工作申请表关键项目的选取及评估
一、问题的提出
企业之间的竞争，归根到底，是企业人才资源的竞争，而培植企业人才竞争力的重要途径之一，是企业根据自身的发展需要，适时地从外部获得适合的员工。作为对应聘者初步筛选的常用工具，工作申请表的精心设计和有效使用，有助于迅速、便捷、客观地评价应聘者，起到事半功倍的作用。但国外的研究显示，尽管有约20％的组织利用工作申请表信息作为人员选拔的依据，但不少研究人员和企业主管仍认为该手段的选拔效度不理想，认为相对于较直观、生动、运用起来似又可随心所欲的其他选拔手段(如面谈)，对工作申请表能否帮助主管有效预测应聘者今后的工作行为与绩效水平感到很难下结论，这种看法很大程度上削弱了工作申请表在获取人力资源中的应有作用。
笔者认为，造成上述情况的主要原因在于：
1．使用意图不明确。与面试、笔试等选拔手段相比，对工作申请表的审查评估是否应作为筛选过程的前期必要步骤不明确。当然，由于企业自身条件(规模、行业特点)和空缺岗位要求不同，选拔程序也有所差异。一般说采，规模愈小、技术含量愈低、聘用期愈短，就愈适合过程简单、花费少的程序，而对人才素质要求较高的企业和岗位，程序则须规范和缜密。但据一项调查显示，很多企业(包括一些上市企业)对工作申请表的使用意图比较混乱，多数情况下只是利用申请表来取得求职者的一些背景信息，这实际上是将申请表等同于补充员工资料库的基本情况登记表，而并未当做试图预测员工未来某些重要指标的选拔手段。
2．项目选取的盲目性。表现在：虽然计划通过审查申请表对求职者进行初选，但由于对评估、预测的目标笼统、含混，或者虽然明确了评估、预测的具体指标，但对包罗万象的个人信息中，到底哪些与预测指标的水平呈显著的相关关系，以及相关程度大致如何，未做深入分析和严密推演，这就容易导致在申请表设计上的随意性，用这样的申请表选拔员工，其效度自然很低。
3．项目信息评估不规范。由于没有确认个人信息与经营指标之间的相关性和相关程度，因此对申请表的审查往往停留在表面认识和定性层面上，孤立地或局部地评价个人信息，比如只是简单地评估个人经历，社会、家庭背景的可利用价值，而不是系统、综合和量化地评判，这样很容易因以偏概全或个人偏好导致对人员评价的知觉偏差，也很难在众多的求职者中进行细致可信的比较。
二、工作申请表关键项目的选取方法
工作申请表关键项目应具有预测求职者未来工作绩效的作用，即二者高度相关，这就要求选取手段本身应具有严密性和可靠性。因此，在数据较充分的情况下，分析计算法最为理想。如若大量数据不易取得，则可以考虑运用经验法。
(一)计算分析法
运用分析计算法选取工作申请表关键项目，是在企业较完善的人事档案管理工作的基础上，选取足够数量的员工资料，经过一定方法的统计分析，判断项目信息与员工绩效指标之间是否存在相关性。目前常见的做法，是将某项目上不同表征的老员工在一定时期内的平均生产率水平进行比较，如存在显著差距，则可以认为此为关键项目 (如图1)。反之，项目信息——生产率水平成随机分布，或不同信息员工的平均生产率水平接近，则不宜作为雇佣筛选的项目。
从表面上看，这种思路似乎围绕企业的基本目标，抓住了项目选取的要害，因而较为流行。但笔者认为，该方法的最大问题在于，现代人力资源管理强调 “雇用恰当的人”而不是一味地 “雇用最好的人”，相应地，在岗位分析基础上形成的岗位规范，也主要是反映了企业对特定岗位任职资格的基本的、底线的要求。“雇用恰当的人”反映了企业在雇用决策上更为现实、经济和成熟的态度，而单纯考察生产率水平之间绝对差距的做法，实质上隐含着“雇用最好的人”的观念。我认为，追求利润最大化，意味着企业关心的不仅仅是用什么样的人来获得什么样的生产率水平，还应考虑以多少雇佣成本来获得怎样的人、怎样的生产率水平，即如Edward P．Lazear所言：企业追求的应是单位产量的成本最低或单位成本的产量最高，狭隘地讨论低雇佣成本或高生产率都可能导致错误的决策。
据此，我们可以将图1修改如图2，确认某项目是否可以作为筛选依据，不是取决于其不同信息表征之间生产率水平的绝对差距是否显著，而由单位生产率水平的雇佣成本或单位雇佣成本的生产率水平即成本效益是否有显著差距决定。
(二)经验法
多数情况下，企业取得足以说明相关性的必要数据，可能十分困难，对人事工作不尽完善、不够细化且缺乏专业分析人员的中小企业，或工作产出、绩效水平不易度量的管理型岗位，尤其如此。此时，可以考虑使用经验法，即根据富有专业经验、熟悉岗位情况的相关人员的思考、判断，确定与岗位工作绩效密切相关的关键项目(见图3)。尽管这个过程没有集中的、显性的数据计算，但其实也隐含了判断者各自进行的一系列模糊分析，形成对各项目与单位成本效益是否相关、相关程度如何的大致假设，因而不失为简便易行的方法。运用这种方法的关键，在于判断者对岗位情况必须十分熟悉，才能形成较为一致的、与实际情况更吻合的直觉判断。经验法既可以单独使用，也可以与分析计算法混合使用。
如何获得有说服力的原始判断?基本形式有两种：一种是主管人员判断，这种方式的优点是，充分利用了企业自身资源优势，即主管人员对本部门岗位情况的熟悉，省时、经济；另一种是采取德尔菲专家法，即利用专家精深广博的专业知识、管理技能，尤其适用于对通用型岗位的判断，但这种方法往往周期较长，费用也大。笔者建议，有条件的话，可以同时使用两种方法，效果更佳。
即便如此，柑对于求职申请表有限的项目设置来说，通过上述渠道收集的意见仍可能十分分散，需加以处理，获得数量适宜的最终方案，处理方法可通过表2进行。表中：
比重=某项目选择人次／专家或主管人数X限选项目数
为使各项目预测功能的实际差异在统计结果中得到合理体现，同时保证选取方案的权威性，要求参加经验判断的主管或专家一般不少于10人。汇总的意见按表2方式处理后，根据“比重’’栏数值由高到低确定前15项为关键项目。
三、求职者申请表信息评估方法
求职者填写在申请表关键项目栏的具体信息，经合理评估后，作为企业雇佣决策的重要依据之一，这是设计和使用申请表的最终目的。那么，如何评估一份求职申请表?这里，需要明确三点：
第一，需要评估的关键项目，其符合岗位任职资格的信息表征应是多元的。实际上，在企业岗位规范中，描述的任职资格，大多数应视为是岗位的基本或最低任职条件，而非惟一性条件。同样，工作申请表关键项目可以分为两类，一类项目，由于其符合任职条件的信息表征是惟一的，因此不需评估，可直接作为筛选的必要条件；另一类项目，其符合任职条件的信息表征则是多元的，通常是对求职者这部分项目的填写信息进行评估。
第二，假设就业市场是买方市场，空缺岗位有足够的符合基本条件的人选。这是实施上述工作的前提。相反，倘若劳动力供不应求，花费很大气力、精心设计申请表并评估符合基本条件的求职者，就无必要。
第三，系统评估求职者申请表诸项目信息。申请表的诸项目、项目的诸信息表征对企业的经营指标均有不同程度的预测价值，而不同的求职者，在不同项目上的比较结果，也不尽相同。因此，对符合第一类项目条件的求职者，应系统而不是单独评估其第二类项目信息。依据对求职者所有第二类项目信息的评估总分，来确定求职者申请表的排名。