实施知识管理，先做好觅才与留才！
当人才和资本一样成为流动财，人才的流向将决定了一个企业的兴亡，如果企业无法有效实施知识管理的机制，那么企业的知识将
随着人才的流失而被带走；反之，若企业没有足够优质的人力资本，建立知识环境是极其困难的。因此，觅才与留才成为现今企业最重要的任务之一。
许多人皆同意适度的员工流动率是对企业有益的，然而，当企业尚未形成积累组织知识与经验的有效管理，员工的不稳定性反倒增加了企业的培训成本，以及战略目标实施的困难度。在目前找人难，留人更难的情势之下，企业该如何留住人才的心呢？
先健全组织再找对人
在组织行为学里面有所谓的“隐藏性价值”，并提到若企业建立一个适当健全的文化、组织与管理体系，创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工作环境，激励并善用每位员工，把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来，可能要比先找对的人更为关键，就业市场里面属于顶尖优秀的人才毕竟仅为少数。
当今的社会环境中，员工意识越来越高，所以企业用人的观念也要随之调整。企业与员工之间不仅仅是聘雇关系，“合作关系”才是未来的主流，如果企业与员工之间互不信任，自然留不住人才。然而，纯粹在物质条件上面下功夫，也未必能留住好人才。优秀的人才需要的是成长与挑战机会，如果老板被他们瞧不起，或是没有足够吸引他们的企业文化，都是无法用工资福利绑住人才的原因。
企业文化起作用
靠组织文化来提高人才的留任率，一般而言似乎并不是一件很容易操作的事，而几乎所有针对离职人员的调查与访谈研究中，均显示不对头的文化氛围，是员工放弃现有工作的主要原因之一。因此，当我们一旦深究其逻辑关系，便能得知文化是由组织成员一致的习惯与价值观所形成的，而习惯则必须通过制度来进行员工行为的规范。所以与其要归因于组织文化，倒不如说是制度的设计过于偏重于负面行为的制约，而不是朝向正面行为的促进。
建立一个以员工为中心的工作环境，需要设计一个强调不过分拘泥小节、发展同事关系、提倡团队精神、重视顾客满意的组织制度，自然可以形成一个被员工引以为傲，使工作充满意义的企业文化，如此才能起到留住优秀人才并愿意与公司一起长期发展的作用。
善用员工之间的连结关系
古有俞伯牙摔琴谢知音之说：“春风满面皆朋友，欲觅知音难上难”。留住人才的诀窍，若能运用其难以割舍的工作环境与同事关系，把因为流动率降低而省下来的费用，拿来改善员工在企业的工作环境与方式，并且让员工在公司内能够通过组织力量，获得更具默契的同事关系，势必让杰出的人才彼此产生出“惺惺相惜”的情感，不愿也不舍离开这样的一个美好环境。
在信息科技行业颇具名气的明基公司，离职率甚至不到2%，这样的一个低数值在行业间实属不易。从相关报道得知，明基给新进员工的入职培训期间高达一周，平均每位新员工的培训经费，是相当于将近一个月的工资，训练的内容除了教导好的工作方法与职业知识之外，最大的特色便是通过分组完成任务的方式，培养员工之间的互助精神与革命情感，从一开始就为员工精心布建了企业内部的人际网络。
留住心而非铐住手脚
“天才是放对地方的人才”。反之，或许眼中的蠢材，也极有可能只是把人才放错了位置。IBM曾经在2004年对于全球人力资源展开大规模的调查，发现有些人的离开是由于工作上被放错位置，造成工作上的不满意或是绩效达成不理想，进而丧失了足够的激情与动机所致，所以迫使他们向外寻求更好的机会。
而不少企业采用离职竟业禁止协议，来限制员工把工作中习得的技术或知识，带到具有竞争性的同业公司。其实这未必有效，心理上的吓阻效果远大于实质效果而已，从法律上的观点，除非给予离职员工一定数额的经济补偿，并且也要举出当事人泄漏商业秘密的具体事证，才能成为有效的诉讼要件。因此，与其要处心积虑地把人才留在公司，其实真正留住他们的心才是最符合人性特质的基本原则。
驱动优质人才最好的方法，是运用来自自我价值实现的成就感。要让员工产生“这件事是为我自己而做”的价值观，纯粹物质上的满足有时只会给人庸俗的不良印象。所以，把企业的远景灌输到每个员工的心里，使他们能在真诚、公开的工作环境中，发自内心把公司当作自己的事业来经营，自然能够培养出更多的忠诚人才，相对来说也为企业减少了大量的管理控制成本。
人才策略是知识管理的基础
人才是企业的基础，绝对是每个企业领导的共识。如何容易找到愿意付出智慧、付出血汗的人才，以及留住为公司提供价值与产生贡献的员工，其实绝对不能只把 (培训光盘，公开课，内训) 全部责任推诿给人力资源部门。企业的领导者与高层经理们，应当开始努力思考，觅才与留才是一个相互对应的关系，莫忘“物以类聚，人以群分”这个亘古不变的道理，先让企业成为人才愿意长久发展的环境，才能形成一个强大的人才吸磁效应。因此，企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。
知识管理的首要工作，即是挖掘企业的核心智力资本，而人才的聚集是实现知识归核管理的前提条件，知识管理的有效运作并非仅是建立一个知识交流的平台而已，而是必须具备参与创造新知识的载体，以及设计一系列知识转移、共享的可靠机制，才能产生新的知识价值。
不论规模大小，只有留不住也吸引不了优秀人才的公司，而没有实施不了知识管理的企业。一个无法让人才效力的企业哪能奢言知识管理？反之，成功实施知识管理的企业，更不会因此而造成人才流失，即便他们由于其它的因素而离开，也丝毫不损及企业的核心能力。在当今普遍深信人才是企业最强大竞争力来源的同时，也该是企业严肃面对觅才与留才问题的时刻了。