衡量主管的工作绩效
主管的任务在完成企业所交付的各项工作目标。但是主管完成目标的工作绩效是如何来的呢﹖也就是说，主管的工作绩效结果应该是怎样呈现的。直觉上，我们会从主管本身的工作能力与经验来预估判断他的绩效结果。因此会认为有较高经历与专业背景的主管，应该会比没有这些条件的主管有更好的工作绩效。 但是在实务运作上，我们却往往会发现有不少的主管，本身虽然拥有专业知识与技能，并且在过去担任非主管职务时的表现也相当优异；但是当转为主管职后，却无法继续保持良好工作绩效。当很多企业在面对这样的情况时，通常很自然的反应是认为当初对这位主管在专业知识、技术或能力的评估不足，因此无法像过去一样的有好的绩效表现，解决的方法当然就是给予培训。所以我们看到很多会计经理参加会计专业的培训，生产部门主管参加ＴＰＭ的培训。当这些主管增强了本身的专业知识、技术与能力回到工作岗位后的实际情况是如何呢？他们的工作绩效真的有了明显的改善吗？经过一段时间的验证，可能结果还是无法令人满意的。 从非管理职转任到主管职，对于主管的挑战是相当大的；因为除了专业知识与技能外，担任主管还必须要能够清楚的将企业的愿景、任务目标清楚的向下转达，此外也要能够考量部属的能力与特质将任务进行分配，同时激励提升部属工作意愿，并且要能够准确的与部属进行工作绩效反馈沟通，协助部属解决绩效的问题，更要能够为企业培育部属，这些挑战对于新手主管来说都是比较陌生的。对那些习惯运用本身的能力完成工作的新任主管来说，面对部属无法完成任务的情况下，需要不断沟通与激励的过程，很容易让他们觉得挫折不已。要解决无法完成任务最好的解决办法，就是主管自己接手跳下去解决。可是非常现实的问题是，主管一天能够工作的时间和部属是一样的。在有限的时间内，主管要同时处理本身的工作，以及那些部属无法完成的工作，这样蜡烛两头烧的结果，主管的工作绩效，也就只能和那些无法完成工作的部属一样了。 如果我们把称职的主管的条件做分析，有三个要素是成功主管不可或缺的，那就是：明确有效的领导能力、解决事情的能力、以及管理人的能力。企业除了在高阶主管的接班上会愿意花较多成本时间来进行考核评估外，对一般基层主管的晋升上，通常只会考量目前绩效与所具备的专业知识、技术与能力，也就是我们所说的解决事情的能力。这样的现实，多少必须冒着主管晋升后无法胜任的风险。因此我们会建议，所有主管应该要培训的不是专业的知识与技能，而应该加强的是领导力与人员管理的能力提升。甚至有些公司在主管晋升前，会先要求参与相关的培训，例如在美国流行的ＯＴＰ课程、日本企业普遍用的ＭＴＰ课程，或是笔者任职的瑞迪企管本身所规划的ＭＥ课程等，都是希望在主管上任时，已经具备带领团队工作所需要的能力与技巧。 管理者对于企业的贡献，应该是来自于他们的判断与影响力，而非他们实际投入工作操作的时间。你依然认为亲力亲为是主管完成工作目标的最后一道防线吗﹖当你发现担任主管职务后，工作绩效忽然快速下降时，你认为该如何解决呢？