经理人：要学会下属
德鲁克年轻的时候在德国留学，晚上经常去看歌剧，认识了一位著名的资深剧场经理。有一天，他看到剧场经理忍气吞声地忍受大牌明星的傲慢，德鲁克说，我真不明白，你怎么能忍受他们的脾气呢？剧场经理相当惊讶地看着德鲁克说，年轻人，这就是我的工作呀，他们只要能带来好的票房、按剧本演出，我就可以忍受他们，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德鲁克后来也听说了很多这样的事，都觉得未能象这位剧场经理一样的一针见血。
剧场经理本人无法演出，所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出，就必须创造这种条件。一般的经理人和剧场经理是一样的，一个经理人有下属，他的下属的水平很高，为了让下属好好工作，经理就必须迎合他。
经理人的主要职责是使下属的工作能力得以表现，这听起来似乎是非常明显的事情，但是至今仍然有很多人认为经理人所做的事是阻碍下属、打击下属，使他们无法获得预期的走向。
不要想改变下属的个性
德鲁克说，不要想改变下属的个性。因为，要形成公司的文化，公司里有不同性格与个性的人，如果都相同了，就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新，谁来使公司稳健？都稳健也不可以，公司就不能创新发展；其次，因为个性的不同，公司应该提供交流的平台。否则，当共性和个性冲突时，个性不能容纳到共性中去，那么公司和部门就要反省了。
ｉｂｍ有个笑话，说员工坐着飞机迷失了，问我们在哪里？同事说你在你的飞机里。然后安全地着陆了。这里就喻指，在遇到危险的时候，在ｉｂｍ中最安全。虽然只是个笑话，但说明了其企业文化是包容个性的。
人的个性一定要与岗位相联系，熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时，都要做心理学的测试，看他适合哪个岗位。如果个性与岗位不符合，就要根据员工的性格各方面特点来进行调整，因为人的个性基本是难以改变的，改变个性是在做无用功。
将合适的人才配备在合适的位置上
各部门的工作都有一定的风险，没有什么事情是完全确定的，没有人能预知未来。德鲁克认为经理人在做用人决策时的风险最大。要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。要确定用什么样的人，同时也要考察过去这个人的绩效。
升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现，如果用人不当，个人的缺点就会影响到整个团队的表现，如果每个人都能适得其职，那么团队的整体绩效将会得到充分体现。
如果用的人不喜欢冒险，那么他工作起来就会缺少个性。一个组织要组织各种资源，而人就是其中最重要的资源。如果请错一个人，再让他出去，对双方来讲都是损失。德鲁克说过，关于人事决策的影响，员工和经理人会看到。如果用人不当，就会在员工中造成不良的影响。一旦把一个人放在一个位置上，就要相信他，让他尽可能地去表现。德鲁克希望人都愿意去表现，所以如果影响了士气，就会影响组织的绩效。
德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁，因为岗位不同，所以标准和目的不一样，如果是生产类的企业，业务部门的绩效更好考核；而人事部门考核起来比较复杂，就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差，却得到升迁的情况。第二、绩效的评判很复杂，绩效考核的标准不一样。很多公司的３６０度考核，可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大，就比较复杂。第三、在中国这样的国情下面，实施起来就更复杂，这涉及到一个古老的问题：用人为亲还是用人为贤，这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的，这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业，在考虑用人的时候，要考虑企业的情况。
与下属沟通
用人决策会影响到组织的风险，因为用人决策说明了你希望他们如何表现，什么成就可以得到奖赏以及你所看重的价值，这样他们就会按照你的意思去表现。在这个过程中，沟通很重要，要让请来的人知道，你希望他做的工作取得什么样的结果，不要人来了之后还不知道要他做什么。
关于授权，授权的范围要明晰要让下属知道任务是什么何时完成是书面的还是口头的需要什么部门配合建立信息的回馈机制让信息及时反馈给上司。
告诫的原则，要做到先告后戒。先说出有什么困难，让上司知道真实的原因。德鲁克讲到演员能按剧本演出，这里的剧本指的就是规则，票房就是绩效。经理人要了解规则，哪些可以做哪些不可以做。德鲁克说过要排除工作的障碍就是激励，成就本身就是最好的激励。
案例：专制的后果
罗斯公司是生产工业化学用品的制造商，长期由布洛克一人管理。布洛克对生产日程的安排和产品质量的严格控制，使公司业务在近十年来迅速增长，其产品与同行业相比，不但没有延迟交货的纪录，而且退货率也最低，因此受到了许多客户的青睐，同时也为公司争取了不少定单。在工厂里，员工简直不知道还有总经理的存在。后来，布洛克开始独揽公司一切业务。他就像是个万事通，只要他一出现，一切问题就会迎刃而解。总裁反而只负责一些老客户的维持工作--二十五年前，那些客户完成了罗斯公司大部分的销售任务。并且由于他们的忠诚，曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机。但是现在那些客户仅占公司１０％甚至更少的业务--因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之，公司总裁除了拥有头衔以外，实际上只是一名销售副经理。
布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神，都是唯唯诺诺的好好先生。每次开会时，其他的主任、组长都会携带一个笔记本，纪录布洛克的指示，以便带回去实施；甚至在年度工作会议上，布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好，将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会，抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩的勇气，但是他刚从洛克菲勒石油公司聘来，年纪尚轻，只是负责公司的税务与审计，对于其他业务几乎没有任何经验。
总裁很久以来一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是"时间尚早"为理由安慰自己--毕竟布洛克才５５岁，还很年轻，至少还有１０年的贡献光景。另外，因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的，而他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。
１９７７年初，布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了，但是一切没有想到的事情发生了：没有布洛克，副总裁不知道如何主持一个讨论会，不知道如何让与会人员填满他们的笔记本；同时，与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事。工厂里的日程安排出现了越来越多的争执，退货频繁出现。许多董事都纷纷表示遗憾。
同时，布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感喧哗。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理，剥夺了员工的独立性，使人们像应声虫一样工作。但是另一个更明显的事实是，没有一个副总裁可以独立工作，独立制定决策；他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。
剧场经理本人无法演出，所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出，就必须创造这种条件。一般的经理人和剧场经理是一样的，一个经理人有下属，他的下属的水平很高，为了让下属好好工作，经理就必须迎合他。
经理人的主要职责是使下属的工作能力得以表现，这听起来似乎是非常明显的事情，但是至今仍然有很多人认为经理人所做的事是阻碍下属、打击下属，使他们无法获得预期的走向。
不要想改变下属的个性
德鲁克说，不要想改变下属的个性。因为，要形成公司的文化，公司里有不同性格与个性的人，如果都相同了，就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新，谁来使公司稳健？都稳健也不可以，公司就不能创新发展；其次，因为个性的不同，公司应该提供交流的平台。否则，当共性和个性冲突时，个性不能容纳到共性中去，那么公司和部门就要反省了。
ｉｂｍ有个笑话，说员工坐着飞机迷失了，问我们在哪里？同事说你在你的飞机里。然后安全地着陆了。这里就喻指，在遇到危险的时候，在ｉｂｍ中最安全。虽然只是个笑话，但说明了其企业文化是包容个性的。
人的个性一定要与岗位相联系，熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时，都要做心理学的测试，看他适合哪个岗位。如果个性与岗位不符合，就要根据员工的性格各方面特点来进行调整，因为人的个性基本是难以改变的，改变个性是在做无用功。
将合适的人才配备在合适的位置上
各部门的工作都有一定的风险，没有什么事情是完全确定的，没有人能预知未来。德鲁克认为经理人在做用人决策时的风险最大。要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。要确定用什么样的人，同时也要考察过去这个人的绩效。
升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现，如果用人不当，个人的缺点就会影响到整个团队的表现，如果每个人都能适得其职，那么团队的整体绩效将会得到充分体现。
如果用的人不喜欢冒险，那么他工作起来就会缺少个性。一个组织要组织各种资源，而人就是其中最重要的资源。如果请错一个人，再让他出去，对双方来讲都是损失。德鲁克说过，关于人事决策的影响，员工和经理人会看到。如果用人不当，就会在员工中造成不良的影响。一旦把一个人放在一个位置上，就要相信他，让他尽可能地去表现。德鲁克希望人都愿意去表现，所以如果影响了士气，就会影响组织的绩效。
德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁，因为岗位不同，所以标准和目的不一样，如果是生产类的企业，业务部门的绩效更好考核；而人事部门考核起来比较复杂，就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差，却得到升迁的情况。第二、绩效的评判很复杂，绩效考核的标准不一样。很多公司的３６０度考核，可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大，就比较复杂。第三、在中国这样的国情下面，实施起来就更复杂，这涉及到一个古老的问题：用人为亲还是用人为贤，这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的，这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业，在考虑用人的时候，要考虑企业的情况。
与下属沟通
用人决策会影响到组织的风险，因为用人决策说明了你希望他们如何表现，什么成就可以得到奖赏以及你所看重的价值，这样他们就会按照你的意思去表现。在这个过程中，沟通很重要，要让请来的人知道，你希望他做的工作取得什么样的结果，不要人来了之后还不知道要他做什么。
关于授权，授权的范围要明晰要让下属知道任务是什么何时完成是书面的还是口头的需要什么部门配合建立信息的回馈机制让信息及时反馈给上司。
告诫的原则，要做到先告后戒。先说出有什么困难，让上司知道真实的原因。德鲁克讲到演员能按剧本演出，这里的剧本指的就是规则，票房就是绩效。经理人要了解规则，哪些可以做哪些不可以做。德鲁克说过要排除工作的障碍就是激励，成就本身就是最好的激励。
案例：专制的后果
罗斯公司是生产工业化学用品的制造商，长期由布洛克一人管理。布洛克对生产日程的安排和产品质量的严格控制，使公司业务在近十年来迅速增长，其产品与同行业相比，不但没有延迟交货的纪录，而且退货率也最低，因此受到了许多客户的青睐，同时也为公司争取了不少定单。在工厂里，员工简直不知道还有总经理的存在。后来，布洛克开始独揽公司一切业务。他就像是个万事通，只要他一出现，一切问题就会迎刃而解。总裁反而只负责一些老客户的维持工作--二十五年前，那些客户完成了罗斯公司大部分的销售任务。并且由于他们的忠诚，曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机。但是现在那些客户仅占公司１０％甚至更少的业务--因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之，公司总裁除了拥有头衔以外，实际上只是一名销售副经理。
布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神，都是唯唯诺诺的好好先生。每次开会时，其他的主任、组长都会携带一个笔记本，纪录布洛克的指示，以便带回去实施；甚至在年度工作会议上，布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好，将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会，抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩的勇气，但是他刚从洛克菲勒石油公司聘来，年纪尚轻，只是负责公司的税务与审计，对于其他业务几乎没有任何经验。
总裁很久以来一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是"时间尚早"为理由安慰自己--毕竟布洛克才５５岁，还很年轻，至少还有１０年的贡献光景。另外，因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的，而他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。
１９７７年初，布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了，但是一切没有想到的事情发生了：没有布洛克，副总裁不知道如何主持一个讨论会，不知道如何让与会人员填满他们的笔记本；同时，与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事。工厂里的日程安排出现了越来越多的争执，退货频繁出现。许多董事都纷纷表示遗憾。
同时，布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感喧哗。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理，剥夺了员工的独立性，使人们像应声虫一样工作。但是另一个更明显的事实是，没有一个副总裁可以独立工作，独立制定决策；他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。