什么是管理：一个时常要问的问题
失去了正确的指引，向荒唐的目标挺进，我们一事无成，回过头来才发现走得越远，越无知。
什么是管理
我们总是习惯性地认为任何事情都能做好。所有人都期望组织能够出色地运转。对生活中发生的变化我们越来越司空见惯，谁也不会为汽车业的进步和杂货店货柜上食物品种的变化而大惊小怪。在这个变化的世界中，管理扮演了重要的角色。正如彼得·德鲁克所言：“管理是20世纪成功的故事。”
让我们接下来去思考什么是“管理”？全世界的来自不同组织、不同行业的管理者们都在给“管理”这个动词寻找同义词。这些人有的从事组织管理，有的从事金融，还有的从事市场营销。他们各自都对管理有不同的理解，在了解他们的想法之前，你不妨停下来想一想，写出“管理”的同义词和你对管理的理解。
管理是指
下面列出的词语是人们普遍认为的管理的同义词。你同意他们的观点吗？
管理就是：
计划 实现 听指导 训练 交流
执行 监督 反应 实施 整合*建立和维持
决定 治理 服从 作用 判断 处置
节制 强制 顾虑 控制 利用 改变
引导 规范 操纵 调控 塑造 运行
行动 操作 监管 规定 发展 运作
组织 传授 完成 协调 教育 谋划
领导*合作 许可 激励*检查 指挥
获得 鼓舞 支配 处理 复查 评估
上面列出的只是一部分，它们是很好的代表而已。我们翻开不同的字典查找对管理的定义可以完善上面的序列。兰登书屋字典中对管理的解释是：建立、完成、接管、照看、支配、影响、处理、指导、治理、控制、使用(某种武器)、谋划、料理生意和商业事务、掌管、驾驭、训练。
Funk and Wagnall字典在上述基础上增加了管理的同义词，他们是：引导、约束、领导，通过劝说保持一种期望的状态或情绪，用某些手段是指服从，控制、使……温顺、强行介入、训练。
Oxford Illustrated字典增加了“用奉承达到目的、谋划、成功实现目标、应付”等含义，而Webster’s Third New International Dictionary提供了以下解释：用微妙的方法使之服从、慎重地对待、认真地引导、指导、治理和命令。
我们对上面的词汇作简单的分析。先把带有*号的词放到一边(领导、整合、激励)。我们发现不同的解释都有重合之处，而每一种解释都把管理者和被管理者区分开。这些词都暗示着A对B实施了某个过程。如A对B实施了节制、指导、控制和计划。相反B也对A采取了一系列行动。不同的定义都涉及在一个等级制的组织中A告诉B去做什么。A是施动者，B是受动者，B的行为要让A满意。
建立服从关系
很多列出的词汇特别是表中的后半部分，都反映了建立服从关系的意向。假设管理者有明确的目标和方向，管理过程的最终目的是保证被管理者或者受动者按管理者的指示行动，服从管理者的领导。这是管理者实施指导、决策、训练、治理、教育、监督、评估、检查和控制的原因。
“管理(manage)”是对上述含义的概括。Manage一词来源于意大利语maneyg iare 意思是驾驭，驯服(马)，还来源于拉丁文manus，意思是手。
让我们来想想骑马的过程。如果一个技术高的骑手能够控制马匹完成表演，我们说他“能够驾驭(控制)马匹”。随着骑手技术水平的提高，他越来越能作为“施动者”保证马匹服从他的指令。这使两者的“指挥”与“被指挥”关系十分明确。这对于我们来说是常识，因为骑手明确地知道自己想做什么，而且有能力使马匹服从，尽管马比骑手要强壮得多，两者之间关系的本质是“棋手做出行动决策，马服从这一决策”，永远不能反过来。
还有一个尽管不是很类似的例子也能说明问题。我们考虑驾驭汽车的过程。为了驾驭汽车，驾驶者用手和脚做出一系列动作，目的是获得来自机器的迅速、连续、及时和对称的反应。很多管理者梦想能够想骑马或驾驶汽车那样有效地管理一个组织。他们喜欢易于控制的组织，这样的组织就像一台灵敏的发动机或一批训练有素的骏马。他们希望组织迅速地、不加争论地执行所有决策。而决策的水平和对决策执行的控制力成为他们自我评估的标准。
这里存在的一个假设是“骑手”和“驾驶员”明确地知道自己“想去哪”、“想干什么”。好的骑手和驾驶员知道如何让马匹和汽车达到最佳状态。他们手中控制的东西没有自己的意图和目的，而仅仅是控制者实现自己目标的工具而已。
为了达到这种准确的预见性和控制力，管理者尽可能地缩小“能做的事”和“应该做的事”之间的距离。他们发出一系列的计划组织和控制的管理指令后试图立刻让被管理者不折不扣地予以实现。但是被管理者毕竟不是“马匹”或“汽车”，他们是有自己的愿望、理念和需求的活生生的“人”。人们天生就不愿按别人的愿望行事，至少不会像机器那样自动地“服从”。
命令式的激励
我们放在一边的那组同义词：领导、激励和整合，在某些方面有相同的含义。“领导”一词的实际含义是“操纵”。有“操纵”欲的领导者总是希望下属紧跟自己的脚步，而不考虑其实际的意愿。“领导”的真正内容是设法让追随者按领导者指示的方向行动。
领导权的不确定性理论可以提供一些解释。该理论认为领导者应根据组织所处的环境的变化调整领导风格，使下属保持良好的服从状态，实现既定目标。既然目标是确定的，要解决的问题就是如何让下属实现这些目标。按这种解释，我认为最接近“领导”的同义词是Webster字典中的解释：“谨慎的引导”。
“激励”的涵义中也包含了“操纵”的意思。一个很流行的有关“激励”的科教片是这样开头的：“本篇有关激励，即如何让人们发挥最大潜能。”如果严格的控制和惩罚不能奏效，激励或刺激机制也会有效。我们可以从“组织行为管理”和“人力资源利用”等管理学书籍的名称中看到激励中的“操纵”概念。如果决策已经制定，下面的事就是如何实现了。是通过“控制”，还是“激励”呢？Frederick Hertzberg在其著作《再论员工激励》中这样开头：“无数的论文、书籍、演讲和车间都在痛苦地寻找答案，‘如何才能让雇员按照我们想法行事？’”再读读这句话，Hertzberg在谈“激励”还是“操纵”呢？他对管理激励的理解与Webster’s dictionary中的解释相似：用微妙的手段使之服从。
作为主管，明智的做法是尽量缩小直接领导的人数，否则，你将在手忙不过来时仍然让脚闲着。
——托马斯·马丁
激励是保证服从关系的工具，管理者可以用这个工具实现自己的或自己给组织设定的目标。这句话表达了对激励的偏见。他认为激励的目标是提高生产率和利润水平，这些都是管理要实现的目标。他这些目标也是组织其他成员的目标吗？没有人问工人们为什么对提高生产率感兴趣。他们会因为自己追求成功而提高士气吗？在上述定义中没有提到这些问题，即使是提到了“士气”，也是事后的思考，这时的考虑是建立在利润率之上的，他是对成功的真实检验。
因此不难理解为什么美国一些职业协会反对激励和职位扩容等活动了。在他们看来，这都是管理者操纵工人提高生产率的阴谋，是对工人的剥削。
在理论和实践中，传统上管理建立在对人力资源利用和控制的基础上。我们回顾一下书本有关这一内容的用词——控制的时长、命令的统一等等。为什么不用“激励的时长”和“方向的统一”呢？
人事培训的目的是提高他们对组织做出贡献和落实组织目标的能力。
在New Yorker杂志上登了这样一个故事：母亲是一个心理学家，一天她对儿子说：“把垃圾扔出去好吗？”还没等她再开口，儿子就说道：“没问题，不过请不要用‘激励’的手段让我去做。”
经典的管理理论包括计划、组织、激励和控制，基本的内容是一个训练有素的管理人才如何作组织决策，以及保证组织中其他成员有效地落实决策。
这一理论是“精英”理论，因为管理层只占整个组织人数的一小部分。它是非民主的，因为被管理者对管理层的人选和管理层的决策毫无发言权，或者说有谁领导他们以及工作的目标都是事先确定，并强加在他们身上的。
管理有必要吗？
如果管理本身存在这么多缺陷，为什么不能离开管理来制定和实现组织目标呢？在有的系统中，管理不是一个专业化的职业，人们轮流担任服务的角色。以色列就有类似的社区形态。还有的系统取消了整体管理，在前南斯拉夫，人们不接受统一的管理，而是通过自我管理实现相关目标。
尽管存在很多排斥管理的做法，它仍然是支配组织行动的力量，是什么因素让管理如此的不可替代，它在组织中到底扮演了什么角色？
有人认为管理是前工业时代无用的残余物，如果没有压在头顶上的这层束缚，组织也许会更好地发展。这些观点普遍认为，是精明能干的助手和下属而不是无能的管理层让企业走出困境取得成功。但说来说去，所有想把管理排挤出去的做法都失败了。“管理”向“从自己的灰烬中获得重生的凤凰”那样重新把握主流。为什么管理必不可少？我们可以通过分析管理的具体内容来回答这个问题。
管理的内容
伯特伦·格勒斯在《组织管理》一书中提出：“只要人们想实现一个复杂的社会任务，就必须加强现有组织的力量或创建新的组织，但组织不能自动运转，必须借助管理的力量，如果这个任务的难度加大了，就需要更大、更强有力的组织和更有效的管理。”
在21世纪，管理独立地发展成为一门学科，它给我们建立了“组织”和“专业化”的概念，我们把管理理解为发现问题，用一系列特殊的技术解决问题的过程。
通常我们认为组织具有的等级结构，其形状就像金字塔，经理层位居金字塔的塔尖。这里我们不妨把组织结构化成“沙漏”的形状。经理层处在沙漏的中央，在它之上是持股人、董事会、管理委员会，以及一系列的外部实体，如顾问、监管机构、竞争对手、供应商、客户、赞助商和特殊利益群体。
在来自上述群体的压力下，管理活动为组织的结果和绩效负责。为了在看似残酷的外部环境中最大化自己的绩效，组织必须尽可能地控制各种变量。而在这些变量中，来自内部的那些最易控制的就是具体执行命令的企业雇员。因此，外部环境干扰越大，组织的结构化程度越高，或者说控制力和权力越强。格勒斯曾惋惜地说：“尽管我盼望企业能够在动荡的环境中更加的灵活和开放，实际的结果却是更加的官僚化了。”“现在我认识到了理论家和学者们天真的想法与这个不完美的世界中实际发生的事相差甚远。”格勒斯认为动荡的环境必将产生官僚的机构，那些临时的领导、团队、权力机构都不能取 代它。
面对外部威胁，人们本能的反应是增加控制力。就好比敌人越不可测，我们手中的武器就拿的越紧。所以管理在总体上是排斥“广泛参与系统”的。因为广泛参与系统提高了不确定性，使本来就动荡的环境更不可测，从而增加了管理的难度。
如此说来，管理就是应付不确定性，决定组织如何在变化的环境中发现机遇。同时决定组织如何应对外部环境的威胁。管理之所以不可或缺，源于组织必须对外部威胁和机遇做出反应，环境变动越大意味着不确定性和风险越严重，管理和控制就越重要。在一成不变，不需要动态决策的环境中，管理的角色就是多余的了。
组织迅速有效地对环境变化做出事前的反应离不开管理，但传统上管理被“精英化”了，难道管理只是某个团体甚至某个人独裁的代名词吗？在本书中，我已通过论述坚决地否定了这种观点。
“管理精英论”错误的要害是认为管理者和管理行为过程是相同的概念。只有当少数管理者垄断了管理过程时才存在“管理精英”现象，而管理过程就是指决定企业如何在变化的环境中应对机遇和威胁的过程。
既然不存在集P、A、E、I于一身的天才管理者，管理精英主义定会导致管理失效和整个管理阶层的失败。PAEI模式中的P通常集中在第一线的工人、销售员和会计人员身上，要想组成PAEI式的管理团队需要有合作和协调管理能力的一群人：工人扮演P角色，管理人员扮演A、E和I的角色。管理失败的一个陷阱就是认为管理者都是PAEI(超人)，而工人都是----(木鱼)。
这种在管理者和被管理者之间建立“精英”界线的做法有其历史根源，在今天的社会我们应当重新审视它。
管理精英论的渊源
管理的等级性、排他性和“特权”含义可以追溯到早期的企业形态中。那时，企业所有者和管理者是同一个人。所有者知道(或假设他知道)想要做什么，雇用工人并指示他做这些事。所有者亲自分配、组织和协调每个雇员的工作，雇员们只是机器的延伸和雇用来的“手”。
当所有权和管理权分离时，专业化管理出现了，管理理论也发展了，管理活动代表所有者并对所有者负责。这是假定管理者能够代表所有者制定目标建立执行目标的服从关系。然而当组织膨胀，变成一个官僚机构时，管理的权力越来越大。所有者成了远离企业的股东，如果他们反对企业的决策，惟一能做的就是出卖股份。而本身目的是监督管理活动和表达股东利益的董事会也不能有效地控制管理层了，很多情况下，它们在实质上被高层管理人员控制着。
渐渐地，在这些独立的企业代理人周围出现了精英主义的气氛。人们认为管理者知道或应该知道什么是行动的目标，而管理进程的两个要素——组织和控制，变成了维持服从关系的工具。在这种服从关系中，管理者为组织订立发展目标，确保被管理者服从并执行这些目标。
本书主要分析了非团队管理给组织本身带来的后果，其实，当今许多等级性的管理思想在组织外部也造成了很大危害。一个等级化严重和一味追求服从关系的工业体系严重地威胁到了民主生活。一个多数工作时间里必须被动地服从支配和控制的人根本无法真正地参与政治生活，而在工作环境中控制不了自己的人如何能够左右自己的政治命运呢？工作中被动的人在政治生活中也会很被动。
由于管理过程的非人性化和机械化特点，近年来出现了很多对管理的抨击。人们敌视大公司、大官僚机构和掌握管理权的“精英”。这并不奇怪，人们为什么非得情愿充当管理过程中的“受动者”和决策过程中的“执行者”？你难道愿意成为计划、命令、指挥、节制、控制、约束、支配、操纵和协调的对象吗？
很多学者，如马尔森和盖尔伯莱斯认为，机构管理中的少数掌权者应该受社会和政治的约束，他们几乎不能代表广大股东的利益，他们只能代表自己。人们认为在一个民主的社会中这种权力很大的“利益”集团在政治上是不被接受的。在有关管理的社会责任理论中表达的很多观点都认为应运用政治压力使管理更负责任。
管理层不仅要对股东负责，还要对雇员和消费者负责。管理的权力在不断加大，但它仍是自上而下的精英模式，这背后的理论依据是管理层只代表所有者，而雇员和从属们只是“被雇用的手”。在管理学理论和管理的手段与工具中依然看不到管理层对不同利益团体，包括雇员团体负责的意愿。为了让管理水平适应社会的进步，我们必须改变那些利于形成自上而下精英管理模式的理论、手段和组织系统。
管理团队
我们已经说过管理是一个社会性的、有体系的、预先行动的和目的性很强的过程。
“社会性的”是指管理涉及人和人之间的相互关系和在工作上的合作，在此基础上实现组织赖以生存和发展的目标。
“有体系的”是指系统性和综合性。由于管理是系统性的，决策必然是序列化、可执行、有时间性和有方法性的。而团队的综合性决定必须涵盖组织的任何方面，管理需要控制相关的变量，把握输入和处理的环节，产生预期的结果。
管理是一个“预先反应”的过程，管理活动有很强的目的性，管理行为是依据计划来事先实施的行为，而不是对已发生事件的反应。
如何让单个管理者完成一系列的“预先行动”？预先行动的产生离不开E，系统的运作离不开A，行动被团体的成员接受离不开I，行动生效离不开P。显然，整个行动需要互补的管理团队。那种以个人或几个人独占管理权的精英理论模式值得怀疑。为了提高管理水平，应当让整个组织参与到管理过程中，就像管理学家斯科特·迈尔说的那样：“每个员工都是老板。”
广泛参与的管理理念并不是一个新东西，问题是如何实现。至此，我们讨论了为什么企业需要“参与性管理”或“团队管理”，在下一章和最后一章中我将介绍团队管理在企业中运作的方法。