基于过程的人才流失危机的管理
【内容摘要】本文从人才流失危机过程管理的角度，找寻避免人才流失危机的有效方法：分析人才流失危机过程，探索人才的行为规律；把握人才流失危机过程各阶段的管理重点，阻断人才流失危机的发展进程；建立人才流失危机管理的支持机制，确保人才流失危机过程管理的有效性。
【关键词】人才流失危机,过程分析,阶段管理,支持机制
2003年，北京大学中国经济研究中心对150名首席执行官和企业高层管理人员的调查结果《中国企业领袖调查》显示，今后两年内企业管理人才的可能离职率高达54%，今后三年内不具备足够管理人才储备的企业比例高达90%。中国企业正遭遇空前的管理人才流失危机。
组织最希望留住的人才，是具有稀缺性、不可替代性，并能够为本组织带来较大价值的技术或管理骨干，奥尔波特(c.w.allport)和米尔顿·罗克奇(miltonrokeach)通过设计不同的调查问卷对价值观进行分类，却令人惊讶地得出了一致的结论：相同职业或类别的人倾向于拥有相同的价值观。这为我们实施人才流失危机过程管理提供了理论依据.尽管每位人才的离职都有其特殊的原因和社会背景，但他们的离职过程却存在很多共同点。因此，通过分析其离职过程的发生发展规律来寻求解决人才流失危机的办法，是可行的。
人才流失危机过程分析
人才流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人才的劳动关系虽未变动，但已不再安心现组织工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是人才的劳动关系和本人都脱离了现组织。通常管理者关注的主要是外显形态，重点放在“留”人上。其实，内隐形态的人才流失，比外显形态的人才流失危害更大，对人才的“选、用、育”同样不可忽视。
人才流失不是突然发生的，它需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。当人才流失表现为内隐形态时，人才流失危机过程就开始了。这个过程＿般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。当人才遭遇不满意的事项，会通过某些途径将这种消极情绪渲泄出来，其目的是引起管理者的注意，前提是相信管理者能够解决问题。在抱怨阶段，人才虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果管理者实施了适当的干预，一切将回归正常；但是，如果管理者对人才的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到人才的预期，则会导致人才情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。处于职业倦怠状态的人才，态度消极、行为懒散、还常找别人的毛病。他们此时的表现已较大程度地偏离了正常轨道，对其工作绩效产生了较大的影响。其目的是通过这种强烈的变化，促使管理者重视自己。在他们的内心深处，仍然寄希望于管理者。同样，管理者此时的适当干预，也会获得回归正常的效果。
但是，如果管理者不分析人才行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评和处罚，则会加剧人才的不满，从而产生心理上的抗拒和萌生去意。这种抗拒情绪达到﹁定程度，极有爆发(外化)的可能，容易形成人才与管理者之间的对立。这种氛围的压力为人才离职准备了客观条件。但此时人才并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍可能让人才回心转意；而管理者的不当作为则会坚定人才离职的决心。一旦外部条件(有更适合的组织聘任)具备，人才就会向管理者明确表示离职的意愿。如果管理者仍没有实质性的挽留行动，人才就会实施离职行为。
人才流失危机过程分析告诉我们：
第一，在人才流失危机过程的每一个阶段，员工都会有所表现。通过对这些表现的分析，可以预测员工的行为；
第二，在人才流失危机过程中，管理者的管理干预是一个非常重要的中间变量，管理者不作为或者作为不当，会促进该过程的完成；而管理者的适当干预，则可能引导人才回归正常状态。
第三，在人才流失危机过程的每一个阶段，都存在挽留人才的可能性。即使是人才已经离职，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才离职以后仍应继续。
因此，基于过程的人才流失危机管理，重点在于人才流失危机过程的阶段管理。通过在人才流失危机过程的每一阶段插入有效的管理干预，可阻断人才流失危机过程，最大限度地避免和降低人才流失危机的危害。
人才流失危机过程的阶段管理
如前所述，人才流失危机过程包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四个阶段。经验告诉我们，导致人才流失的原因，很可能只是一件小事。越是具备人才流失危机过程管理的超前意识，则管理成本越低，成功率越高。
抱怨阶段
人才在抱怨阶段最突出的表现，是在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。这种抱怨，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表示出来。虽然人才像往常一样工作，但注意力却集中在抱怨上，精神处于紧张状态，工作积极性和创造性也受到影响。因此，管理者千万不要轻视人才的抱怨和牢骚。此阶段的管理重点应放在及时沟通上，要多渠道了解情况，找出导致人才抱怨的原因。对当事人的态度和情绪予以充分理解，及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。
倦怠阶段
丧失工作热情，上班得过且过；消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进是人才处于职业倦怠状态的主要表现。当抱怨阶段的怨气没有机会发泄时，人才可能会通过此种方式来保持心理上的平衡。此时人才虽未打算离职，但情绪低落，／心情很坏，容易发火，或者抑郁和自闭。此阶段的管理要点是激发人才活力。要分析人才职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以刺激；要与人才共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。例如，人才代表员工反映的意见未引起管理者重视，会觉得自己很没面子。其主导需求是获得尊重。可以让他负责某一方面的工作，感受领导对他的信任来激发其积极性。
抗拒阶段
主要表现为不安心本职工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段人才已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突。有的还伴随一定程度的破坏行为，如损坏公共财物、侵吞组织金钱，损害组织形象，甚至结党营私、出卖组织机密等等。他们已经做了跳槽的准备，或者搜集了其他组织的招聘资料，或者已经与其他组织联系过。此时的管理重点是缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；可以提高领导干预的层次，必要时高层主要领导找其面谈；还可征得人才同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。要尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，也要明确责任，按章处罚。
离职阶段
此时人才去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续。但许多人在心灵深处仍对现组织存在一定的依恋之情，例如，舍不得离开朝夕相处的同事，舍不得自己辛勤劳动的成果。此时管理重点是尽可能挽留，善待人才。留不住的不强留，决不能设关立卡，刁难人才。要维持人才对现组织的依恋情感，为今后人才的回流、协作做铺垫。麦肯锡公司将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，摩托罗拉建立不计前嫌的“回聘”制度的做法，都可借鉴。
保持与离职人才的经常联系是十分重要的。在重大节假日、人才生日时，不要忘记予以问候；组织有周年庆典等重大活动时，可以请人才回“家”作客；还有尽可能为人才提供帮助等等，都是培育感情的好办法。这样，人才虽然离职，却仍存在他与组织合作、互相帮助和回流的机会，成为组织宝贵的社会关系资源。
在人才流失危机过程管理的各个阶段，都应注意：
第一，要为人才提供发泄不满的渠道并及时反馈，以缓和其紧张的精神状态。
第二，不要与人才形成对立。最好以朋友的身份平等交流，多听少说，不争论，讲究说服的艺术。
第三，充分重视人才提出的意见，并以此为契机，发现管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。
人才流失危机过程管理的支持机制
人才流失危机管理的责任机制、预警机制、快速反应机制和防范机制，是人才流失危机过程管理的支持机制。缺少支持机制，会导致人才流失危机管理的责任不明、信息不灵、措施不对路或不到位等情况的发生，致使人才流失危机过程管理失灵。
实施分层管理和“盯人战术”，完善人才流失危机管理的责任机制。即明确人才流失由谁负责。首先，要对组织内员工分层分类，并确定“人才”和“关键人才”的范围和名单。其次，明确人才流失管理人及其责任。一般人才的流失管理，由部门主管负责即可；关键人才的流失管理，应由管理高层、人力资源部管理。最好采用“盯人战术”，一位高层要管住1～3位关键人才。再次，将人才流失责任纳入管理者工作责任范畴，与其他责任一样同奖同罚。第四，管理高层要针对人才流失新动向，经常性地研究人才流失危机管理对策，以确保管理措施到位。
坚持程序化沟通，建立人才流失危机管理预警机制。有证据表明，个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的行为。管理者必须了解员工是如何看待现实的，如果员工的理解与实际存在显著的差距，管理者还要努力消除这些误解。程序化沟通能达到上述目的。程序化沟通包括直接上司、人力资源部，以及其他高层领导定期和不定期与人才的常规型面谈；发生特殊情况时的谈话；员工态度调查以及会议、书信、电子邮件等信息反馈。这些沟通能够让管理者发现人才对组织各方面情况的真实反映，以及人才与管理者之间的态度差异。例如，管理者认为合理的政策，而人才则可能认为不合理。这种差异会向管理者提供危机警示。
把握人才行为规律，确立人才流失管理的快速反应机制。
即一旦发现人才行为出现规律化的异常，应该立即采取针对性调整措施。把握人才行为规律的前提是对人才有全面透彻的了解。因此，利用程序化沟通获取的信息，建立人才行为档案十分必要。人才行为档案的内容，除了人才的基本情况、考核表现、绩效及问题以外，还应包括人才独特需要及其发展趋势分析。人才流失危机管理责任人还可以通过测试人才满意度和坚持对人才的不定期访谈，把握人才行为的最新动态。定期或及时地对上述材料进行分析，就可以预测人才行为的脉搏。此外，设立优先程序落实解决人才流失危机的措施，是快速反应机制的重要职能。要充分认识到，关键人才的稀缺性和不可替代性，加快了人才流失危机演进过程的速度。如果走常规程序，往往会导致解决措施滞后而悔之晚矣。
坚持人性化管理，建立人才流失危机的防范机制。
要重视人才的“选、用、育”过程管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱动，为人才提供多样化的、挑战性的任务和参与管理的机会，为人才营造支持性的工作环境，激励人才的学习欲望，感受团队的激励和压力，培养人才对组织、对事业的忠诚感，将人才流失危机防患于未然。
参考文献：
1.陈瑛、朱剑敬：《中国企业遭遇管理人才流失危机》，载《人民日报》，2003-04-03(5)。
2.[美]斯蒂芬·p．罗宾斯著，李原等译：《组织行为学(第七版)，中国人民大学出版社。
3.路欣：《他们这样对待离职员工》，载于《职业》，2003年第7期。
【关键词】人才流失危机,过程分析,阶段管理,支持机制
2003年，北京大学中国经济研究中心对150名首席执行官和企业高层管理人员的调查结果《中国企业领袖调查》显示，今后两年内企业管理人才的可能离职率高达54%，今后三年内不具备足够管理人才储备的企业比例高达90%。中国企业正遭遇空前的管理人才流失危机。
组织最希望留住的人才，是具有稀缺性、不可替代性，并能够为本组织带来较大价值的技术或管理骨干，奥尔波特(c.w.allport)和米尔顿·罗克奇(miltonrokeach)通过设计不同的调查问卷对价值观进行分类，却令人惊讶地得出了一致的结论：相同职业或类别的人倾向于拥有相同的价值观。这为我们实施人才流失危机过程管理提供了理论依据.尽管每位人才的离职都有其特殊的原因和社会背景，但他们的离职过程却存在很多共同点。因此，通过分析其离职过程的发生发展规律来寻求解决人才流失危机的办法，是可行的。
人才流失危机过程分析
人才流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人才的劳动关系虽未变动，但已不再安心现组织工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是人才的劳动关系和本人都脱离了现组织。通常管理者关注的主要是外显形态，重点放在“留”人上。其实，内隐形态的人才流失，比外显形态的人才流失危害更大，对人才的“选、用、育”同样不可忽视。
人才流失不是突然发生的，它需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。当人才流失表现为内隐形态时，人才流失危机过程就开始了。这个过程＿般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。当人才遭遇不满意的事项，会通过某些途径将这种消极情绪渲泄出来，其目的是引起管理者的注意，前提是相信管理者能够解决问题。在抱怨阶段，人才虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果管理者实施了适当的干预，一切将回归正常；但是，如果管理者对人才的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到人才的预期，则会导致人才情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。处于职业倦怠状态的人才，态度消极、行为懒散、还常找别人的毛病。他们此时的表现已较大程度地偏离了正常轨道，对其工作绩效产生了较大的影响。其目的是通过这种强烈的变化，促使管理者重视自己。在他们的内心深处，仍然寄希望于管理者。同样，管理者此时的适当干预，也会获得回归正常的效果。
但是，如果管理者不分析人才行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评和处罚，则会加剧人才的不满，从而产生心理上的抗拒和萌生去意。这种抗拒情绪达到﹁定程度，极有爆发(外化)的可能，容易形成人才与管理者之间的对立。这种氛围的压力为人才离职准备了客观条件。但此时人才并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍可能让人才回心转意；而管理者的不当作为则会坚定人才离职的决心。一旦外部条件(有更适合的组织聘任)具备，人才就会向管理者明确表示离职的意愿。如果管理者仍没有实质性的挽留行动，人才就会实施离职行为。
人才流失危机过程分析告诉我们：
第一，在人才流失危机过程的每一个阶段，员工都会有所表现。通过对这些表现的分析，可以预测员工的行为；
第二，在人才流失危机过程中，管理者的管理干预是一个非常重要的中间变量，管理者不作为或者作为不当，会促进该过程的完成；而管理者的适当干预，则可能引导人才回归正常状态。
第三，在人才流失危机过程的每一个阶段，都存在挽留人才的可能性。即使是人才已经离职，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才离职以后仍应继续。
因此，基于过程的人才流失危机管理，重点在于人才流失危机过程的阶段管理。通过在人才流失危机过程的每一阶段插入有效的管理干预，可阻断人才流失危机过程，最大限度地避免和降低人才流失危机的危害。
人才流失危机过程的阶段管理
如前所述，人才流失危机过程包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四个阶段。经验告诉我们，导致人才流失的原因，很可能只是一件小事。越是具备人才流失危机过程管理的超前意识，则管理成本越低，成功率越高。
抱怨阶段
人才在抱怨阶段最突出的表现，是在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。这种抱怨，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表示出来。虽然人才像往常一样工作，但注意力却集中在抱怨上，精神处于紧张状态，工作积极性和创造性也受到影响。因此，管理者千万不要轻视人才的抱怨和牢骚。此阶段的管理重点应放在及时沟通上，要多渠道了解情况，找出导致人才抱怨的原因。对当事人的态度和情绪予以充分理解，及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。
倦怠阶段
丧失工作热情，上班得过且过；消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进是人才处于职业倦怠状态的主要表现。当抱怨阶段的怨气没有机会发泄时，人才可能会通过此种方式来保持心理上的平衡。此时人才虽未打算离职，但情绪低落，／心情很坏，容易发火，或者抑郁和自闭。此阶段的管理要点是激发人才活力。要分析人才职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以刺激；要与人才共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。例如，人才代表员工反映的意见未引起管理者重视，会觉得自己很没面子。其主导需求是获得尊重。可以让他负责某一方面的工作，感受领导对他的信任来激发其积极性。
抗拒阶段
主要表现为不安心本职工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段人才已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突。有的还伴随一定程度的破坏行为，如损坏公共财物、侵吞组织金钱，损害组织形象，甚至结党营私、出卖组织机密等等。他们已经做了跳槽的准备，或者搜集了其他组织的招聘资料，或者已经与其他组织联系过。此时的管理重点是缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；可以提高领导干预的层次，必要时高层主要领导找其面谈；还可征得人才同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。要尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，也要明确责任，按章处罚。
离职阶段
此时人才去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续。但许多人在心灵深处仍对现组织存在一定的依恋之情，例如，舍不得离开朝夕相处的同事，舍不得自己辛勤劳动的成果。此时管理重点是尽可能挽留，善待人才。留不住的不强留，决不能设关立卡，刁难人才。要维持人才对现组织的依恋情感，为今后人才的回流、协作做铺垫。麦肯锡公司将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，摩托罗拉建立不计前嫌的“回聘”制度的做法，都可借鉴。
保持与离职人才的经常联系是十分重要的。在重大节假日、人才生日时，不要忘记予以问候；组织有周年庆典等重大活动时，可以请人才回“家”作客；还有尽可能为人才提供帮助等等，都是培育感情的好办法。这样，人才虽然离职，却仍存在他与组织合作、互相帮助和回流的机会，成为组织宝贵的社会关系资源。
在人才流失危机过程管理的各个阶段，都应注意：
第一，要为人才提供发泄不满的渠道并及时反馈，以缓和其紧张的精神状态。
第二，不要与人才形成对立。最好以朋友的身份平等交流，多听少说，不争论，讲究说服的艺术。
第三，充分重视人才提出的意见，并以此为契机，发现管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。
人才流失危机过程管理的支持机制
人才流失危机管理的责任机制、预警机制、快速反应机制和防范机制，是人才流失危机过程管理的支持机制。缺少支持机制，会导致人才流失危机管理的责任不明、信息不灵、措施不对路或不到位等情况的发生，致使人才流失危机过程管理失灵。
实施分层管理和“盯人战术”，完善人才流失危机管理的责任机制。即明确人才流失由谁负责。首先，要对组织内员工分层分类，并确定“人才”和“关键人才”的范围和名单。其次，明确人才流失管理人及其责任。一般人才的流失管理，由部门主管负责即可；关键人才的流失管理，应由管理高层、人力资源部管理。最好采用“盯人战术”，一位高层要管住1～3位关键人才。再次，将人才流失责任纳入管理者工作责任范畴，与其他责任一样同奖同罚。第四，管理高层要针对人才流失新动向，经常性地研究人才流失危机管理对策，以确保管理措施到位。
坚持程序化沟通，建立人才流失危机管理预警机制。有证据表明，个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的行为。管理者必须了解员工是如何看待现实的，如果员工的理解与实际存在显著的差距，管理者还要努力消除这些误解。程序化沟通能达到上述目的。程序化沟通包括直接上司、人力资源部，以及其他高层领导定期和不定期与人才的常规型面谈；发生特殊情况时的谈话；员工态度调查以及会议、书信、电子邮件等信息反馈。这些沟通能够让管理者发现人才对组织各方面情况的真实反映，以及人才与管理者之间的态度差异。例如，管理者认为合理的政策，而人才则可能认为不合理。这种差异会向管理者提供危机警示。
把握人才行为规律，确立人才流失管理的快速反应机制。
即一旦发现人才行为出现规律化的异常，应该立即采取针对性调整措施。把握人才行为规律的前提是对人才有全面透彻的了解。因此，利用程序化沟通获取的信息，建立人才行为档案十分必要。人才行为档案的内容，除了人才的基本情况、考核表现、绩效及问题以外，还应包括人才独特需要及其发展趋势分析。人才流失危机管理责任人还可以通过测试人才满意度和坚持对人才的不定期访谈，把握人才行为的最新动态。定期或及时地对上述材料进行分析，就可以预测人才行为的脉搏。此外，设立优先程序落实解决人才流失危机的措施，是快速反应机制的重要职能。要充分认识到，关键人才的稀缺性和不可替代性，加快了人才流失危机演进过程的速度。如果走常规程序，往往会导致解决措施滞后而悔之晚矣。
坚持人性化管理，建立人才流失危机的防范机制。
要重视人才的“选、用、育”过程管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱动，为人才提供多样化的、挑战性的任务和参与管理的机会，为人才营造支持性的工作环境，激励人才的学习欲望，感受团队的激励和压力，培养人才对组织、对事业的忠诚感，将人才流失危机防患于未然。
参考文献：
1.陈瑛、朱剑敬：《中国企业遭遇管理人才流失危机》，载《人民日报》，2003-04-03(5)。
2.[美]斯蒂芬·p．罗宾斯著，李原等译：《组织行为学(第七版)，中国人民大学出版社。
3.路欣：《他们这样对待离职员工》，载于《职业》，2003年第7期。