国企改制后激励机制建设初探
全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。
企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。
一、加强和改进整体的激励机制的必要性和重要性
正如江泽民在2002年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”国与国之间的竞争尚且如此，企业与企业之间的竞争更是这样，如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，必须认识到：组织成功越来越取决于该组织管理人力资源的能力。正如惠普总裁维斯•普来特所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”随着加入WTO，我们面临着全球化的挑战；计算机技术与网络技术的进步所带来的是新技术的挑战；对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，这些又带来成本抑制的挑战；为了适应不断又快速变化的内外部环境，组织的管理也要发生一系列的变化，使企业必须面对变化管理的挑战。这一系列挑战无不需要我们企业必须尽快建立一整套科学而有效的人力资源管理激励体系。
二、改制国企建立激励机制的问题
面对上述的一系列挑战，国企如何建立激励机制的问题日益成为企业取得发展和提高国家综合国力重要议题。但是从目前国有企业改制的实践看，国企改制的重点仍主要集中在调整产权结构，规范企业形式上，过多地强调了“产权清晰”，而忽视了“管理科学”。其实，国有企业改制不仅需要在企业的基础形式上予以变革，更需要在企业管理的内容上对国企进行实质性的变革，建立起一整套符合市场经济规律的科学运做模式。
企业管理需要以人为本，能否最大程度地调动员工的积极性、创造性将直接影响到企业的正常运转，更影响到迎接各种挑战的能力。现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心内容是建立起一整套科学的激励机制，完善的激励机制是鼓励先进，鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。
正如前面所述，目前国有企业改制主要集中在产权结构上的变革，而具体的管理模式，比如激励机制依然带有强烈的计划经济色彩，而没有在改制后作相应的变革。这种建立在传统计划经济基础上的激励机制存在许多缺陷，主要表现为，第一，缺乏严格而系统的绩效考评体系；第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性；第三，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。
三、切实建立改制国企的有效激励机制
1、绩效管理离不开绩效考评
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织的经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考评是实现绩效管理目标的重要形式，其主要内容是建立明确可行的绩效目标体系。即企业通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标（KPI）体系，由企业各级管理主管将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。设定员工以及部门的目标应该遵循一定的原则，如果目标定过高，则大部分员工通过艰苦的努力，仍旧无法完成既定目标，会严重打击员工的信心，影响到整个公司的士气，相反，如果目标定的过低，则几乎所有员工都可以很轻松地完成目标，那么显然并没有充分发挥员工的创造性，降低了公司的运营效率，并且也无法区分每个员工能力的差距，从而失去了进行绩效考评的意义。实际工作中一般应该采取Hay Group公司的SMART原则确定绩效目标，具体而言，制订绩效目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：1）目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。2）目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。3）目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。 4）目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。5）目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。
由此可见，绩效考评也是绩效管理的基础，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。有鉴于此，国企改制后有必要建立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。
2、合理的薪酬体系结构是人力资源管理的重要方面
薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励作用。
目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。象对企业成功起到很大作用的是懂技术、善经营、高素质的管理层群体，我们现行的激励机制难以调动这些人的积极性。如就我企业而言，人才流失长期威胁着企业的生存和发展。1995年我厂招进4名大学生，同年却走了8名有实际经验的大学生；1996年我厂招进11名大学生，同年却又走了14名有经验的大学生。我厂为解决这一难题，甚至出台"名牌学校的大学生不要、发达地区和上海生源的大学生不要、成绩突出的大学生不要"的消极政策。至于过去采用签订合同、交高额违约金和扣留人事档案的办法，至今已完全失效。建国以来，国有企业曾进行两次大的工资改革。1956年改革，工程师最高工资仅为工人最低工资的3到4倍。1993年的工资改革，不仅没有拉大差距，相反的是进一步缩小了差距。改革后的差距由原来的3－4倍，缩小至2.13倍。由此可见，长期以来，国有企业实行的是一种简单的论资（学历）、排辈（工龄）的平均主义的分配制度。这样的薪酬制度实际上并没有做到真正的"按劳分配"，更没有达到劳动力再生产的最低价值，有鉴于此，国企应该在改制后，有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起，使得干多干少，干好干坏不一样。
很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，造成优秀人才的大量流失。形成这种形势的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地劳动部门关于工资总额的审批制约等等。但是我们应该看到，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的外部薪资调查，调整自身的薪资水平，保证薪酬具有较强的对外竞争性。
3、切实建立长效化激励机制
激励的对象首先应是企业经营者，这是不可回避的事实。然而，改制后的国企厂长、经理更多地还是以行政领导者自居，或以公务员身份出现。每谈及激励时，往往说的仅仅是对企业员工。实际上，一个企业成败兴衰的关键，是一把手的素质和稳定性。可以说，没有对企业家的激励，就谈不上是企业的激励机制。浙江正大青春宝集团，是由总经理冯根生从一个只有26万元资产的车间起步的企业，他们没有向国家要一分钱，今天已成为拥有7亿资产、年创利税亿元的现代化中药集团。国外传媒将冯根生誉为中国药业的"国宝"，国外企业也曾企图高价聘用这位难得的药业企业家。企业最近进行股份制改造时，曾决定总经理可以认购300万元的股权，然而这一决定却难住了平时只拿工资糊口的总经理。如今，这位为企业操劳了26个春秋的企业家已64岁，即将退出为之奋斗终生的青春宝集团。此事引起了众人的感慨和思考。又如红塔集团前总裁褚时健，经营玉溪烟厂17年，使一个利税本不丰富、名不见经传的普通烟厂，到1996年发展到年创利税200亿元，无形资产332亿元的亚洲第一、世界第五的现代化卷烟集团。不少人讲："没有褚时健就没有今天的红塔集团。"但由于这位被誉为"中国烟王"的企业家对得到合法收益与所创造的奇迹、所做的贡献不对称而感到不平衡，最后铤而走险，走上了贪污的道路。这自然为党纪国法所不容。近几年，不少报刊议论"58现象"，就是指当年艰苦创业的企业家，在大多数国有企业亏损、倒闭、破产的同等条件下，他们创造了辉煌的业绩，成为发展国有经济的功臣，然而到了五十八九岁，即将两袖清风地退下岗位时，他们当中一些人对此心里感到不平衡，个别人带走企业的技术秘密，更有甚者携巨款外逃，故称之为"58现象"。这是十分令人惋惜的！上述所指，不胜枚举。个人犯罪自然国法难容、罪有应得，但我们的政策是否应该确保那些优秀企业家合情、合理、合法的利益所得，以有别于那些把企业办坏了、办糟了的厂长、经理，有别于那些白拿纳税人的钱，而不干实事的大小公务员。这是一个值得深思的问题。纵观全球企业发展历史，任何经营优良和效益卓著的企业，都离不开优秀的企业家。例如，松下幸之助、IBM的沃森、可口可乐的伍德、通用电气的韦尔奇等，他们一干就是十几年，甚至几十年。只有这样，才能保证企业发展的稳定性和连续性。同这些发达国家企业相比，我国国有企业"走马灯式"的更换厂长、经理，其后果是可想而知的。当然，也有少数改革开放以来建立的新的国有企业，有极少数富于"冒险精神"的企业家，他们勇于创新，建立了较为初级的企业内部激励制度。例如，三九集团总裁赵新先，提出厂内1：18的分配制度，大大拉开了分配的等级差距；强调实行"工资能高能低、干部能上能下、员工能进能出"的激励制度和人才流动制度。这些做法不仅激励了各级员工的积极性和创造性，也预防了企业领导"以权谋私"和腐败行为的发生。这些做法不仅对三九集团发展起到了积极作用，而且移植到其他被并购的亏损企业，立竿见影，这些企业很快扭亏为盈。客观地看国有企业要重振雄风，多数企业迫切需要尽快重建和完善内部的激励机制。江泽民同志在15大报告中指出，要坚持推行"按劳分配与按生产要素分配相结合"的新的分配制度。这样，在国有企业中，国家用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、股息和利润；而企业家则按劳动、技术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。十分清楚，企业的剩余不单纯是由有形资产创造的，而以知识、技术和管理所组成的无形资产在现代工业中，特别是在由资源经济为主转向知识经济为主的过程中，其作用越来越大。因此，作为无形资产载体的活劳动占有企业的剩余是顺理成章、合情合理的。当然，考虑到长期以来平均主义的影响，再加上企业普遍缺乏财力的现实，建立完善的激励机制是有难度的。
但是，根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，由上所叙，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，应该多样化和长效化。年薪制、期股、期权、分红权等是解决对企业经营人员的长效激励问题的先进激励方式，其已经被广泛引入民营企业的激励机制，并正发挥着有目共睹作用，但是国企在这方面所做的努力确实很少，尽管这其中有诸多的制约因素，但是激励形式多样化已经形成一种趋势，因此，国企改制后，应该在这方面做大胆的探索，从而使国企的经营者以长效、稳定的行为为企业发展发挥积极作用。
因此，只要我们认真总结改革以来正反两方面的经验和教训，借鉴国外市场经济的实践经验，建立起符合我国国情的企业激励的理论框架和激励绩效的科学评价标准是完全可以做到的。
综上所述，笔者认为国企改制后，主要应该从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系以及扩展有效的激励形式等四方面变革原有的激励机制。