规模还小的时候，适不适合做国际化。因为国际化一下要散布到非常多的国家去，管理不同的国籍的人，不同的文化，接触不同的消费者。一个企业有没有足够的实力经营这么复杂的企业。第二个就是说，企业在走国际化的时候，它所面对的是整个世界级的，当地的最大的企业，最有竞争力的企业。在这里面自己要发展出一个独特的竞争优势，没有这个竞争优势，要进入大环境里面竞争是非常困难的。所以宏碁在过去，我们也可以说当初资源能力还不够的时候就做太广泛的国际化，才造成这方面的困境。第二个是认为跟整个IT产业的特质很有关系，IT产业本身跌价跌得非常的凶。所以物流的管理如果没有做好，可能在最后，在物流的损失会超过在销售上面所获得的这些好处。在这里面，也是一个管理上的课题。要有能力，一个国际化的企业必须要有能力做全球化的运筹管理，才有办法解决物流的效益不会受到亏损。我想这是我们过去的很重要的两个体验。所以联想今天要走国际化，我想这个是非常重要的一个课题。
主持人：我刚才听到李焜耀先生也谈到说大家务必要小心，这里有很多现实的问题。所以我想知道走国际化道路这件事，是企业势在必行的一条道路，还是只是一个企业家的一种理想状态？
柳传志：你先说我补充吧。
杨元庆：我的意思其实已经很明确，两方面结合，两方面都有。一个是，就是包括一个企业的抱负，企业家的抱负，甚至是一个民族的抱负。另外一点就是企业发展的必然。你如果在一个国家里面，尤其是在中国这么大的一个市场上面占到一个很领先的位置，很大的市场份额，发展到这样一个阶段的话，要寻求再下一步发展的时候，你必然要考虑是在国内再去继续增加份额它的代价大，还是到海外去拓展一个新的市场更有成就。
柳传志：我自己应该讲从两个不同的身份，都一定要希望元庆领导下的联想集团要走向国际化。一个就是，比如我从一个创业者的角度讲。我们在后来的时候，联想做到2000年前后的时候，公司上下连我本人都有强烈的要把企业做大，希望为中国民族争光的决心，这个真的不是一个空话，我们真的是希望这么做。今天选元庆在这儿主持联想集团的工作，那一定是因为，其中一个重要的原因就是他有这样的抱负。他没有这样的抱负我肯定不选他。从联想控股是联想集团的大股东，从股东上要求，就是联想集团要不停地要有营业和利润的增长。这个利润的增长本身，刚才元庆讲到了，实际上在中国的市场范围之内，在IT领域里面不向外走，不可能达到100亿美元的规模。所以从这个角度上讲，他们也一定会做。
主持人：企业做大做强实际上是有很多的战略是可以操作的，比如国际化是一个战略，把企业产品打横了也是一个战略。我不知道两位在座的嘉宾克丽和金碚先生对这个有什么看法？
金碚：每个行业不一样。就联想所它从事这个行业来说，它是必须要国际化的。因为它本身就是一个国际产业，那它这个产业是怎么来的呢？是国外的产业链的分解转移到了中国，然后中国通过联想作为一个企业，把某种程度上国际的资源，包括国际的技术，综合在中国的市场上然后形成了一个企业，然后做了一个很好的一个产品，然后卖到中国的市场。所以在这个意义上，这个行业它本身就是一个国际化的行业。而且中国是个开放的，它在国际化的行业里面，它在竞争的过程中间，它在很大程度上就是国际竞争的，它要和国外的品牌竞争的。在这个点上，这个行业本身就决定了它本身就必然是国际化的。但是现在联想遇到的问题是说，当国内市场已经占有率比较高的时候，是不是需要把我的产品发展到海外去？是这个问题。发展到海外去我认为从远景来讲是必然的，只不过是你选择什么样的路把它东西卖出去。你可以选择在中国，加工更多更便宜出口出去，这是一种办法。第二种办法是说我到海外去设厂，也是一种办法。还有一个办法，我有资金实力，我把国外的企业买来了，然后它帮我做联想也可以。道路是很多。
主持人：现在联想已经是决心已经表了，非要走国际化这个道路。您有什么建议，联想应该用什么方式来做国际化是最佳的。
金碚：我认为联想在中国这个市场上仍然要做扎实，把中国这么大个市场、十几亿人口的市场做得非常地扎实。
主持人：克丽，您是怎么想的？
刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，很成熟的一个产业了。
主持人：您说的包到什么？包到海外去？
刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，刚才柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。
主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的话，您认为会不会有风险呢？
刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很好的。所以我认为联想就应该在走国际化也好，跨国化也好，要专心一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对外经营。所以我认为联想的制造业可以包出去。
柳传志：克丽这经营具体指什么意思呢？
刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说intel inside就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。
主持人：元庆您觉得呢？
杨元庆：根据她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，更加专注在某一个方面。我觉得这个可能要分阶段来看这样的一个问题。比如说在中国，IT产业的以前的这样的一个阶段，其实我认为恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，所以加强了我们这个竞争力。因为这个使得我们更加贴近我们的客户，而且我们生产制造的成本比较低。第二，能够快速响应，就是他需要什么样的产品，我都能够快速地去给他提供。其实今天即使像戴尔这样的在全球经营它们品牌的企业，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它总装起来的这道工序依然是由它自己来把握，而且是它全球运筹。
刘克丽：元庆，可是你发现没有，戴尔并没有经营它的形象品牌，它所有的广告都是打的它的产品的价格，这是我的一个想法。还有一个想法，我不认为你自己想走国际化，或者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是你的一厢情愿。那么还有一厢，就是你自己的实力。我觉得联想可能要重新评估自己的实力。我有一个数据，宏碁在三十个亿美金营业额的时候，就是跟联想一样大的时候，它的国际化是走了回头路的。
杨元庆：因为在这之前的话，中国市场一些特殊情况，就是市场并不是很规范，制造业也没有像今天这样的全都转移到中国来做，所以我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。但是未来的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门有一个群体在做。像台湾的很多企业就是专门在做制造业，而且把它规模做得非常之大，所以它的竞争力非常之强。在这些东西都已经非常发达和完善的情况下的话，如果一个企业选择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它的确可以把制造业拉出来。
金碚：中国现在产业，最强的竞争能力还是在制造环节上。
刘克丽：可是我没有说不在中国制造，我是说联想如果真的经营品牌的话，应该专营一些。而你的制造业很成熟，所以我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。
柳传志：成熟了不正是我们可以赚钱的地方吗？我想经营品牌指的说，比如联想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做响，这是你的经营品牌的意思吧。做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，一种就是说我们靠我们的东西便宜，质量还不错。第二步就是我这个产品性能好，你比如说像现在日本的东西韩国的东西，越来越这样了。这是靠技术，技术领先型。那么当前联想到海外去我们走哪一步呢？一般按目前的情况下，可能还是要先走产品成本比较低，价格比较便宜这一步。要做这一步的话，我凭什么产品成本低呢？我如果不把我制造业的性能充分发挥出来，我怎么能让产品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么来做呢？这里面就是个问题。
刘克丽：其实我认为联想的强项不在于生产，而是在于销售。联想对中国的信息产业的贡献是渠道的打造，而中国能年产一百万个人电脑，两百万个人电脑，三百万个人电脑的公司大有人在，而能卖出去的只有联想。
主持人：那我们想问问李焜耀先生，就大家现在在现场的争论，谈到联想的国际化战略应该怎么走的问题，您有什么样的好的建议吗？
李焜耀：刚刚刘女士这个问题，我比较赞同柳总的意见，就是说今天联想的状况可能有部分的制造自己做。因为事实上我们看到很多国外的大厂像戴尔，它没有做制造，实际上它还是花很多精神，很多的资源在做最后段的组装。对它的竞争力是有很大的影响，而且能够缩短它的物流的速度。当然今天联想如果完全不做这段，它必须有非常好的合作伙伴帮它解决这部分的问题。尤其到国外去的话自己要做制造，那种规模经济没有建立，成本反而更高了。
主持人：那么现在联想如果说它走国际化战略的话，它是这个渠道，这种经营的模式可能也不是一定完全能够搬上去用，同时做这个产品加工也好，或者做其他，也没有完全说应该放弃还不是放弃，这个比重上面你有什么样的建议吗？
李焜耀：在国外来讲，可能更专注于自己的品牌经营管理，这方面可能是比较来得重要的，制造反而是比较不重要。因为这个物流链拉得太长，所以利用当地最好的物流伙伴来配合，我相信会比较好的。就在国外的经营我是比较赞同刘女士的看法。
刘克丽：我关于制造和国际化和本土化，我自己总结了几点，我想给大家说一说、听一听，看看能不能引起一些批判。我认为一个国际化的公司它在这五个方面必须要国际化，第一个就是品牌的国际化、全球化；管理的全球化、国际化；资源的全球化、国际化；配套的全球化、国际化；设计的全球化、国际化。什么是本土化呢？我没有说中国化，我是说本土化。行销一定要本地化；服务一定要本地化；人才一定要本地化；设备一定要本地化；制造业一定要本地化。那可能和我前者说中国是制造业的大国是有一点矛盾，可是我觉得，在这个时候我请联想也好，还有别的企业也好，一定要有自己的实际情况。
主持人：所以我还是很想知道，联想是哪怕有一点初步的想法是怎么想的？
柳传志：在联想在考虑国际化迈出去以前，实际先把中国本土市场要犁深、犁透，在中国国内我们把下盘，像学武术一样下盘扎稳了，使得资金积累要相当得丰厚。
主持人：但在方法上如果做国际化的话，有可能这经验是不能够用的，所以它是完全的因素重新组合？
柳传志：但是资金的积累对国际化也是极其重要的，你得赔得起出去。现在我觉得元庆在企业家里边算是个殷实富户，他兜里有钱。有了这个钱干嘛用？国际化。你比如说不管做好的产品，从技术领先型或者成本降低型你都有点把金子当银子卖的那种做法。你卖的东西得叫人认得你，你比如说同样卖个人电脑机，国外的人干嘛要买你联想的？觉得你中国的这个企业不行，这个质量一定不行。你干嘛呢？你能在做橄榄球比赛的时候，最贵的时候我敢打广告，我敢叫唤，这些东西会逐渐提高你的形象的。还要用各种各样花钱的方式来提高你企业的形象，资金在国际化上实际上是表示一个重要方式。于是最起码我们要在中国国内得把这个东西基础打扎实。
主持人：联想企业已经做得非常大了，那么所积累这些经验可能比资金更重要，因为现在说是如果你有本事，或者有办法的话，资金也会来的。它能不能使这个资金在海外市场发挥更大的作用，这个经验积累怎么来用到国际化上来。
柳传志：除了资金以外，如何降低产品的成本。另外还有做高产品的，高性能产品的话，这个研发队伍本身这个也都是通的。所以说在中国做好，把地犁透，不仅是解决资金的问题，还是有好多相通的东西。
金碚：国际化，你无非就是说要一定的资源条件，对不对？资源条件有两种，一种是可以买来的资源，一种是买不来的资源。这两个东西积累好了以后，你打出去你就有实力了。所以刚刚柳总讲第一我有钱，有钱是什么意思？我缺什么的时候我可以买什么，但是有些东西是靠钱买不来的。比如说什么东西？比如说我的管理理念，我的最骨干的优秀的团队，以及团队之间的默契关系。
柳传志：形成的文化。
金碚：这个东西是买不来的，你也要积累。
主持人：现在我们来探讨一个更深入的问题，柳总您刚才说过我们要走国际化的话，就要把金子当银子卖，但是企业有一个最基本的、一个最硬朗的游戏规则就是利益驱动，利润导向。我不是很清楚，就是怎么着我们到别人国家要这么悲痛地把金子当银子卖，是期望着哪一天我们可以把银子当金子卖吗？
柳传志： 那当然，当然。
主持人：怎么就做到这一点呢？怎么能够做到这点呢？
柳传志：一开始的时候就像联想早期，我1989年1990年在香港卖板卡一样。实际上那就有点，怎么说呢？茅台酒的质量，二锅头的价格，你得让人认识你。当时我们卖的主板，是卖286的主板。286的主板台湾厂商做，做一个主板能够赚五个美元。我这儿就要用更好的材料，做得更好，然后我一个主板赔一个美元。卖了多少呢？大概卖了八千多块主板，赔了些钱。赔了一些钱以后怎么样呢？后来人家海外就是，卖主板的这些代理商本身就知道有这么个公司，他不知道我们赔钱，知道我们产品不错。价钱便宜，人家就卖。然后跟着就该上386了，一上386我一块板子就赚二十个美元，跟着人家认你这块东西，跟着他就做。
主持人：你就开始提价了？
柳传志：所以一开始，一开始的时候所谓拿金子当银子卖，无非是让人认识你。认识你以后，然后自然你就有了赚钱的这种做法。也就是所谓经营品牌，你怎么让人认识你。刚才讲就是买了渠道等等，你得舍得赔。前一段的时候赔的时候不能手软，你钱够不钱？大概就有这个意思。
主持人：我们连线李焜耀先生问这个问题，联想曾经做过把金子当银子卖，最后把它翻牌翻过来，翻得很漂亮。现在又面临这样的问题，首先第一个问题就是，您是不是还同意用这样的战略？第二个问题就是，有没有可能不做这件事，也还能够有什么更好的，又省劲又省力的办法也省钱的办法来做到这个国际化？
李焜耀：我们现在不认为需要这么做，最主要的就是说品牌的定位，品牌的价值，就是消费者有认同。所以怎么能用一个比较好的沟通手段，让人家认为你这个品牌跟产品有它独特的价值所在。当然这个不止是说靠品牌去沟通而已。产品本身是要设计出有它独特的功能跟独特的特色，客户会喜欢的话，再经过很多这些公开媒体的评介，业界的推荐，产生这种加乘效果。不一定非要把金子当银子卖。我们目前在整个像欧洲市场、东亚市场就得到非常大的回响，在这里面我想是整个公司全面的搭配的结果，并不一定要完全靠低价位来切入市场。
主持人：也是说您不是完全赞成现在这个形式下一定要走这一步，要费这么大的成本，或者费这么多的钱是吗？
李焜耀：钱是一定要花的，但是钱并不是用来拿产品的降价这种方式来处理。可能我们宁可花更多的钱来跟消费者沟通我的产品有独特的点，那我在设计上面我下更大的功夫。但是这样的话，我的产品不用卖低价，我也能够进入到这个市场。
柳传志：不恰当，可能容易造成误会。我认为把花钱就称为是金子当（银子卖），并不是指的降价，我指的就是大批的要花钱。
主持人：那刚才您举的例子可是？
柳传志：对，那是早年，但实际上我的总体含义并不是说是为了降价的方法。
主持人：您怎么想？
杨元庆：这里边一个是有一个企业的定位的问题。另外一个，它一定要有自己的技术的实力，你要不断的开发创新型的产品，独特的地方，这样你可以跟人家不去做比较去。
金碚：品牌它的原始的含义就是说差异，我和别人不一样。而这个差异是市场所需求的，认为这个差异是好的，而且这个差异是能够持续，我保持了我这个。你像麦当劳，麦当劳它是没有技术的，但是它在这个快餐里面或者饮食业里边它的特点是非常鲜明的，而且这个鲜明，快、便宜，然后就是卫生。营养不说，反正它营养不好它也不说。但是它是一个很差异的市场，对于其它行业也是一样的。不在于说品牌就一定意味着高贵，品牌就一定意味着顶尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。
主持人：我们现在可不可以连线邓德隆，他是我们的品牌专家。我们看看，如果是打品牌差异的话，您的观点是怎么样？
邓德隆：品牌的关键就在于差异性。我们认为其实品牌它有一个基因，有一个DNA，认为这个品牌的基因是构造一个品牌真正的一个关键。我比方说海飞丝它是怎么样成功的呢？因为它在消费者心目中占有一个核心的一个这样的DNA，就是它代表去头屑的洗发水，所谓去头屑这三个字，构成了品牌的最核心的价值。比方说飘柔，就代表着一种柔顺头发，使头发柔顺的一个价值。那么潘婷，它就是一个营养头发一个这样的价值。沙宣，是一种专业护发的价值。在这种品牌的这种定位之下，它进行会有持续的创新的动作，保持它这种差异化的一种价值。任何一个成功的品牌它都会在顾客心目中拥有一个定位，这个定位我们把它叫心智资源。这个心智资源其实就像企业的油田一样，它会给企业源源不断的动力，会拉动我们企业去成长。
主持人：刚才柳总乐了，是不是他介绍的全是消费品跟IT的行业差别很大？
邓德隆：IT企业也差不多。比如说我们讲到那个SUN，它就是一个工作站。我们讲到苹果，它就是一个家用电脑。讲到康柏它是商业个人电脑，它占有的一个核心的DNA。DELL它就是直销的电脑。像甲骨文，它就是一个数据库的软件。其实它都是有一个核心的价值存在，我补充完毕。
主持人：柳总您乐什么？
柳传志：我乐什么？我不知道头发水里有这么多的名堂说法，从来没关心过。
主持人：人家品牌是白做了。
柳传志：品牌不是给我做的。
主持人：我们现在其实已经到了一个非常核心的问题了，品牌说了半天，企业的品牌竞争力到底是什么？
金碚：品牌的竞争力，它是企业整体竞争力的一个反应一个表现。
杨元庆：我很同意刚才金先生所说的，就是一个品牌的竞争力其实它最终反映的就是企业的核心竞争力。比如说对联想来说的话，我们认为是我们的管理基础，我们的文化基础就是我们的最核心的竞争。
柳传志：我格外补充的就是企业它得长期，它得办得够一定的年头。三年、五年就垮了，当时再便宜也没用。那么怎么这个企业才能长期不垮呢？它这里边实际上还是有个管理基础的问题。就是这个企业，最起码它要有一个好的法人治理机构。董事会该干什么，这都分得清清楚楚，要不然的话它不行。还有就是比如管理理念上、文化上，基础东西其实都还是很重要。咱们中国企业有很多企业在某阶段做得特别好，但是管这部分运作的人啪，跳槽了，这企业一下就不行了。这个IT行业里挺多的吧，对不对？还有的企业内部某些原因，机制的问题使它老振荡，这它又不行了。尽管在一度的时候，它曾经产品以某些东西领先过。所以元庆说管理基础是我们的核心竞争力，是有道理的。
主持人：我们非常感谢今天在场的嘉宾和连线的嘉宾，也感谢我们电视机前关心联想和关心我们中国企业走向世界的观众。谢谢大家，我们下次节目再见。
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