离职时带走公司的一片云彩
对于离职的员工，聪明的态度应该是人走茶不凉。
在北大纵横管理咨询公司的内部有一份很特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。
“员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，我们都会对他的档案在24小时以内做出更改。”北大纵横管理咨询公司的陈江解释他们这样做的目的是：在他们离职后，我们还要与员工保持联系和交往，我们将其依然视为公司的一笔财富。
恩与怨－－面对离职的两难抉择
企业的业务骨干或技术核心，曾经在企业的中高层效力，有的还是老总的左右手，突然宣布要离开原来的企业。冲突、矛盾、情仇、恩怨……我们每每在聚散发生时刻都会看到同一主题不同版本的故事在上演。
谈洪，原创维中国区域常务副总经理。1995年6月，谈洪向创维的老总黄宏生提出了辞职，并且跟三星中国总部签订了合同。在得知这一情况后，黄宏生立即从香港赶往郑州，和谈洪整整谈了一晚上。“我把我所有的想法没有保留地都说了出来，而当天晚上，黄宏生一再挽留我。”老板的诚挚挽留让谈洪有些回心转意。然而让谈洪没有想到的是，几个小时以后，黄宏生对外宣布了同意谈洪离职的决定。巨大的变化和反差让听到这一消息的谈洪目瞪口呆。
对于所发生的这一切，谈洪说：当时我也非常想不通，甚至想到采取一些手段。但是当他从激烈逐渐冷静下来的时候，他意识到：第一，从内心讲自己还是非常感谢创维和黄宏生的。因为创维给自己提供了可以施展才华的平台，因此自己才能取得这样的成就。第二，自己今后还要在这个行业里继续发展，要做很长的时间，要给现任合作者和将来的合作者留下良好的印象。
放下双方的恩恩怨怨，此后的多年里，谈洪依然保持和创维很多高层的交往，与前老板黄宏生关系也处得不错。“他们缺人的时候，我会利用自己的关系，帮他们找人。我也会将自己在跨国公司里的经验与他们分享。”
如今的谈洪就任美国最大的一家中文杂志社的市场负责人，他最近打算利用自己在美国的资源帮助创维在美国做市场宣传和推广。
除谈洪以外，我们还可以列举出一长串儿的名单。段永平，1995年离开其时名声正隆的“小霸王”，创立“步步高”。牛根生，原为伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛。朱伟，原为科尔尼公司北京办事处首席代表，2000年离职创办中联网。苏启强，与王文京共同创立用友，1994年离开，创立连邦软件。胡进平，原为用友集团副总裁，2000年初，与当时的用友集团总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉等一块儿离开用友，创立联成互动公司。
他们中间有的人是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，而选择从头创业；有的人则是感到自己的发展受到阻碍；有的人是与老板志不同而道不合，有的人则是不满老板权力高度集中和过于强硬的个人风格。而在此过程中，幸运的好合好散，不幸的兵戎相见，有的可以相逢一笑泯恩愁，有的则成为彼此心中永远的痛。
冷与热－－与员工保持“终生交往”
“人们在职业生涯的某个时刻会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果人们是优秀的，如果他们为了学习新事物而离去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持大家的关系，因为他们中许多人将决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”这是美国的一位管理专家所信奉的准则。
“在我们接触的公司之中，做得好的公司一般会规定在每个员工离职前必须做一次面谈，主要是提出自己对公司的看法和离职的原因。有不少企业领导者和员工的关系是‘人一走，茶就凉’，坚决不再重新录用曾离开公司的人。”做了多年企业咨询的陈江分析其他企业的做法，也提出了北大纵横对于这个敏感问题的态度。
“在北大纵横，不管是进入我们公司多年的老员工，还是那些刚进来几天就发现不适应提出要走的人，在他们提出离开时，我们一般都会挽留，但同时也会尊重他们的选择。对于离职的原因和公司的看法我们会通过谈话进行了解。更重要的是我们还十分关心他们今后的发展和去向，甚至我们会帮助他们寻找一些更适合的单位。”陈江解释说，从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人。和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
在北大纵横有这样一份统计数据：从2000年至今共有80人离职，其中有20～30人是属于刚到企业就发现不能适应而提出离职的。在每年北大纵横举办的一些活动中，都会邀请这些员工前来参加。每次来的人数至少在四五十人。
比较对待离职员工一冷一热的这两种截然不同的态度，我们从中多少也发现两者在管理上和企业文化上的差异，越是健康运行、声誉卓著的企业，绝少把自己看成是员工的拥有者，绝少把他们的离去理解为背叛。
“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而我的经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。”陈江强调了这一观点。
流与留－－用新眼光看待人才流失
对于所有备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而如今，面对越来越激烈的商业竞争，很多企业摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
“人员流失并非坏事”。bain＆co国际顾问公司全球执行董事，44岁的汤姆?蒂尔尼说：“我们吸引了最优秀、最聪明的人，而这些人是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们多停留一天、一个月或一年。但认为你能最终困住人才的想法是愚蠢的。应该在他们离职之后继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴如何呢？”
在国内，同样也不乏这样的例子。一家国有老制药厂的人才机制中很重要的一条是“鼓励人才流动”战略。该厂负责人出语惊人：“我们出钱鼓励科技人员流动！”实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，特别强调，大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留，同时鼓励考研攻博，读书期间还发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。对于其中的奥妙，该企业的负责人一语道破天机：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效厂里。”
正如罗格.赫曼在《留住人才》一书中论述到的：“你对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。
在北大纵横管理咨询公司的内部有一份很特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。
“员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，我们都会对他的档案在24小时以内做出更改。”北大纵横管理咨询公司的陈江解释他们这样做的目的是：在他们离职后，我们还要与员工保持联系和交往，我们将其依然视为公司的一笔财富。
恩与怨－－面对离职的两难抉择
企业的业务骨干或技术核心，曾经在企业的中高层效力，有的还是老总的左右手，突然宣布要离开原来的企业。冲突、矛盾、情仇、恩怨……我们每每在聚散发生时刻都会看到同一主题不同版本的故事在上演。
谈洪，原创维中国区域常务副总经理。1995年6月，谈洪向创维的老总黄宏生提出了辞职，并且跟三星中国总部签订了合同。在得知这一情况后，黄宏生立即从香港赶往郑州，和谈洪整整谈了一晚上。“我把我所有的想法没有保留地都说了出来，而当天晚上，黄宏生一再挽留我。”老板的诚挚挽留让谈洪有些回心转意。然而让谈洪没有想到的是，几个小时以后，黄宏生对外宣布了同意谈洪离职的决定。巨大的变化和反差让听到这一消息的谈洪目瞪口呆。
对于所发生的这一切，谈洪说：当时我也非常想不通，甚至想到采取一些手段。但是当他从激烈逐渐冷静下来的时候，他意识到：第一，从内心讲自己还是非常感谢创维和黄宏生的。因为创维给自己提供了可以施展才华的平台，因此自己才能取得这样的成就。第二，自己今后还要在这个行业里继续发展，要做很长的时间，要给现任合作者和将来的合作者留下良好的印象。
放下双方的恩恩怨怨，此后的多年里，谈洪依然保持和创维很多高层的交往，与前老板黄宏生关系也处得不错。“他们缺人的时候，我会利用自己的关系，帮他们找人。我也会将自己在跨国公司里的经验与他们分享。”
如今的谈洪就任美国最大的一家中文杂志社的市场负责人，他最近打算利用自己在美国的资源帮助创维在美国做市场宣传和推广。
除谈洪以外，我们还可以列举出一长串儿的名单。段永平，1995年离开其时名声正隆的“小霸王”，创立“步步高”。牛根生，原为伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛。朱伟，原为科尔尼公司北京办事处首席代表，2000年离职创办中联网。苏启强，与王文京共同创立用友，1994年离开，创立连邦软件。胡进平，原为用友集团副总裁，2000年初，与当时的用友集团总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉等一块儿离开用友，创立联成互动公司。
他们中间有的人是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，而选择从头创业；有的人则是感到自己的发展受到阻碍；有的人是与老板志不同而道不合，有的人则是不满老板权力高度集中和过于强硬的个人风格。而在此过程中，幸运的好合好散，不幸的兵戎相见，有的可以相逢一笑泯恩愁，有的则成为彼此心中永远的痛。
冷与热－－与员工保持“终生交往”
“人们在职业生涯的某个时刻会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果人们是优秀的，如果他们为了学习新事物而离去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持大家的关系，因为他们中许多人将决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”这是美国的一位管理专家所信奉的准则。
“在我们接触的公司之中，做得好的公司一般会规定在每个员工离职前必须做一次面谈，主要是提出自己对公司的看法和离职的原因。有不少企业领导者和员工的关系是‘人一走，茶就凉’，坚决不再重新录用曾离开公司的人。”做了多年企业咨询的陈江分析其他企业的做法，也提出了北大纵横对于这个敏感问题的态度。
“在北大纵横，不管是进入我们公司多年的老员工，还是那些刚进来几天就发现不适应提出要走的人，在他们提出离开时，我们一般都会挽留，但同时也会尊重他们的选择。对于离职的原因和公司的看法我们会通过谈话进行了解。更重要的是我们还十分关心他们今后的发展和去向，甚至我们会帮助他们寻找一些更适合的单位。”陈江解释说，从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人。和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
在北大纵横有这样一份统计数据：从2000年至今共有80人离职，其中有20～30人是属于刚到企业就发现不能适应而提出离职的。在每年北大纵横举办的一些活动中，都会邀请这些员工前来参加。每次来的人数至少在四五十人。
比较对待离职员工一冷一热的这两种截然不同的态度，我们从中多少也发现两者在管理上和企业文化上的差异，越是健康运行、声誉卓著的企业，绝少把自己看成是员工的拥有者，绝少把他们的离去理解为背叛。
“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而我的经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。”陈江强调了这一观点。
流与留－－用新眼光看待人才流失
对于所有备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而如今，面对越来越激烈的商业竞争，很多企业摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
“人员流失并非坏事”。bain＆co国际顾问公司全球执行董事，44岁的汤姆?蒂尔尼说：“我们吸引了最优秀、最聪明的人，而这些人是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们多停留一天、一个月或一年。但认为你能最终困住人才的想法是愚蠢的。应该在他们离职之后继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴如何呢？”
在国内，同样也不乏这样的例子。一家国有老制药厂的人才机制中很重要的一条是“鼓励人才流动”战略。该厂负责人出语惊人：“我们出钱鼓励科技人员流动！”实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，特别强调，大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留，同时鼓励考研攻博，读书期间还发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。对于其中的奥妙，该企业的负责人一语道破天机：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效厂里。”
正如罗格.赫曼在《留住人才》一书中论述到的：“你对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。