掌握职位评估
职位评估作为薪酬和其他人力资源管理系统的基础，其重要性已得到专业人士的普遍认可。但是职位评估的难点在于实施与应用。通常，自己开发一套系统的成本与难度是很高的，而且不成熟的系统造成的偏差会对后续的薪酬给付或其他人力资源操作带来麻烦。因此，通常一些规范的企业更愿意使用成熟的职位评估系统。
在人力资源管理领域虽然讨论的热点很多，比如战略，领导力，能力体系，企业文化，但不可否认在实际操作中，薪酬管理仍然占据着绝大部分工作量。
我们意识到，在企业薪酬管理过程中，往往有两大问题最为困绕人力资源从业者。一是薪酬方案的制定，一是与员工进行薪酬方面的沟通。我们引入“职位评估工具”针对这两个问题提供一些解决方案。
而有了这个评估结果对于薪酬制定与调整就非常有说服力，显然我们可以用作薪酬沟通的工具。因为职位的价值比较已经一目了然，孰高孰低显而易见，不会有暗箱操作人情偏颇的嫌疑。
职位评估的结果并不止这两项应用，它还可以被用于绩效管理，培训需求分析，组织结构分析，招聘和甄选，职业发展规划，继任计划等。那么这个人力资源管理的基础工具究竟是什么呢？
职位评估是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时在美国有70％以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及为薪酬给付提供依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却并没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家企业使用。2000年，这个评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、实用的职位评估工具——国际职位评估系统（IPE International Position Evaluation）。它不但可以比较在全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性跨国机构和一个二、三十人的小公司如果不经过调整是不能在同一平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为５，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，我们可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
在美世的“国际职位评估系统”中，4个评估因素分别为影响（Impact、沟通，Communications、创新Innovation、和知识Knowledge。）。这是在原先这个评估系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学论证提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究开发中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程中由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通与创新。即使如此，4个因素10个维度的评估系统仍然是市场上最为简易的科学评估系统之一。更何况美世还开发了网络版和软件版以方便企业人力资源管理者的使用。
美世咨询（上海）有限公司为这套评估系统的因素定义和评估方法专门开发了培训课程，不但详细讲解职位评估的应用和职位评估的操作要领，更通过大量的典型案例分析和当场练习、点评强化其操作性。目前已经有80多位企业人力资源专业人士通过严格考试获得了“国际职位评估资格证书”（目前总体通过率为78％），拥有了在企业内部评估职位的能力与资格。这与美世在中国的目标——帮助中国的人力资源专业人士成为企业内部的咨询师——是相一致的。
由于现今阶段国内面临薪酬体制改革的公司越来越多，职位评估是国内原有相对欠规范的薪酬体制向规范合理的薪酬体制过渡的必经程序。理解职位评估的系统，掌握职位评估的方法，也成为现代人力资源专业管理人员的必修课。