做不到就说出来
对于自己做不到的事情，很多组织不愿坦然说出来。相反，他们会“过度承诺”，因为他们相信，比起冒险失去一个顾客，一个员工，一笔生意，一篇溢美之词，一个有利的股票评级，过度承诺是一个更好的选择。虽然过度承诺可以让公司讨得一时的便宜，但它始终还是会让你陷入窘境。如果到时公司不能实现那些被人为抬高的期望，那就完了，至少从长远来看是如此。
与其让人们后来发现你误导了他们，还不如马上就诚实地告诉他们，你无法达成他们的期望。换言之，与其匆匆忙忙地让对方产生一些不切实际的期望，不如稍后用好消息给他们一个惊喜。
七种承诺，过了头
在许多方面，公司都在过度承诺。让我们以不同类型的过度承诺为例，来了解一下公司为什么要这样做，以及如何在它们引发信任危机之前终止这些行为。
各种夸大之词，无端地抬高顾客的期望，甚至彻头彻尾地欺骗。最常见的过度承诺可能是围绕推销而进行的那种。有些公司为了获取订单而向对方承诺一切，等生意达成之后，又为履行承诺而焦头烂额。公司会寻找各种理由让自己觉得其实这样做是无可厚非的，他们会告诉自己，为了推销成功，每个人都会夸大，并且夸大也是人们预料中的一种销售行为。然而事实上，大多数买家都清楚地记得卖家承诺过的东西，并且认为他们有责任兑现在推介过程中"保证过"的东西。
加了水分的财务预测信息。当公司许诺的结果从不兑现时，投资者和分析家们都不会原谅。不止一个ceo曾大胆地向投资者与分析人士放言，下个季度定会一扫当前这个季度的颓势。也许他们的说服工作做得不错，令分析家相信公司即将时来运转。但是如果公司的情况没有转好，分析家们便会狂怒。
不切实际的挽留承诺。为了留住优秀的人才，经理们通常会向他们保证晋升，提供新的工作职责，加薪和分红。在某些情况下，他们这样做是因为想在公司业务特别繁忙的时期留住员工。而在另外一些情况下，他们做出这些许诺，是希望在明知道不可能的时候留住员工。无论是哪种情形，如果使用了错误的挽留承诺，谣言便会在公司里迅速传播。如果组织许可这类行为的存在，不论是明许还是暗许，都会导致员工怀疑管理层所说的每件事情。
不负责任的招聘承诺。为了吸引“热门”候选人填补公司的重要岗位，很多企业都会用这招。企业知道这些“超级明星”可能都有自己精心挑选的工作，同时也有其他公司向他们频摇橄榄枝，为了赢得他们的青睐，公司会给对方提供各种额外补贴和承诺。公司可能以为，一旦把他们招入麾下，即使没有兑现在招聘过程中所做出的所有承诺，他们也不会离开。也许会这样，但是这个人可能就不会再次信任管理层了。
可有可无的最后期限。公司会告诉顾客，他们会在预定日期交付订单；他们对投资者强调，他们会在某个季度之前实现盈利。对这两类人群来说，日期都相当重要。他们都指望公司能兑现最后期限，如果没有兑现，他们就会有受骗的感觉。如果公司看起来根本就无意要兑现最后期限，而允诺他们仅仅是因为某些别有用心的目的时，这种感觉尤其强烈。公司往往低估最后期限的重要性，而按照晚一天、一个星期，甚至一个月都无关紧要的思维方式来做事。也许对于更加宏大的规划来说，这可能无关紧要。但这样做却传达了一个清晰的信息，就是这家公司不信守承诺。如果一家公司对它允诺的最后期限都不能严肃对待，那它还能严肃对待什么呢？
欺骗性的交易谈判。一些公司因为善于做生意而出名，但他们可能并不是特别诚实或公正的谈判者。在合并和收购交易中，在劳工谈判中，在合资谈判中，一些公司都认为他们自己是更聪明的谈判者，因为他们会从交易中捞到最大的利益。为了在对自己有利的情况下结束交易，他们什么话都愿意讲。为了说服对方相信收购对双方公司都有利，在明知道自己将要削减被收购公司25%的员工的情况下，还为对方描绘一幅光明的蓝图。这些交易带给人们的苦涩，就是信任变质之后的残渣。
夸夸其谈的媒体访谈。在接受媒体采访的过程中，在其他方面都精明的领导人却令人吃惊地容易失去自制力。他们会武断地畅谈公司的前景是如何光明，并且在意识到这一点之前，便为公司描绘了一个不切实际的蓝图。像这样的故事，不仅会误导媒体受众提高对公司的期望，同时也误导了记者。当记者所写的文章或所传播的故事后来被证明是不准确的时候，他们会觉得自己被那些给他们不准确信息的人欺骗了。因此，他们不再信任那些ceo，也不再信任他们的公司。他们随后的报道便可能反映出这种信任的缺失。
坦诚相告，五步走
为了帮助企业抵制诱惑，讲出不添加任何水分的事实，在你不得不把一些令人不开心的或者令人失望的消息传递出去时，你可以采取以下五个步骤：
告诉别人，有多大的可能性取得他们想要的结果。大多数时候，你不是只能在“是，我能”和“不，我不能”两者之间做出选择。一般来说，还有一个介于“能”与“不能”之间的灰色地带也是需要考虑在内的。如果公司不顾客观事实，坚持认为前景一片光明，就会陷入麻烦。事实上，诚实就意味着告诉对方，“我们有30%的可能性能交付你所想要的结果”，或者说，“我们不确定在未来半年内，情形是否会有所转变；但在一年内，情况很有可能会改变”。
大多数人都敬重那些说话有准信的人。他们所说的话既能使大家建立现实的期望，又传达了支撑这些期望的理由。
当你无法兑现某个承诺时，尽早与对方沟通。很多时候，即使诺言是真诚地做出的，但由于环境变了，它就不再有实现的可能。这时你可能会考虑延迟传递坏消息，希望有奇迹发生，使诺言再次变得可行。
不要陷入这种不切实际的想法中。不管你的承诺是对顾客、员工、媒体还是其他任何人做出的，一旦公司确信他们的预期错了，就有责任立即纠正。如果你向一个顾客保证，在某个特定日期他就能买到新产品，可是随后你从工厂得知，由于一个生产故障，需要延迟一个月才能交货。这种情形对你来说，是非常难处理的。可是，你要将这个问题告知顾客。你越快通知他，就越有机会保住他对你的信任。然而很多时候顾客都是后来从其他的途径听说了这些问题，这种情况一旦发生，他们肯定就感觉被欺骗了。
公司可能会本能地延迟宣布坏消息至最后时刻，但这对于保持坦诚、互信的关系是不利的。你越早让对方知道你无法交付他想要的东西，他就能更容易地制定替代性的计划。
在传达坏消息时，补充相关背景。很多时候，你之所以做不到某事是有原因的。这个理由也许并不充分，也许也不能为对方所理解和接受，但是也需要清楚明白地说出来。
在了解到这些原因后，对方可能会同情你的困境。一个核心员工的突然离开，因为天气问题延迟了发货，或者发生了一个计算机故障，他们自己也许曾经遭遇过同样或者类似的情景，因而即便他们对你告知的这些消息感到失望，但是这种失望也会因为他们的同情心的作用而大大得到缓解。
同时，不要将背景介绍变成冗长的借口阐述。虽然人们可能同情你的遭遇，但是他们并不关心你的理由。不要大谈特谈那场导致你推迟发货的百年一遇的暴风雨，这只会让事情变得更糟。快速简洁地说出相关背景。如果你花太多篇幅去解释你为什么做不到自己所承诺的，人们反而容易对你产生不信任。
面对面沟通。虽然这里所说的沟通，通常都是发生在同一家公司的不同员工之间，或者两家不同公司的代表之间，但是在传递信息时，这些个体之间存在的私人关系不应该被忽略。因此，不要通过电子邮件、常规信件、传真或者电话之类传达消息，而应进行面对面的沟通。这样做是为了表明这个消息太重要，以至于不能通过其他方式来传递。间接的沟通形式会传达出这样的信息：你有一些事情要隐瞒，或者你做错了些事情，又不愿勇敢地去面对。如果你是在真诚地为你的过失道歉，就要让对方感受到你的真诚。但如果他不能直视到你的眼睛，又怎么能感受到你的真诚呢？
此外，确保由合适的人来传递这个消息。要知道，这可不是一个可以分配给直接下属去做的工作。
围绕你传递的消息与对方展开对话。对于坏消息，不能一宣布完就了事。相反，你应该与对方围绕它进行一次信息和思想的交流。有时候，公司是以信件、备忘录、电子邮件或者新闻稿的形式宣布坏消息。有时候，是在新闻发布会、分析师会议或者其他讨论会上口头宣布。这种突然宣布的形式就根本没有考虑对话的必要性，它会使对方觉得就像脸上突然挨了一记耳光一样。它所传达的信息是：对方不值得公司花时间或费精力与之讨论这个问题。即使公司无意传递这样一个信息，对方也常会做出这样的推论。
当然，很多人都会尽量避免与别人围绕一个令人忧烦的话题展开对话。类似于公司为什么没能兑现最后期限，或者公司为什么没能兑现给全体员工许诺的加薪， 谁愿意陷入这样的谈话之中呢？针对这些话题展开的对话可能会火药味十足，所以公司更乐意采用冷冰冰的宣布形式。有些职业运动员在被自己的俱乐部暗中卖给其他俱乐部后，悲痛地说他们是在报纸上看到自己转会的消息后才知道有这么一回事。你叫他们还如何去信任当初信誓旦旦地承诺他们，如果有任何转会的可能，都会告诉他们，并且会首先和他们商量的老板和教练？虽然一次对话不会改变结果，但是它可以保持双方的关系不受伤害。
与另外一个人坐下来，开诚布公地讨论你们都关心的问题，便可以消除双方的误会，或者至少也能为在将来的某个时候重建关系提供机会。
表述方式，很重要
与以轻蔑或傲慢自大的方式来传递相比，当你以一种谦逊并且充满同情心的方式，来传递一个令人失望的信息时，人们接受起来要容易得多。当公司的经理人员不得不就他们犯下的错误向员工或者顾客实话实说时，他们常常会抱有一种防御心理。或者，他们所处的工作环境勾心斗角的情况非常严重，容不得他们表露弱点或者承认过失；又或者，他们的自我本位意识非常强，他们需要维护自己的优越感，所有这些都使他们无法将自尊暂弃一边，承认自己无法达成他人想要的结果。由于这些原因，他们在讲述这些事情时，会这样说：
“是的，也许我们犯了个错误，但是如果你们在我们需要的时候，就给了我们那些信息的话，这就不会发生。”
“我们是市场领导者。即使有问题的话，它的源头也是在供应链的其他地方。”
“或许对你来说，这是一笔艰难的生意，但是我曾经达成过比这个要难得多的协议，因此，我相信这次也会进展顺利。”
自我保护意识、自大和自负，这些都增加了过度承诺的负面影响。而务实、坦率和友善的人不仅会发现，他们可以毫不犹豫地告诉别人自己的所能与所不能，同时，他们的个人亲善风格也会让别人更容易接受他们不得不说的事情。
有一个ceo通过承认自己犯了一个错误，来开始他与金融分析师和其他团体的谈话，这是一场非常具有代表性的谈话。他不是在装腔作势，因为他是一个真正谦逊的人，不会因自己的错误而感到尴尬或者羞愧。他觉得正是这一点让他成为一个普通人，他不愿仅仅因为他是一家大型公司的ceo，就让别人以为他是某种类型的超人。
他的行为使他立刻获得了别人的信任。人们认为，既然他身居如此高位却依然能立即承认自己的错误，那么他在今后就不会误导他们。人们愿意相信他所说的，并且原谅他所犯的错误。对于这个ceo来说，这不是在演戏。因为金融分析师们见多了那些荒谬地给自己的企业做出乐观规划，并且大肆吹嘘未来前景的ceo，他们一眼就能看出你是在演戏。当这个领导人开始谈论他是如何错失了一项新技术的良机，或者执行了一项有缺陷的战略时，金融分析师们对他产生了巨大的信任感。
每个领导人都应做到真诚与谦逊。这种基本的处世风格将帮助他的听众以更大的包容心和忍耐力来接受他所不得不说的事情，即便他说的是坏消息。
要做到实话实说并不容易，尤其是当你所说的话可能会对诸如赢得或者失去一个顾客，或者股票评级的高低之类的问题产生非常严重的影响时。如果你认为抬高别人对公司的期望能帮助你胜出，你也许就会疑惑：“曲解事实会造成什么样的危害呢？尽管我们知道我们不能交付出他们想要的东西，但是谁又真的知道呢？”
千万不能这样想，因为正是它让公司陷入窘境。虽然没有哪家公司是纯洁的，并且你也不可能期望所有员工在任何时候都告诉你全部事实，，但是领导人还是需要在力所能及的情况下，尽量对利益相关者保持坦率。如果他们想要建立信任，这是惟一的选择。
与其让人们后来发现你误导了他们，还不如马上就诚实地告诉他们，你无法达成他们的期望。换言之，与其匆匆忙忙地让对方产生一些不切实际的期望，不如稍后用好消息给他们一个惊喜。
七种承诺，过了头
在许多方面，公司都在过度承诺。让我们以不同类型的过度承诺为例，来了解一下公司为什么要这样做，以及如何在它们引发信任危机之前终止这些行为。
各种夸大之词，无端地抬高顾客的期望，甚至彻头彻尾地欺骗。最常见的过度承诺可能是围绕推销而进行的那种。有些公司为了获取订单而向对方承诺一切，等生意达成之后，又为履行承诺而焦头烂额。公司会寻找各种理由让自己觉得其实这样做是无可厚非的，他们会告诉自己，为了推销成功，每个人都会夸大，并且夸大也是人们预料中的一种销售行为。然而事实上，大多数买家都清楚地记得卖家承诺过的东西，并且认为他们有责任兑现在推介过程中"保证过"的东西。
加了水分的财务预测信息。当公司许诺的结果从不兑现时，投资者和分析家们都不会原谅。不止一个ceo曾大胆地向投资者与分析人士放言，下个季度定会一扫当前这个季度的颓势。也许他们的说服工作做得不错，令分析家相信公司即将时来运转。但是如果公司的情况没有转好，分析家们便会狂怒。
不切实际的挽留承诺。为了留住优秀的人才，经理们通常会向他们保证晋升，提供新的工作职责，加薪和分红。在某些情况下，他们这样做是因为想在公司业务特别繁忙的时期留住员工。而在另外一些情况下，他们做出这些许诺，是希望在明知道不可能的时候留住员工。无论是哪种情形，如果使用了错误的挽留承诺，谣言便会在公司里迅速传播。如果组织许可这类行为的存在，不论是明许还是暗许，都会导致员工怀疑管理层所说的每件事情。
不负责任的招聘承诺。为了吸引“热门”候选人填补公司的重要岗位，很多企业都会用这招。企业知道这些“超级明星”可能都有自己精心挑选的工作，同时也有其他公司向他们频摇橄榄枝，为了赢得他们的青睐，公司会给对方提供各种额外补贴和承诺。公司可能以为，一旦把他们招入麾下，即使没有兑现在招聘过程中所做出的所有承诺，他们也不会离开。也许会这样，但是这个人可能就不会再次信任管理层了。
可有可无的最后期限。公司会告诉顾客，他们会在预定日期交付订单；他们对投资者强调，他们会在某个季度之前实现盈利。对这两类人群来说，日期都相当重要。他们都指望公司能兑现最后期限，如果没有兑现，他们就会有受骗的感觉。如果公司看起来根本就无意要兑现最后期限，而允诺他们仅仅是因为某些别有用心的目的时，这种感觉尤其强烈。公司往往低估最后期限的重要性，而按照晚一天、一个星期，甚至一个月都无关紧要的思维方式来做事。也许对于更加宏大的规划来说，这可能无关紧要。但这样做却传达了一个清晰的信息，就是这家公司不信守承诺。如果一家公司对它允诺的最后期限都不能严肃对待，那它还能严肃对待什么呢？
欺骗性的交易谈判。一些公司因为善于做生意而出名，但他们可能并不是特别诚实或公正的谈判者。在合并和收购交易中，在劳工谈判中，在合资谈判中，一些公司都认为他们自己是更聪明的谈判者，因为他们会从交易中捞到最大的利益。为了在对自己有利的情况下结束交易，他们什么话都愿意讲。为了说服对方相信收购对双方公司都有利，在明知道自己将要削减被收购公司25%的员工的情况下，还为对方描绘一幅光明的蓝图。这些交易带给人们的苦涩，就是信任变质之后的残渣。
夸夸其谈的媒体访谈。在接受媒体采访的过程中，在其他方面都精明的领导人却令人吃惊地容易失去自制力。他们会武断地畅谈公司的前景是如何光明，并且在意识到这一点之前，便为公司描绘了一个不切实际的蓝图。像这样的故事，不仅会误导媒体受众提高对公司的期望，同时也误导了记者。当记者所写的文章或所传播的故事后来被证明是不准确的时候，他们会觉得自己被那些给他们不准确信息的人欺骗了。因此，他们不再信任那些ceo，也不再信任他们的公司。他们随后的报道便可能反映出这种信任的缺失。
坦诚相告，五步走
为了帮助企业抵制诱惑，讲出不添加任何水分的事实，在你不得不把一些令人不开心的或者令人失望的消息传递出去时，你可以采取以下五个步骤：
告诉别人，有多大的可能性取得他们想要的结果。大多数时候，你不是只能在“是，我能”和“不，我不能”两者之间做出选择。一般来说，还有一个介于“能”与“不能”之间的灰色地带也是需要考虑在内的。如果公司不顾客观事实，坚持认为前景一片光明，就会陷入麻烦。事实上，诚实就意味着告诉对方，“我们有30%的可能性能交付你所想要的结果”，或者说，“我们不确定在未来半年内，情形是否会有所转变；但在一年内，情况很有可能会改变”。
大多数人都敬重那些说话有准信的人。他们所说的话既能使大家建立现实的期望，又传达了支撑这些期望的理由。
当你无法兑现某个承诺时，尽早与对方沟通。很多时候，即使诺言是真诚地做出的，但由于环境变了，它就不再有实现的可能。这时你可能会考虑延迟传递坏消息，希望有奇迹发生，使诺言再次变得可行。
不要陷入这种不切实际的想法中。不管你的承诺是对顾客、员工、媒体还是其他任何人做出的，一旦公司确信他们的预期错了，就有责任立即纠正。如果你向一个顾客保证，在某个特定日期他就能买到新产品，可是随后你从工厂得知，由于一个生产故障，需要延迟一个月才能交货。这种情形对你来说，是非常难处理的。可是，你要将这个问题告知顾客。你越快通知他，就越有机会保住他对你的信任。然而很多时候顾客都是后来从其他的途径听说了这些问题，这种情况一旦发生，他们肯定就感觉被欺骗了。
公司可能会本能地延迟宣布坏消息至最后时刻，但这对于保持坦诚、互信的关系是不利的。你越早让对方知道你无法交付他想要的东西，他就能更容易地制定替代性的计划。
在传达坏消息时，补充相关背景。很多时候，你之所以做不到某事是有原因的。这个理由也许并不充分，也许也不能为对方所理解和接受，但是也需要清楚明白地说出来。
在了解到这些原因后，对方可能会同情你的困境。一个核心员工的突然离开，因为天气问题延迟了发货，或者发生了一个计算机故障，他们自己也许曾经遭遇过同样或者类似的情景，因而即便他们对你告知的这些消息感到失望，但是这种失望也会因为他们的同情心的作用而大大得到缓解。
同时，不要将背景介绍变成冗长的借口阐述。虽然人们可能同情你的遭遇，但是他们并不关心你的理由。不要大谈特谈那场导致你推迟发货的百年一遇的暴风雨，这只会让事情变得更糟。快速简洁地说出相关背景。如果你花太多篇幅去解释你为什么做不到自己所承诺的，人们反而容易对你产生不信任。
面对面沟通。虽然这里所说的沟通，通常都是发生在同一家公司的不同员工之间，或者两家不同公司的代表之间，但是在传递信息时，这些个体之间存在的私人关系不应该被忽略。因此，不要通过电子邮件、常规信件、传真或者电话之类传达消息，而应进行面对面的沟通。这样做是为了表明这个消息太重要，以至于不能通过其他方式来传递。间接的沟通形式会传达出这样的信息：你有一些事情要隐瞒，或者你做错了些事情，又不愿勇敢地去面对。如果你是在真诚地为你的过失道歉，就要让对方感受到你的真诚。但如果他不能直视到你的眼睛，又怎么能感受到你的真诚呢？
此外，确保由合适的人来传递这个消息。要知道，这可不是一个可以分配给直接下属去做的工作。
围绕你传递的消息与对方展开对话。对于坏消息，不能一宣布完就了事。相反，你应该与对方围绕它进行一次信息和思想的交流。有时候，公司是以信件、备忘录、电子邮件或者新闻稿的形式宣布坏消息。有时候，是在新闻发布会、分析师会议或者其他讨论会上口头宣布。这种突然宣布的形式就根本没有考虑对话的必要性，它会使对方觉得就像脸上突然挨了一记耳光一样。它所传达的信息是：对方不值得公司花时间或费精力与之讨论这个问题。即使公司无意传递这样一个信息，对方也常会做出这样的推论。
当然，很多人都会尽量避免与别人围绕一个令人忧烦的话题展开对话。类似于公司为什么没能兑现最后期限，或者公司为什么没能兑现给全体员工许诺的加薪， 谁愿意陷入这样的谈话之中呢？针对这些话题展开的对话可能会火药味十足，所以公司更乐意采用冷冰冰的宣布形式。有些职业运动员在被自己的俱乐部暗中卖给其他俱乐部后，悲痛地说他们是在报纸上看到自己转会的消息后才知道有这么一回事。你叫他们还如何去信任当初信誓旦旦地承诺他们，如果有任何转会的可能，都会告诉他们，并且会首先和他们商量的老板和教练？虽然一次对话不会改变结果，但是它可以保持双方的关系不受伤害。
与另外一个人坐下来，开诚布公地讨论你们都关心的问题，便可以消除双方的误会，或者至少也能为在将来的某个时候重建关系提供机会。
表述方式，很重要
与以轻蔑或傲慢自大的方式来传递相比，当你以一种谦逊并且充满同情心的方式，来传递一个令人失望的信息时，人们接受起来要容易得多。当公司的经理人员不得不就他们犯下的错误向员工或者顾客实话实说时，他们常常会抱有一种防御心理。或者，他们所处的工作环境勾心斗角的情况非常严重，容不得他们表露弱点或者承认过失；又或者，他们的自我本位意识非常强，他们需要维护自己的优越感，所有这些都使他们无法将自尊暂弃一边，承认自己无法达成他人想要的结果。由于这些原因，他们在讲述这些事情时，会这样说：
“是的，也许我们犯了个错误，但是如果你们在我们需要的时候，就给了我们那些信息的话，这就不会发生。”
“我们是市场领导者。即使有问题的话，它的源头也是在供应链的其他地方。”
“或许对你来说，这是一笔艰难的生意，但是我曾经达成过比这个要难得多的协议，因此，我相信这次也会进展顺利。”
自我保护意识、自大和自负，这些都增加了过度承诺的负面影响。而务实、坦率和友善的人不仅会发现，他们可以毫不犹豫地告诉别人自己的所能与所不能，同时，他们的个人亲善风格也会让别人更容易接受他们不得不说的事情。
有一个ceo通过承认自己犯了一个错误，来开始他与金融分析师和其他团体的谈话，这是一场非常具有代表性的谈话。他不是在装腔作势，因为他是一个真正谦逊的人，不会因自己的错误而感到尴尬或者羞愧。他觉得正是这一点让他成为一个普通人，他不愿仅仅因为他是一家大型公司的ceo，就让别人以为他是某种类型的超人。
他的行为使他立刻获得了别人的信任。人们认为，既然他身居如此高位却依然能立即承认自己的错误，那么他在今后就不会误导他们。人们愿意相信他所说的，并且原谅他所犯的错误。对于这个ceo来说，这不是在演戏。因为金融分析师们见多了那些荒谬地给自己的企业做出乐观规划，并且大肆吹嘘未来前景的ceo，他们一眼就能看出你是在演戏。当这个领导人开始谈论他是如何错失了一项新技术的良机，或者执行了一项有缺陷的战略时，金融分析师们对他产生了巨大的信任感。
每个领导人都应做到真诚与谦逊。这种基本的处世风格将帮助他的听众以更大的包容心和忍耐力来接受他所不得不说的事情，即便他说的是坏消息。
要做到实话实说并不容易，尤其是当你所说的话可能会对诸如赢得或者失去一个顾客，或者股票评级的高低之类的问题产生非常严重的影响时。如果你认为抬高别人对公司的期望能帮助你胜出，你也许就会疑惑：“曲解事实会造成什么样的危害呢？尽管我们知道我们不能交付出他们想要的东西，但是谁又真的知道呢？”
千万不能这样想，因为正是它让公司陷入窘境。虽然没有哪家公司是纯洁的，并且你也不可能期望所有员工在任何时候都告诉你全部事实，，但是领导人还是需要在力所能及的情况下，尽量对利益相关者保持坦率。如果他们想要建立信任，这是惟一的选择。