外企人才管理
21世纪，人力资源问题成了企业管理的热点问题，如何吸引人才，留住人才，创造条件以发挥人才潜能，成了人们研究、探讨的热门课题。在这方面，外国企业特别是成功的跨国公司许多成功有效的经验，值得我们认真思考、学习借鉴。
人才是第一资源
当人类迈进新经济时代，即“知识经济”时代，科学技术的突飞猛进，人及人的知识、智力达到前所未有的重要程度。企业越来越离不开掌握高新技术的人才，人力资源成为决定其它资源的第一资源。IBM公司总裁说：“你们可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”同样，威廉·波音公司总裁面对公司债台高筑、人心惶惶、进退维谷的困境，想到的不是所有人都认为的必然之策——裁员，相反，他大声向世人宣布：“不！把人留住，就是把一切都留住了。”
人才本土化战略
随着资源管理领域发生的巨大变革，人力资源管理与开发成为企业管理的核心，进入了战略人力资源时代。从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和公司的总体经营战略联系在一起是近年来发展的主要趋势。外国企业的人才本土化就是这一战略思想的具体体现。2001年，十几家外企与数家中国人才招聘网站、报刊组成了联盟，共享信息，互通有无，现代科技合作搜索企业发展需要的人才。以摩托罗拉为例，1997年－1998年，在中国的近15000名雇员中，中方雇员为14700人，外方近300人。到1999年，摩托罗拉加快了高级管理和技术人员本土化的进程，外方的人数几乎下降了近一半。在部门经理这一级别的职位中，中方人员所占的比重已由1997年的57%提高到80%，大事业部经理所占的比重也从30%提高到45%。
人才的推荐选拔
世界上最有价值的公司——美国通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，是一个能把一半以上工作时间花在人事上的经理。他1981年走马上任GE首席执行官以来，重视人的这一信念是无止境的。韦尔奇之所以能对如此众多的形形色色的经理和主管做出睿智的评价，这在很大程度上归功于他在平时就已经见过或接触过他们中的很多人，至少知道GE17万名员工中的1000名高级管理人员的名字和职责。同时，GE的人才选拔还有一个最大的特点是，从来不注重学历和资历，不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家，而是坚持“关键在于你能干什么”的原则。比如，在要从一个约7800名的财务人员中确定晋升入选时，韦尔奇在听取人事部门汇报时，跳过了其他几名候选人，而选择了39岁的丹尼斯·达莫曼。丹尼斯当时的职务虽然比该职位要低两个级别，但由于他处理其他辣手任务的能力给韦尔奇留下深刻印象，故而被选中。因此，GE拥有的都是知识界的精英，被普遍认为是未来首席执行官的“摇篮”。
用“情商”管人
“情商”是人们由情绪而展现出的一种工作能力。心理学家发现，决定一个人将来是否有所成就的诸多因素中，智力充其量只占二成，而在其余80%的决定因素中，宽厚、自信、坚毅等作用不可低估，心理学家把后者称为“情绪商”。所谓用“情商”管人，就是尽力调动人对工作有利的情绪，尽力克服不利于工作的情绪。惠普公司成功经验，得益于该公司创始人休莱特的两条“以人为本”的管理公式。公式1：人才＝资本＋知识＝财富。即：人才是企业无法估量的资本。公式2：博士＋汽车库＝公司。即：尊重每一位员工，尊重个人的诚实和正直，把所有员工看作是惠普的“博士”，将员工视为自己人，“一经聘用，决不轻易辞退”。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用，因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。惠普公司除少量的会议外，任何一级领导人都没有单独的办公室，公司董事长、总经理办公室的大门永远敞开着，欢迎职工来访，鼓励下属直言上述。在惠普公司内部，就像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，不称职务，人与人之间异常融洽，亲切，无尊卑之分，大家都相互尊重，互相依赖。
培训造就人才
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”。为了帮助管理人员增强管理企业的素质和能力，西门子公司特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心，其培训内容主要是针对基层、中层、特别是高层管理者。为了提高全体员工的技能，树立创新精神，整个公司在国内外成立了600多个培训中心，开设了350余种专业，拥有700多名专业教师和近3000名兼职教师，以及最先进的培训实验设备。为适应技术进步和管理方式的变化，培训内容包罗万象，并每年针对各个部门和员工的实际需要，对课题进行20%的调整。同时，西门子公司还给教育以充足的资金投入，在慕尼黑设有培训技术人才的韦纳·冯·西门子学院，每年拨专款资助在高等学校学习的高材生，在企业内开设学习工厂等。通过采取不同的培训方式，使西门子公司在德国同行中技术力量最为雄厚，公司主任以上的领导人都具有工程师以上的头衔，经理领导层中，工程技术人员占40%以上，熟练工人占全体员工的半数以上。西门子公司造就人才的这些育人战略，为西门子公司取得卓越的整体业绩打下了牢固的基础。