老板、员工，谁该为谁打工？
"老板为员工打工"的现象确实不少，一般指那些渡过了生存期、具备一定规模的公司收入仍然依赖于老板一个人。其实这种现象也发生在很多创业期公司的身上。北京有一家由某国际著名it公司的前市场高层成立的咨询公司，靠此人多年积累的关系过得还不错；一天这位老总突发心脏病，抢救过来后被告知需静养至少两年，无奈公司只能解散；原因很简单，其他人并没有销售能力。
解决的方法在哪里？首先要弄清楚到底谁应该为谁打工。老板为员工打工，相当于老板拉牛车，车上的员工越多，老板越吃力。那么是否就该员工为老板打工呢？看来也不行，想像一下由一百个人拉着一个牛车，不但方向很难掌握，是否所有人都出了力，出够了力，根本无从控制。
有咨询公司为湖南某地产老总提出的解决办法是"……企业发展的主要动力是培养分担你管理责任的新创业者"，言下之意是得有三五个人帮老板一起拉车。老板确实会省力些，但本质还是没有改变，因为还是少数几个人，包括老板在为大家打工。
关于企业发展动力的问题，竞争才是企业发展的动力，也是压力，保持创新精神和创新意识的目的就是为了应对来自外部的竞争压力。这种创新精神和创新意识不应该只存在于几个人身上，而应该从公司全体员工身上体现出来。其实企业的决策者应该操控的是汽车，而不是马车；决策者的作用在掌握方向，驱动力来自于汽车，也就是公司整体。换句话说，应该是员工为自己打工。
我们没有说员工应该为老板打工，是因为员工本来就应该为自己打工，即便这家公司只属于一个老板，或主要股份属于几个老板。员工打工的过程既是为公司做出贡献，也要不断发展自己的业务能力；若在工作中没有全力投入，直接的后果是在浪费公司的资源，但却是以浪费员工自己的时间为代价，使自己不能从工作中获得业务能力的提升，更削弱了自己在社会上的竞争力，这是一种两败俱伤的做法。因此说，从员工的角度出发，必须树立为自己打工的概念。
首先要培养企业的整体业务运作能力
如何创造条件，使得员工能够为企业，为自己打工？首先要从机制上入手，培养公司的整体业务运作能力。公司的竞争力不可能存在于一个人的身上；小公司的生存可以在短期内靠个人；但要度过生存期，就必须尽快从依赖某个人，到依靠建立整体的运作能力，避免链条中存在过于薄弱的环节。某咨询公司提出的"找三五个帮手"的建议还是没有从最根本的运作机制方向寻找解决方法，犯了"头痛医头，脚痛医脚"的错误，最终只可能是培养起一个小的亲信圈子，演变成为（或固守）家族式的经营模式，而忽略了调动全体员工的业务能力。
关于什么样的员工可能为公司打工，有人认为老板该依靠几个"新创业者"来推动企业发展。这仍旧是强调个人作用的解题思路，试图以某个、某几个员工之力对抗、推动公司的发展，而不是依靠全体员工之力，还是根本的方向性错误。大家耳熟能详的"学习型组织"的理念已经说明了只有组织建立起了创新能力才能保证企业的不断发展。
其次要解决好企业利益分配问题
企业整体业务能力发挥的好坏依赖于员工的投入程度；只有员工的个人利益与对企业的贡献紧密挂钩，才能充分调动起大家的积极性，配合公司的正常运转。
很多民企的员工待遇还相对较低，对人才的吸引力不够大。针对核心人员的解决的方法往往是一定股份、股权的授予转让。但员工持股的前提条件之一是该员工能否为企业作出持续的、相对重要的贡献，它不适用于全体员工，也不是所有人都希望的利益方式。而且人员的过于稳定也不利于公司的长期发展及市场竞争。因此在直接的利益分配上要有具体措施，使得员工的表现与个人收入直接挂钩，将企业生存与员工的发展挂钩，通过公平、公开的绩效考核确定分配标准和原则。
根本是要树立员工的职业道德意识
既然公司无法保证，也不可能让所有员工持股（甚至是上市公司），因此要求员工象老板一样要以企业为家来投入工作的想法很不现实，也没有必要，甚至存在根本的方向错误。毕竟企业的本质是商业化，基本责任只能是经济领域的：它需要创造财富，满足客户需要，为投资者提供回报，以及为社会经济发展做出贡献，因此企业经营的目的是做成事。而企业文化的目的是做人，做人是手段，做事是目的，因此商业化的目的就要求商业化的手段来配合，这样在企业中就不可能建成所谓的"家"的企业文化，因此有人否定"职业经理人心态"和"打工心态"是没有任何道理的。
商业化的企业文化的核心是职业道德。培养员工负责任的职业道德意识是建立健康、持久的企业文化的根本条件；做一天和尚，也要撞好一天钟，只要在岗一天，就应该做好一天的工作，就要负起责任，先把事情做好。企业并不希望员工拿朋友的标准来要求同事，要求工作氛围，这种公私感觉不分的后果有可能是破坏性的，比方说某些恋人不成便反目成仇的现象。
从中国的文化根源上看，虽然很多企业，很多员工都希望在企业中找到类似于家的感觉，但在迅速变化的中国市场环境中，企业自己要不断应对竞争，员工面对非常多的工作机会，这种家的企业文化的现实可行性并不强。我们在现实中经常看到某些企业文化不够好，但运作能力强的企业发展的很好，而某些员工对文化很满意的企业却举步唯艰，便是最好的例子。
但企业的确能够通过加强员工对公司日常管理，甚至决策的参与程度和影响力来增加企业的凝聚力，增强员工对企业的归属感、认同感，从而满足员工的心理需求。这需要从公司的决策机制和企业文化方面做工作。
从组织结构、运作系统、企业文化三方面做工作
要解决"老板为员工打工"的问题需要从组织结构、运作系统、企业文化三个方面寻找解决方法，是因为企业的任何活动间都是互补、互动的，企业层面的任何成功变革都要求必须从以上三个方面入手，否则单一领域的改变很难保证实施的成功。
解决的方法在哪里？首先要弄清楚到底谁应该为谁打工。老板为员工打工，相当于老板拉牛车，车上的员工越多，老板越吃力。那么是否就该员工为老板打工呢？看来也不行，想像一下由一百个人拉着一个牛车，不但方向很难掌握，是否所有人都出了力，出够了力，根本无从控制。
有咨询公司为湖南某地产老总提出的解决办法是"……企业发展的主要动力是培养分担你管理责任的新创业者"，言下之意是得有三五个人帮老板一起拉车。老板确实会省力些，但本质还是没有改变，因为还是少数几个人，包括老板在为大家打工。
关于企业发展动力的问题，竞争才是企业发展的动力，也是压力，保持创新精神和创新意识的目的就是为了应对来自外部的竞争压力。这种创新精神和创新意识不应该只存在于几个人身上，而应该从公司全体员工身上体现出来。其实企业的决策者应该操控的是汽车，而不是马车；决策者的作用在掌握方向，驱动力来自于汽车，也就是公司整体。换句话说，应该是员工为自己打工。
我们没有说员工应该为老板打工，是因为员工本来就应该为自己打工，即便这家公司只属于一个老板，或主要股份属于几个老板。员工打工的过程既是为公司做出贡献，也要不断发展自己的业务能力；若在工作中没有全力投入，直接的后果是在浪费公司的资源，但却是以浪费员工自己的时间为代价，使自己不能从工作中获得业务能力的提升，更削弱了自己在社会上的竞争力，这是一种两败俱伤的做法。因此说，从员工的角度出发，必须树立为自己打工的概念。
首先要培养企业的整体业务运作能力
如何创造条件，使得员工能够为企业，为自己打工？首先要从机制上入手，培养公司的整体业务运作能力。公司的竞争力不可能存在于一个人的身上；小公司的生存可以在短期内靠个人；但要度过生存期，就必须尽快从依赖某个人，到依靠建立整体的运作能力，避免链条中存在过于薄弱的环节。某咨询公司提出的"找三五个帮手"的建议还是没有从最根本的运作机制方向寻找解决方法，犯了"头痛医头，脚痛医脚"的错误，最终只可能是培养起一个小的亲信圈子，演变成为（或固守）家族式的经营模式，而忽略了调动全体员工的业务能力。
关于什么样的员工可能为公司打工，有人认为老板该依靠几个"新创业者"来推动企业发展。这仍旧是强调个人作用的解题思路，试图以某个、某几个员工之力对抗、推动公司的发展，而不是依靠全体员工之力，还是根本的方向性错误。大家耳熟能详的"学习型组织"的理念已经说明了只有组织建立起了创新能力才能保证企业的不断发展。
其次要解决好企业利益分配问题
企业整体业务能力发挥的好坏依赖于员工的投入程度；只有员工的个人利益与对企业的贡献紧密挂钩，才能充分调动起大家的积极性，配合公司的正常运转。
很多民企的员工待遇还相对较低，对人才的吸引力不够大。针对核心人员的解决的方法往往是一定股份、股权的授予转让。但员工持股的前提条件之一是该员工能否为企业作出持续的、相对重要的贡献，它不适用于全体员工，也不是所有人都希望的利益方式。而且人员的过于稳定也不利于公司的长期发展及市场竞争。因此在直接的利益分配上要有具体措施，使得员工的表现与个人收入直接挂钩，将企业生存与员工的发展挂钩，通过公平、公开的绩效考核确定分配标准和原则。
根本是要树立员工的职业道德意识
既然公司无法保证，也不可能让所有员工持股（甚至是上市公司），因此要求员工象老板一样要以企业为家来投入工作的想法很不现实，也没有必要，甚至存在根本的方向错误。毕竟企业的本质是商业化，基本责任只能是经济领域的：它需要创造财富，满足客户需要，为投资者提供回报，以及为社会经济发展做出贡献，因此企业经营的目的是做成事。而企业文化的目的是做人，做人是手段，做事是目的，因此商业化的目的就要求商业化的手段来配合，这样在企业中就不可能建成所谓的"家"的企业文化，因此有人否定"职业经理人心态"和"打工心态"是没有任何道理的。
商业化的企业文化的核心是职业道德。培养员工负责任的职业道德意识是建立健康、持久的企业文化的根本条件；做一天和尚，也要撞好一天钟，只要在岗一天，就应该做好一天的工作，就要负起责任，先把事情做好。企业并不希望员工拿朋友的标准来要求同事，要求工作氛围，这种公私感觉不分的后果有可能是破坏性的，比方说某些恋人不成便反目成仇的现象。
从中国的文化根源上看，虽然很多企业，很多员工都希望在企业中找到类似于家的感觉，但在迅速变化的中国市场环境中，企业自己要不断应对竞争，员工面对非常多的工作机会，这种家的企业文化的现实可行性并不强。我们在现实中经常看到某些企业文化不够好，但运作能力强的企业发展的很好，而某些员工对文化很满意的企业却举步唯艰，便是最好的例子。
但企业的确能够通过加强员工对公司日常管理，甚至决策的参与程度和影响力来增加企业的凝聚力，增强员工对企业的归属感、认同感，从而满足员工的心理需求。这需要从公司的决策机制和企业文化方面做工作。
从组织结构、运作系统、企业文化三方面做工作
要解决"老板为员工打工"的问题需要从组织结构、运作系统、企业文化三个方面寻找解决方法，是因为企业的任何活动间都是互补、互动的，企业层面的任何成功变革都要求必须从以上三个方面入手，否则单一领域的改变很难保证实施的成功。