让激励体系发挥最大的作用
企业人力资源管理的核心是通过激励体系的建立，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用。在对企业进行管理咨询的过程中，我们经常听到管理者抱怨“我现在已经无法激励员工，调动大家的工作积极性了。无论怎样使出浑身解数，组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲”。如果情况真是这样，那问题大多出自于管理者和组织，而不是员工本身。
分析该问题的根源，要从两个方面来考虑，一是管理者是否为激励体系设定了价值标准，二是衡量激励体系本身是否真正对提高员工的工作绩效起了作用。
美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，也许在美国、在中国他都并不那么有名，然而他写的一本小书——《世界上最伟大的管理原则》，却比许多名家的长篇巨著还参悟得透。拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们员工的考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的企业或组织而言，其成功的最大障碍，就是企业所要的行为和企业所奖励的行为之间有一大段距离。
激励的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，你就该奖励什么。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就阳奉阴违，投机取巧。所以，作为一个管理者，建立符合企业根本利益和发展目标的、明确的价值标准，并通过激励手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
管理者往往奖励了他们不支持的行为，却没有奖励他们期望的行为。也就是说，你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励更来得有效。企业往往犯这样的错误：我们希望得到Ａ，却不经意地奖励Ｂ，而且还在困惑为什么会得到Ｂ。
企业在奖励员工方面可能经常会犯这样的错误：
☆需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；
☆要求工作的高质量，但却设下不合理的完工期限；
☆希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
☆光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进的和那些威胁要离职的员工；
☆需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
☆光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
☆宣称要建立团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
☆需要创新，但却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为；
☆宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工；
☆宣称鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人；
☆强调按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工；
☆强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取措施，反而惩罚那些专心提高质量而未能完成生产目标的员工；
☆强调管理中伦理的重要性，却提拔一位道德明显有问题的管理者。
所以，在激励体系建立之前，管理者首先要明确企业自身的价值标准和发展目标，并以此作为激励体系建立的依据。
另外一个方面是衡量激励体系本身对提高工作绩效所起的作用，主要从以下三个角度来进行：
首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于大多数员工来说，答案是否定的。原因是多方面的，可能是员工缺少必要的技能，也可能是评估的标准无法准确衡量，甚至可能是认为上级不喜欢自己或对自己存在成见。所以，员工被激励程度低的一个原因是他们认为自己的努力不会得到回报。
其次，员工是否相信高绩效能带来高水平的奖励。许多员工认为高绩效与奖励之间没有多大关系。原因是组织的报酬不是仅仅以绩效为依据，如果奖励的标准是按资历或者是与上级的亲密关系，员工就可能认为绩效与奖励之间没多大关系，因而不被激励。
第三，也是最重要却最容易被忽略的原因，就是员工得到的奖励是否是他们希望得到的。其实无论是Ｍａｓｌｏｗ的需要层次理论、Ｈｅｒｚｂｅｒｇ的双因素理论还是ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ的成就需要理论，都已经向我们说明了这样一个道理：一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的只是加薪；一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬话；员工努力工作，希望能调到大连工作，却被调到了海南。这样的奖励是起不到预期激励效果的。
要想真正发挥激励的作用，必须促使以上三个方面达到均衡，也就是要使三个等式成立：
员工努力＝绩效评估
绩效评估＝奖 励
奖 励＝员工需求
只有达到这种均衡状态，激励体系才能真正发挥作用，保证激励过程的良性循环。