现代管理工具TPM
三星与TPM
三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司一一深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显像管17英寸CDT单线日产量超过1万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。因此深圳三星视界每年都被韩国三星集团评为全球经营效益最好的一家子公司，而且连续三年保持全行业世界最好。
正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的辉煌。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理法宝——TPM，即全员生产保全(Total Productive Maintenance)。三星集团1988年从日本引进TPM，推行15年未间断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。
TPM的神奇魅力
TPM自日本诞生起，就显示了它的威力。理由很简单，因为TPM一开始就是以提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。
案例1
深圳某公司从1997年开始成功导入 TPM，获得了惊人的成果(见图1)。
除了图中显示的数据变化之外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。 通过导入TPM，还取得了如下无形的成果： ●企业形象方面： 明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。 ●企业文化方面： 建立先进的革新文化； 形成活性化的企业文化。 ●其他方面： 全员意识的彻底变革； 上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂； 增强了员工自主管理的自信感； 改善成果使员工有成就感和满足感； 技能水平明显提高； 作为一种营销手段稳定客户定单。 案例2： 位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。公司通过 TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高 30%、不良减少40%的显著效果。 要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果， TPM也就得不到持续的支持。 TPM具有广泛的适用性 由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业迅速推广，20世纪80年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等产业。 毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法(见图2)。
如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年或5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。 TPM自20世纪70年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。 20世纪80年代传到韩国、台湾等国家和地区，20世纪90年代中期进入中国内地。 TPM的九大活动 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动(如图3所示)
第一,TPM的基石——5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练 教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。 第三，生产支柱——制造部门的自主管理活动 TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 第四，效率支柱——全部门主题改善活动和项目活动 全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。 第五，设备支柱——设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好地操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。 第六，事务支柱——管理间接部门的事务革新活动 TPM是全员参与的、持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。 第七，技术支柱——技术开发部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是技术开发部门的情报管理活动，从设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。 第八，安全支柱——安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第七大支柱，并不是安全的重要性排在第七位，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。 第九， 品质支柱一品质部门的品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。 以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的大力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。 TPM不是单纯地提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。
附一 走近TPM 随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是上世纪50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能、误操作、延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。 为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，找到—厂设备管理的科学方法，称之为“生产保全(Productive Maintenance，PM)”。这就是 TPM的雏形。美同的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。 二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装(Nippon Denso)公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动。电装公司经过两年多时间的探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(Total Productive Maintenance，TPM)”。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80—90%的员工都参与了此项活动，于是在 PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。 1971年TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部 TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。 随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(Total Productive Management)”。 关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TPM是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱，为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营 (Total Profitable Management)”。 附二 TPM的一般推行步骤 1．在导入准备时期经充分准备之后，开始实施导入 TPM。根据企业的大小不同有差异，从第(1)阶段的企业现场预备诊断到第(3)阶段的准备时期的完备，一般需要1—3个月。若企业已经开展了TPM活动，则可以随即进入导入实施时期，此阶段一般需要2-3个月。之后，进入落实期，这里将正式展开TPM的STEP阶段活动，企业内部小组织活性化也将在这里集中体现。这个阶段花费的时间最长，一般需要2-3年才能得到落实，大型企业集团有时需要3年以上、甚至5年的时间，像韩国三星自1988年导入TPM后，至今15年从未间断推行。在升华时期的第（15）阶段TPM的升华，将展开挑战零缺陷活动。 2．以上列出的两种不同的程序，是根据企业的状况可以有所选择，在15个阶段中，第(1)与第(2)阶段可以调换次序进行，第(2)和(4)阶段也可以合并进行，第(7)-（14）阶段即 TPM的八大支柱活动，是因企业的特点和推进革新的程度在取舍后，以三支柱或五支柱等形式进行，也是完全可以的，因此推行TPM几乎没有固定的一种模式。最后要强调的是这一切都必须建立在5S活动基础上。
除了图中显示的数据变化之外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。 通过导入TPM，还取得了如下无形的成果： ●企业形象方面： 明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。 ●企业文化方面： 建立先进的革新文化； 形成活性化的企业文化。 ●其他方面： 全员意识的彻底变革； 上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂； 增强了员工自主管理的自信感； 改善成果使员工有成就感和满足感； 技能水平明显提高； 作为一种营销手段稳定客户定单。 案例2： 位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。公司通过 TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高 30%、不良减少40%的显著效果。 要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果， TPM也就得不到持续的支持。 TPM具有广泛的适用性 由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业迅速推广，20世纪80年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等产业。 毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法(见图2)。
如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年或5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。 TPM自20世纪70年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。 20世纪80年代传到韩国、台湾等国家和地区，20世纪90年代中期进入中国内地。 TPM的九大活动 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动(如图3所示)
第一,TPM的基石——5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练 教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。 第三，生产支柱——制造部门的自主管理活动 TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 第四，效率支柱——全部门主题改善活动和项目活动 全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。 第五，设备支柱——设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好地操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。 第六，事务支柱——管理间接部门的事务革新活动 TPM是全员参与的、持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。 第七，技术支柱——技术开发部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是技术开发部门的情报管理活动，从设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。 第八，安全支柱——安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第七大支柱，并不是安全的重要性排在第七位，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。 第九， 品质支柱一品质部门的品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。 以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的大力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。 TPM不是单纯地提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。
附一 走近TPM 随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是上世纪50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能、误操作、延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。 为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，找到—厂设备管理的科学方法，称之为“生产保全(Productive Maintenance，PM)”。这就是 TPM的雏形。美同的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。 二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装(Nippon Denso)公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动。电装公司经过两年多时间的探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(Total Productive Maintenance，TPM)”。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80—90%的员工都参与了此项活动，于是在 PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。 1971年TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部 TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。 随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(Total Productive Management)”。 关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TPM是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱，为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营 (Total Profitable Management)”。 附二 TPM的一般推行步骤 1．在导入准备时期经充分准备之后，开始实施导入 TPM。根据企业的大小不同有差异，从第(1)阶段的企业现场预备诊断到第(3)阶段的准备时期的完备，一般需要1—3个月。若企业已经开展了TPM活动，则可以随即进入导入实施时期，此阶段一般需要2-3个月。之后，进入落实期，这里将正式展开TPM的STEP阶段活动，企业内部小组织活性化也将在这里集中体现。这个阶段花费的时间最长，一般需要2-3年才能得到落实，大型企业集团有时需要3年以上、甚至5年的时间，像韩国三星自1988年导入TPM后，至今15年从未间断推行。在升华时期的第（15）阶段TPM的升华，将展开挑战零缺陷活动。 2．以上列出的两种不同的程序，是根据企业的状况可以有所选择，在15个阶段中，第(1)与第(2)阶段可以调换次序进行，第(2)和(4)阶段也可以合并进行，第(7)-（14）阶段即 TPM的八大支柱活动，是因企业的特点和推进革新的程度在取舍后，以三支柱或五支柱等形式进行，也是完全可以的，因此推行TPM几乎没有固定的一种模式。最后要强调的是这一切都必须建立在5S活动基础上。