业务经理、区域经理和职能经理
跨国公司需要三种专家：业务经理、区域经理和职能经理，另外，还需要一批高级主管来培养这些专家并对他们的工作加以协调。为了构建这种能力，高层管理者必须理解各种专家经理的战略重要性。为了使工作更加有效，业务经理的工作核心应该围绕以下三种角色而展开：他（她）所在组织的战略家；世界范围内资产、资源配置的设计师；跨国交易的协调者。伊莱克斯公司的新总裁，里夫·琼森在他先前作为公司家用电器分部经理时就扮演了以上的三种角色。
另一方面，作为公司的区域经理，不仅要满足当地顾客的需求，还要使东道国政府感到满意，并同当地的、外来的竞争者相抗衡以维护本公司的市场地位。联合利华的各国分公司一直在产品营销战略上奉行创新主义的策略。
最后，职能经理必须注意审视世界范围内的专业化信息，并推动可能会带来跨国机遇和应用的革新。
如果你的组织运作于世界范围之内，你就需要培养三种不同的经理并将他们团结在一个共同的目标之下。
如今，当我们在使用“全球化”这个词的时候很难不带有某种讽刺，沮丧或其它之类的意味。可以验证的是，自二战以来，这个世界已经被意识形态、宗教和猜疑所割裂，并越来越比历史上的任何时候都要显得更加分化和不平等。但无论政治的分界线有多深，商务活动一直在向全世界范围内拓展着，而经理人员也仍不得不考虑如何使自己的企业运转得更加有效且健康。因此，巴列特·克里斯托弗A和戈谢尔·萨曼特拉所提出的问题“什么是全球经理”现在看上去比它在 11 年前被提出的时候显得更为紧迫。同样，他们对这个问题的回答也是非常及时的，他们认为“并不存在某种通用的全球经理”。
跨国公司实际上需要的是三种专家：业务经理、区域经理和职能经理，以及一批对以上三种人进行培育和协调的高级主管。巴列特和戈谢尔提供了有关此四种经理的大量研究例证，并探索了他们要获得成功必须具备的不同技能和洞察力。他们的文章展示了一种管理结构的模型，此模型能够平衡公司在各个地方、区域和全球范围内的需要，这种公司的运行是跨越国界的。
在其海外扩张的早些时期，Coming Glass雇佣了一位前美国驻外大使来领导它的国际部。这位前大使与很多国家的政府都有着极好的联系并能熟练使用多国语言，但是他对Coming和它的业务并不熟悉。与此形成对照的是，ITT（美国国际电话电信公司）决定设立一个庞大的教育计划来“全球化”其所有负责国际电信业务的经理们，从本质上来说，它就是要用全球经理来替代公司的本国专家们。
Coming Glass和ITT最终都认识到他们采取了错误的策略。像近年来其它许多公司为在世界范围内的运作而进行组织重建一样，他们发现那些所谓的“喷气机阶层”③的精英们通常很难融入到公司的主流中去，而且这些公司也不需要一个由有着宽阔视野的监督者所组成，却把精力专注的专家排除在外的国际化团队。
“在当今的国际环境下取得成功”——要实现这样一个十年前就被提出的口号，需要一群高度专业化且紧密联系的经理人，它包括全球业务经理，地区和区域经理，以及世界范围内的职能经理。这种组织结构刻画出了一个超越国界的，而非保守的多国、国际或全球公司形象。在世界范围内的运作单位里，跨国公司将资产、资源和不同的人形成一个整体。通过一种弹性的管理过程，业务、地区和职能经理共同组成一个具有不同观点并能相互制衡的三元组合，跨国公司能够形成它的三种战略能力：全球维度下的效率和竞争力；国家水平上的反应力和灵活性；在全世界范围的基础上支持学习的市场跨越能力。
虽然，依照产品或地理区域而组建的传统组织多少都能够形成以上三种能力中的某一种，但它却不能同时应对这三种挑战。一个新近出现的跨国公司集团正在开始将传统的“总部—子公司”式的层级体系改造为一种专业化却相互依赖的一体化网络结构。对于很多公司来说，严重缺少具备技能、知识和处世经验，能在一个更加紧密且较少具有官僚主义的网络结构中工作的执行者，是他们创建这样一种组织结构的最大障碍。