老板：如何寻找真正的激励因素
笔者认识一家it公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?
案例分析
所以在前面的情景中，老板给员工发放1000元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经很满意，并且为了维护这种很满意的状态，每个人都会去非努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，员工普遍感到不满意就不足为奇了。
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。
赫茨伯格进一步阐述说，导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。
因此，赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。
与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：
(1)工作表现机会和工作带来的愉悦；
(2)工作上的成就感；
(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：
(4)对未来发展的期望；
(5)职务上的责任感。
赫茨伯格劝告老板，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然不提供这些“激励因素”，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人奋力工作的激励作用。
由此可见，在怎样激励员工方面，赫茨伯格的“双因素理论”把老板的目光从“保健因素”转移到了“激励因素”，但如何在企业的具体实践中去操作呢，笔者认为以下这些建议将会对老板有实质性的帮助：避免把“激励因素”转化为“保健因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。举例来说，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显地预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在本案例中，老板不能激励自己员工的一个重要原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工惟一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而是良好的工作表现。需要注意的是，实践中把“激励因素”转变为“保健因素”的例子还有很多。比如，有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的、固定数额的股票分红；还有的公司仅仅按照员工工作的时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。所以必须提醒老板的是，一定要让“激励因素”真正发挥出激励作用，避免把“激励因素”转化为“保健因素”。
运用目标激励。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的励作用。但是当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然要求任务完成的质量最高．时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本三个要素中，老板最多决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。
检查公司内部的公平系统。很难想像，一个不存在公平竞争的环境会激发出员工的工作热情。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。正如本案例，每一位员工在固定的日期收到同等数额的奖金，这一做法本身就抹杀了每位员工是具备不同工作能力与工作热情的特殊个体这一基本事实。所以，要想让员工获得激励，老板就要在建立公平激励系统的基础上，根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。
不要忽视钱的因素。当我们专心考虑目标的设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。有一项综合概括不同激励方式对员工生产率产生影响的研究表明，当仅仅根据生产情况来设定目标时，员工的生产串平均提高了％；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8—16％；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1％；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30％。在这里笔者并不是要老板仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的依据：如果钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力，但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。
案例分析
所以在前面的情景中，老板给员工发放1000元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经很满意，并且为了维护这种很满意的状态，每个人都会去非努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，员工普遍感到不满意就不足为奇了。
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。
赫茨伯格进一步阐述说，导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。
因此，赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。
与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：
(1)工作表现机会和工作带来的愉悦；
(2)工作上的成就感；
(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：
(4)对未来发展的期望；
(5)职务上的责任感。
赫茨伯格劝告老板，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然不提供这些“激励因素”，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人奋力工作的激励作用。
由此可见，在怎样激励员工方面，赫茨伯格的“双因素理论”把老板的目光从“保健因素”转移到了“激励因素”，但如何在企业的具体实践中去操作呢，笔者认为以下这些建议将会对老板有实质性的帮助：避免把“激励因素”转化为“保健因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。举例来说，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显地预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在本案例中，老板不能激励自己员工的一个重要原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工惟一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而是良好的工作表现。需要注意的是，实践中把“激励因素”转变为“保健因素”的例子还有很多。比如，有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的、固定数额的股票分红；还有的公司仅仅按照员工工作的时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。所以必须提醒老板的是，一定要让“激励因素”真正发挥出激励作用，避免把“激励因素”转化为“保健因素”。
运用目标激励。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的励作用。但是当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然要求任务完成的质量最高．时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本三个要素中，老板最多决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。
检查公司内部的公平系统。很难想像，一个不存在公平竞争的环境会激发出员工的工作热情。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。正如本案例，每一位员工在固定的日期收到同等数额的奖金，这一做法本身就抹杀了每位员工是具备不同工作能力与工作热情的特殊个体这一基本事实。所以，要想让员工获得激励，老板就要在建立公平激励系统的基础上，根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。
不要忽视钱的因素。当我们专心考虑目标的设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。有一项综合概括不同激励方式对员工生产率产生影响的研究表明，当仅仅根据生产情况来设定目标时，员工的生产串平均提高了％；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8—16％；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1％；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30％。在这里笔者并不是要老板仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的依据：如果钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力，但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。