工作分析面面观
组委会评价：工作分析是每位人力资源总监都逃脱不了的工作，可他做的更细致、更关注、也更延伸。他不遗余力地拿科学的工作分析为所在企业搭建相对完整的组织框架，所做的工作远远超过了人力资源总监的界定范围，引用一句他的话“老板欣赏这种人。”
刘大维
心理学博士，曾担任诺基亚(中国)投资有限公司人力资源总监六年之久，现任英国BP(中国)投资有限公司亚太地区人力资源部经理，负责BP亚太地区人力资源统筹部的工作流程和相关的项目管理，并支持BP北亚的人力资源统筹日常工作的实施和执行。
确定工作的职责、级别、技能，多方搜集信息，不间断的与员工沟通，作为一项如此繁琐的行为，企业应不应该如此兴师动众的做工作分析？
英国BP(中国)投资有限公司亚太区人力资源部经理刘大维给出的答案是肯定的。“工作分析是人力资源管理所有活动的基石和导向，只有做好了工作分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调 整、开发等职能提供前提和依据。”刘大维如是说。
工作分析的准备阶段
所谓工作分析，就是通过一个系统的正式的程序来研究一个工作，获得有关组织中的每一个独特的角色的重要的和相关的信息的过程。这些重要信息包括工作或角色的任务，职责以及对胜任工作所需要的人的要求。
企业进行工作分析的首要条件是应该先弄清楚“为什么？”刘大维认为，盲目进行工作分析，不但会给企业带来很大的人力物力浪费，还会让员工对企业产生一些诸如条理不清晰的负面想法。
工作分析能够为企业带来的价值体现在八个方面：一、建立工作价值的层级；二、存档工作方式和程序以便进行工作培训；三、提供绩效评估的标准；四、区分职位种类并作为职业发展路径的基础；五、在招聘过程中提供刊登广告，选拔人才的标准；六、提供一个可以作为法律法规的依据；七、作为判断某一个工作是否应继续存在的依据；八、作为组织结构设计的要素。
企业在进行工做分析之前，有一些准备工作是必须要做的，首先要确定所需要的信息，只有确定了分析过程中所需要的信息范围，才能在搜集信息的过程中有的放矢；其次要决定信息的来源，然后逐一按照途径搜集；最后要制定沟通的计划，在搜集资料和分析的过程中都需要和员工、领导沟通，制定沟通计划不可或缺。
搜集工作信息
“在工作分析的具体实施过程中，搜集信息和沟通是非常重要的。”刘大维说。
据刘大维介绍，工作信息的来源分主要来源和次要来源两种。主要来源大都是通过与员工间的沟通取得的，而次要来源基本是从企业的一些政策、法规、文件等途径获得的。
一般情况下，工作分析的主要信息来源可以通过如下途径获得：
第一，直接观察，适用于周期短而且手工的重复性强的工作。直接观察需要经过从其他方面收集资料、大致确定所要观察的工作行为、开始观察前向被观察者解释整个过程、尽量避免打搅被观察者的工作并观察工作全过程、进行观察之后的面谈以进一步明白工作、同上级核实结果等六道工序。优点是观察可以比较容易和快速的实施以明确任务和行为，缺点在于比较费时费力，所获得的信息可能不足够编制工作描述，该方法不适用于级别高一些的工作。
第二，个人面谈，要求工作分析人员同任职者通过一对一的结构化的谈话进行的对工作内容的回顾描述(如果工作还没有任职者，则同上级进行面谈)。不太适用于生产线的工作，更多用于专业人员和管理人员。这种方式的优点是可以得到准确的工作描述，通过任职者及其上级的参与使工作分析的过程得到认可及接受。缺点也是比较费时费力。
第三，小组访谈，是工作分析人员同一组任职者通过结构化的谈话进行的对工作内容的回顾描述，适用于不可能同所有的任职者进行个人面谈的情况。“当需要一个被访者回答的样本和资料显示被分析的工作的内容和级别基本相同或只有微小差异时，小组访谈的方式比较适合。”刘大维说。
刘大维建议，小组访谈除了需要遵从个人面谈的程序及注意事项以外，还可以邀请技术专家参与访谈。小组访谈的优点是可以得到准确的工作描述，而且由于综合了多方信息，结果会更有效。缺点是访谈可能会变成一场抱怨倾诉会，信息也可能被个别被访者所主导从而不能反映真实情况，而且也存在有些能提供真实信息的人可能没被邀请，而有些被访的人可能并不了解被分析的工作的情况。
第四，问卷，分开放式问卷和结构性问卷两种，两种类型的问卷都可以网上填写。其中，开放式问卷几乎适用于除了生产操作的所有工作，但对于专业技术，管理和高级管理工作最为适用。
“当为了多方面人力资源管理的目的而需要有关工作的具体任务、技能或行为的详细资料时，当组织拥有足够的计算机、人力和财力资源时，结构性问卷都可以派上用场。”刘大维介绍说，结构性问卷几乎适用于所有工作，但通常更适用于低级别，生产操作类型的工作。
工作分析的沟通
员工的接受在工作分析的过程中非常重要。如果管理层没有将工作分析的目的很好地沟通，将会对员工和雇主之间的关系造成负面影响。
“在工作分析实施的过程中，公司应该考虑对员工及经理的必要沟通。实施沟通的方式应符合公司的战略并提及工作分析的程序。在这一过程中，要特别注意组织文化对于沟通战略的重要影响。”刘大维说。
沟通的第一步就是设计一个沟通的战略计划：包括沟通的对象、方式、内容、时间、地点、沟通负责人等。其中，沟通的方式很重要，有小组沟通会，包括组织同经理的小组会、安排员工信息分享会；各种宣传资料，包括公司高层发给员工的公告信、员工通讯上发布的文章；信息反馈，包括在适当的时间向参与者提供反馈、向参与者和工作分析委员会成员发送来自公司高级管理层的感谢。
“不管谁将参与到工作分析的过程中，工作分析应该是一个有逻辑的，一致性强的过程。”刘大伟说，工作分析的参与者有最清楚自己工作任务和职责的细节的任职者，可以提供更客观和一致的工作分析方法的工作分析人员，以及帮助核实任职者提供的信息的上级。
但任何分析都是有误差的，工作分析也不例外。误差主要来源于内容误差、样本误差和沟通不足、不当运用统计程序、不当解释结果等。在开始实施工作分析之前考虑各种工作分析过程中可能的误差来源有助于明了工作分析中现在的问题，将出现这些问题的机会减到最小将有利于工作分析过程的成功。