缔造厂商之间的专业客情
何为客情？厂商之间的感情？
差矣！
客情中有一定的感情成分，但他决不能靠感情来维系。
通路客户和制造商作为各自独立的经济实体，各有各的立场，各有各的想法。
厂家希望客户承担更多的责任（现款现货；库存充足；对下线客户的配送、服务；对本产品的促销配合……），以更合理的利润实现更大的销量。
客户则希望承担更小的风险（月结；铺底；即期品和破损品的退换；广告促销大力支持……），以更大的垄断经销空间、更轻松的劳力、资源付出实现更高的利润。
初衷相异。谈判桌上甲乙方之间的感情哪可能那么单纯！
对于制造商而言，何谓专业客情？
以专业技巧，协调厂商之间的关系，引导客户的各种资源向有利于厂方市场成长的方向发展，同时向客户提供科学完善的服务，最终实现厂商双赢。在此过程中逐步形成客户对厂方的信任、好感；对产品的经销信心和忠诚度以及对企业的归属感，是谓专业客情。
何谓专业技巧——包括两方面内容：其一、业务代表的专业素质和沟通能力。
其二、企业的整体行为（政策制订、经营理念等），对于前者笔者在2000年第5期《销售与市场》“日用品业代职责分解”一文中已试做阐述，此文仅就后者——企业整体行为对客情的影响展开讨论。
A 经销商的选择
策略性思考的人总是谋定而后动。在做事之前尽量避免问题的出现。
措施性思考的人总是“处变不惊”，见招拆招，不断地解决发生的问题，同时不可避免地制造新的问题，最后恶性循环，成为问题的奴隶。
对于大多数快速消费品的企业，由于其市场特性决定（产品单价低、利润少、消费群分散、消费面广、消费频率高），企业很难大面积直营，多使用经销制。
经销制往往就意味着企业在各地的产品策略、价格掌控、促销推广、网络建设都要靠当地经销商的力量来实现——从这种意义上讲，经销商是企业营销队伍的延伸，是企业的兼职营销经理。企业与经销商之间的专业客情也就成了企业发展中的一个策略性问题。
要缔造与经销商的专业客情，首先应该依循策略性的思考方式，建立经销商筛选标准，寻找好的合作伙伴，尽可能避免日后的种种不快，避免厂家与经销商同床异梦、貌合神离的无奈。
很多企业在选择经销商的时候唯一的标准是对方够不够大，有没有钱，能不能一次进几车货并且付现款，这是从纯贸易角度出发的想法。做市场毕竟不是做贸易，单次成交的顺利并不意味着产品在当地被认可、市场在健康成长。客户实力确实很重要，但只需与厂家授权的销售区域匹配就可以了。须知越是大的经销商越不容易掌控。
合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。
行销意识和管理能力也是选择经销商必须考虑的因素，近十年在日用品市场上见到太多的“大户”（起家早，资金雄厚）一天天变小，而有的“小户”（起家晚，资金较薄弱）一天天变大，差别只有一个——“意识”不同：是坐在家里摆起大户的架子等生意，只给大客户送货，对小客户的订单不屑一顾？还是走出门去，拜访下线客户，编织自己的营销网络？市场游戏规则已变，“坐商”已经不能适应市场发展的要求。厂商要想拥有健康的市场覆盖率和强有力的市场掌控力，“行商”才是最佳拍档。
不少经销商是靠当年起步早、胆子大起家，至今仍是原始经营状态，靠感觉进货，扔进库房，到年底盘帐才知道盈亏数字，没有现金帐，没有库存管理，业务人员多是亲戚、更谈不上管理。一个把自己的小店都管理得一塌糊涂的客户，恐怕也难当市场开拓、维护之重任。
如同招聘员工要了解其在原来企业的表现一样，经销商现经销品牌的铺货率、销量、促销状况、价格体系很大程度上反映此客户的市场运作能力。在大、中型城市，该客户是否在当地大卖场中有成熟网络，也是其市场能力强弱的重要指标。
最重要的还是经销商的道德品质，在同行中的口碑，在曾经或现在合作的厂家业代中的口碑。对于有劣迹（如侵吞货款、恶意冲货、侵吞促销资源）的客户，坚决不能接受。
如果在当地确实找不到满意的经销商，宁可暂时放弃这块市场——结婚前就觉得不满意，结婚后也不会和谐，终有一日会吵翻脸。可怕的是，厂商吵翻脸的同时伴随着的往往是市场被做死。而挽救一块曾经做死的市场，远远比启动一个新市场困难得多。
选择好经销商，从一开始就减少日后问题发生的可能性。双方有共同的经营风格、一致的商业道德观念、相近的经营理念，沟通就会比较顺畅，对话就会多于对抗，客情含金量也就容易产生了。
B 政策制订的精准明晰
“亲兄弟明算帐”是中国流传了几千年的商业智慧。企业欲建立良好的
客情，在制订相关政策时也要遵守这个法则。
经销商政策是经销商与厂方之间的经销契约，事关根本利益；授信是经销商最期望得到的厂方支持，此文就这两大敏感问题作以示例、分析。
一、经销商授权
l 包括授权经销/分销的区域：是否独家经销、厂家是否保留增设经销 户或直营的权力。
l 授权的有效期限：不同市场、不同客户、不同期限、（一般以三个月 至一年为限）
l 经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数， 乃至该区域的铺货率、开户数等要求。
l 经销商奖励政策：
细分产品、品项、数量、坎级；
注明返利额度（参考竞品情况，考虑自身利润和防止砸价冲货现象发生）。
注明返利形式——现返/月返/年返/返实物/返现金/返产品/返产品时是否计入该经销商的销量
注明返利结算日期——尽快结算。返利发放的拖延不但会造成客户抱怨，影响经销商信心，而且可能造成乱帐，导致严重客情危机。
注明违约条件——以量化方式写明对砸价、冲货、销量任务未完成或其他指标不能合格处以何种返利和扣罚比例。
二、信用管理政策
l 如何评估经销商信用
l 信用审批授权权限：谁来提报、各级主管的审批金额限制、谁来最 后核准
l 客户信用的清晰描述、信用额度、信用期限
l 财务结算把关：1、财务部对销售部的整体授信额度把关；
2、设置信用审核员。随时检查被授信客户是否超限；
3、一旦出现超限，马上停止供货，追讨帐款不允许
任何人（包括销售经理）讲情；
4、对应收款部分的赔偿、付息等作出明确的规定。
5、明确的业务记录，每月月底向客户对帐。
6、对出现超期付款的客户马上进行信用额度降级
乃至取消。
管理制度化已经喊了很多年，但不少厂家仍不能真正领会，于是在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。大家都想多拿返利，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想申请信用政策——金额越大、期限越长、好，被授信之后又想晚付款甚至不付款，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责厂家对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！
业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与经销商反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。
最后厂方花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机。
若能建立如上所示例的严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，经销商的“非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。
有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。
C 建立对话平台
企业越大，机构越复杂，人员越多，管理线距越长。当年在市场上冲锋陷阵的销售精英一旦成了经理，都会不由得发现自己离市场越来越远，对市场的敏锐程度也越来越迟钝。
遍布各地的经销商是公司营销网络的延伸，处在市场的最前沿，由于其身份的特殊性，他们对市场信息的收集、市场动态的把握上有先天之利。
即使是从自身的利益出发，经销商也愿意自己经营的品牌能提高销量，打倒对手。对市场、产品、价格、包装、口味、公司政策、售后服务以及业务人员素质及管理水平等等方面，他们都有强烈的发言欲。
但在很多情况下，他们也只能发发牢骚而已，因为他们见不到经理，更见不到营销副总，有时甚至连业代也很难见到。
通路受阻，好的建议不能上行，抱怨得不到解决，对于企业来说等于白白浪费了最好的信息采集系统，对于客情建设来讲，这些负面情绪一天天积累起来，最终可能导致失望乃至分道扬镳。
定期拜访经销商，召开经销商大会，定期与经销商电话、信函、EMAIL联系，举行建议有奖活动，企业不但获得了极有价值的市场资讯，而且能了解经销商想要什么，对市场开拓、与经销商的客情沟通、网络建设都大有好处。
没错，经销商有他自己的立场，他们的话未必句句中肯，句句可信，但销售经理应该担负起识真辨假的责任，对别有用心的要求可以作为教材警示业务人员注意。对建设性的意见要积极采纳，表示感谢，对没什么意义的“废话”也要表示认真听取。
这样做，经销商至少会感到你没有漠视他。
D 市场管理
不少企业采取坎级返利的政策，鼓励经销商销量的提升，疏于对销量质量（是否真的在本地消化、有否砸价抛货、铺货率如何等等）的管理，结果使经销户一开始竞争就没有处于同一起跑线上，大户销量越大，接货成本越低，越容易出货；小户销量小，接货成本就高，价格战中更不占有利条件。恶性循环，最后获得奖励的往往就是砸价冲货、冲销量的罪魁祸首，诚实经营的客户却得不到奖励。不但助长了市场操作的歪风，而且伤害了大多数客户的感情！
一些外企在销售政策的制订上，执行过程管理，既约束、牵制经销商注重市场培养，又避免了大户现象出现，值得借鉴，此处示例如下：
一、返利组成
l 每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
l 发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
二、奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分；
根据不同分值设定不同奖励。（注：年销量任务是根据不同区域具体制订的）
通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上。注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，有效控制市场秩序。经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到回报，心存叵测者也会有所忌惮。政策制度客观公正，抱怨就无从谈起，客情自然就会好。至于销量——只要政策执行到位，过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。
E 经销商之间的利益平衡
厂家为达到市场精耕，提升市场占有率的目的，会逐渐增设经销商，密集分销。客户设多了，互相抢夺市场资源会引发很多矛盾。——砸价、互相攻击、挖角，最后三个和尚没水喝，大家都憋了一肚子火，全往厂家身上撒。
作为经销商的共同上线——厂家，能否协调经销商的利益，往往决定着能否拥有客户的满意度，否则就可能成为众矢之的，猪八戒照镜子里外不是人。
1、首先厂家进行市调，列出重点客户名单，如；卖场、超市、二批名单；
2、通过走访售点负责人了解售点进货来源，了解几位经销商目前各自的固定下线客户名单；
3、请经销商座谈客户及区域的分配问题，或干脆分产品经销。
如：甲经销商经营A品项，乙经销商经营B品项；
或给甲乙经销商各分配一定量的重点客户（综合考虑经销商实力、原
有固定交易关系及相互均衡因素）。
4、一番讨论争执以后，分配结果出台，请各方签字确认；
5、签协议，经销商各自向下线客户供货，并保证供货持续和陈列效果。如
果一旦某经销商市场跟进不力，下线客户出现断货现象，厂方马上予以
警告，第二次出现则厂方出人出车出促销费协助另一经销商把货铺进去，
使该售点成为另一经销商的下线；
6、规定陈列方式，厂方业代定期检查，对表现合格的经销商及其业务人员
给予一定奖励。如果连续检查不合格，除了扣除奖励外，还要考虑缩小
这个经销商的设定区域；
注：
a 此方法适用于厂家的产品在当地占强势地位，拉力强劲。厂家在谈判桌上
有一定分量时方可执行。（当然也只有在这样的时候，厂家才可以考虑密
集分销，在一个地区同时设几家经销商）
b 此方法在定分配方案时不可避免要引起争吵，但权衡利弊，如果不作划分，
日后会引发更严重的客诉以致市场瘫痪。故势在必行。须注意的是，谈判
的厂方主持人应有较丰富的市场经验和应变技巧。
F 其它
一、 扮演好供应商的角色
l 提供质量有保证，并且适合市场的产品；
l 制订合理的价格体系，保护经销商利益（不向非经销商直接销售，不同经销商之间公平的价格成本）
l 完善的产品配送和客诉处理体系；
l 对破损品的及时调换；
l 公司新政策的尽快传达；
l 价格波动中对客户的库存补差；
l 返利奖励等按时依协议发放；
等等。
以上是供应商应尽的本分，必须做到，在今天的竞争格局下，这些要求仅仅是基础，是企业取信于经销商的基本功。这些事情做不到，客情就无从谈起。对企业讲也是自绝后路，尤其对于国内的快速消费品行业，企业不可能直营全国市场，通路客情的普遍恶化和合作意愿的降低就预示着一个企业的死亡！
二、扮演好合作伙伴的角色
怎样算完成销售，把货扔进经销商库存就算完成？
经销商付过钱之后独立承担市场运作、实现终端消费的任务和风险，肯定不会对这个厂家产生任何好感。
因为他感到你不负责任，赚了他的钱然后把风险扔给他一个人头上，拿钱时你比谁都积极，需要支持时你却无影无踪，就算他拿了你的广告费，也会认为这是羊毛出在羊身上。
反过来他也会用纯粹做生意的心态来对你，广告费我先拿着，就当是净利润，产品好卖我就尽量赚钱，不好卖我就想办法套出本钱来，跟你说拜拜。市场秩序？市场占有率？经营前景？对不起，我没哪个义务，也没工夫。别耽误我赚钱。
也有些厂家一肚子委屈：“我们够负责啊！广告投了、促销做了、铺货冲击队也派出去了……，可是这帮家伙（经销商）还是不能和我们‘溶到一块儿’，总是变着法儿从我们口袋掏钱
“没溶到一块儿”——对了！问题就出在这儿！
一个产品想要在市场上立足，消费者从认识至喜爱，最后对这个产品的忠诚，这是一个漫长的过程。而在这个过程中厂商之间应该是一种风险共担、利益均沾、共同开拓、密切合作的关系。两者不是单纯的甲乙方，更是合作伙伴。
首先应该选择有商业道德和先进经营理念的经销商。
其次在整个市场开发过程中，厂方要使经销商溶入到市场方案的思考、执行、维护中去。具体动作示例如下：
1、让经销商看到经营前景；
包括利润故事，其他区域的成功先例；
厂方强大的实力 以及企业文化的宣导；
厂方的新品项开发计划以及设置这个新品的调研分析、理论依据；
厂方的业绩增长计划以及理论依据；
厂方在政策上对经销商的根本利益保障；（如优先签经销协议、承诺如果其市场操作规范且效果好就长期保留其独家代理权、只要能做到厂方规定的过程指标，即使销量不好也能拿到奖励等等）
2、鼓励经销商的发言欲望（如前文所述）
3、增强经销商对企业的归属感，让经销商溶入到市场推广计划的制订执行中来。
前两点是为第三点做铺垫，经销商看到了经营前景，经销信心及兴趣会增加。自己发言厂家认真听取，甚至被采纳，自然会多几份自豪感和干劲。这时要注意企业的一些促销方案（非机密）制订和执行一定要让经销商参与，最好是引导经销商说出其实我们早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。经销商“自己执行制订的市场方案”，自然会多些积极主动，少些抱怨，如果没有这个机会，也要教育业务主管耐心向客户讲解这次市场方案的策划背景目的以及意义——厂方投入这么多钱是为什么？这么做原因何在？最后如何可以达到培育市场、为经销商创造效益的目的！
只有这样经销商才会感到自己和厂家溶为一体，甚至成为厂家的一员，在一起合作开发市场——战斗中结成的友谊最为可贵
4、增强市场方案的执行管理能力
市场方案的制订、说明过程不能使经销商溶入，促销在经销商眼里就成了厂家的事 ——你干你的、我做我的，互不相干。要经销商出人出车支援 ，他还老大不情愿，觉得厂家多事
即使事前沟通顺畅，也不能排除个别经销商目光短浅商业信誉不佳
于是促销成了经销商捞钱的好机会，甚至买通当地业务共同“挖社会主义墙角”。
这种做法不能制止，再好的促销方案也无法奏效。让偷奸耍滑的占了便宜，诚实经营的客户自然会忿忿不平，久而久之，恶习蔓延，客情受损。
有必要建立严格的促销考评及报销把关制度（一些企业专门为此成立了市场监察部）。
例如：做二批促销，为防止经销商侵吞赠品，事先公司市场部可印制传单，
下市场发给二批，广泛告知促销奖励活动内容，传单上印有公司投诉
电话，如经销商拒绝发放奖品，批户可以向公司电话投诉。报销时要
求列出每一个接货客户的名称、电话、地址、进货量和赠品量，并要
求当事人签定确认。公司市场部可以派人抽查这些进货记录的真实度
感情沟通是必要的，搞一次二批促销，经销商眼睁睁的看到大大把奖励流到下线手里，难免眼红。适当的给经销商一点甜头是必须的。但是要让他知道，这是我给你的，不是你做假帐从我手里骗去的。
三、扮演专业顾问的角色
经销商是商人，不变的主题是利润。可遗憾的是目前大多数经销商都是靠市场机会起家，文化程度、专业训练都很欠缺，对自己的小企业在人流、资金流、物流的管理也是大多处于原始状态。
企业要想真正赢得经销商的尊重，就要考虑从对经销商的经营指导上下手，定期召开经销商研讨会，培训经销商网络开发、维护的方法以及人流、物流、现金流的管理经验，给经销商提供一个互相交流的平台，让他们互相交流商业信息，上台讲讲自己做生意的绝活，教育各地销售经理主动对经销商以及其下属的业务人员进行销售技巧培训。更有某乳品龙头企业在内部办的报纸上每期开辟经销商论坛专栏，藉此向经销商宣导企业理念、市场思路，鼓励经销商发言，与厂家互动沟通。
客情非感情，但要有感情投入
客情的主体是做生意的甲乙方，但纯粹以做生意的心态不可能营造真正的客情
缔造厂商专业客情的瓶颈是塑造厂方的“人格魅力” ！
选择好的经销伙伴
制订清晰科学的政策和制度
积极与经销商沟通
承担维护市场秩序的责任
协调不同经销商之间的利益
扮演好供应商的角色
扮演好合作伙伴的角色
扮演好专业顾问的角色
…….
这些看似无形的东西，实质上才具有可持续的张力。润物于无声，诲人于无形，不知不觉经销商被同化，确实觉得企业能给自己带来巨大的效益（不但是经济效益），觉得企业对自己确实是坦诚相待、殷切关怀，从而打造成超脱于物质和利益之上，带有浓厚尊敬、信赖、忠诚和个人感情色彩的专业客情。
[网络]
差矣！
客情中有一定的感情成分，但他决不能靠感情来维系。
通路客户和制造商作为各自独立的经济实体，各有各的立场，各有各的想法。
厂家希望客户承担更多的责任（现款现货；库存充足；对下线客户的配送、服务；对本产品的促销配合……），以更合理的利润实现更大的销量。
客户则希望承担更小的风险（月结；铺底；即期品和破损品的退换；广告促销大力支持……），以更大的垄断经销空间、更轻松的劳力、资源付出实现更高的利润。
初衷相异。谈判桌上甲乙方之间的感情哪可能那么单纯！
对于制造商而言，何谓专业客情？
以专业技巧，协调厂商之间的关系，引导客户的各种资源向有利于厂方市场成长的方向发展，同时向客户提供科学完善的服务，最终实现厂商双赢。在此过程中逐步形成客户对厂方的信任、好感；对产品的经销信心和忠诚度以及对企业的归属感，是谓专业客情。
何谓专业技巧——包括两方面内容：其一、业务代表的专业素质和沟通能力。
其二、企业的整体行为（政策制订、经营理念等），对于前者笔者在2000年第5期《销售与市场》“日用品业代职责分解”一文中已试做阐述，此文仅就后者——企业整体行为对客情的影响展开讨论。
A 经销商的选择
策略性思考的人总是谋定而后动。在做事之前尽量避免问题的出现。
措施性思考的人总是“处变不惊”，见招拆招，不断地解决发生的问题，同时不可避免地制造新的问题，最后恶性循环，成为问题的奴隶。
对于大多数快速消费品的企业，由于其市场特性决定（产品单价低、利润少、消费群分散、消费面广、消费频率高），企业很难大面积直营，多使用经销制。
经销制往往就意味着企业在各地的产品策略、价格掌控、促销推广、网络建设都要靠当地经销商的力量来实现——从这种意义上讲，经销商是企业营销队伍的延伸，是企业的兼职营销经理。企业与经销商之间的专业客情也就成了企业发展中的一个策略性问题。
要缔造与经销商的专业客情，首先应该依循策略性的思考方式，建立经销商筛选标准，寻找好的合作伙伴，尽可能避免日后的种种不快，避免厂家与经销商同床异梦、貌合神离的无奈。
很多企业在选择经销商的时候唯一的标准是对方够不够大，有没有钱，能不能一次进几车货并且付现款，这是从纯贸易角度出发的想法。做市场毕竟不是做贸易，单次成交的顺利并不意味着产品在当地被认可、市场在健康成长。客户实力确实很重要，但只需与厂家授权的销售区域匹配就可以了。须知越是大的经销商越不容易掌控。
合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。
行销意识和管理能力也是选择经销商必须考虑的因素，近十年在日用品市场上见到太多的“大户”（起家早，资金雄厚）一天天变小，而有的“小户”（起家晚，资金较薄弱）一天天变大，差别只有一个——“意识”不同：是坐在家里摆起大户的架子等生意，只给大客户送货，对小客户的订单不屑一顾？还是走出门去，拜访下线客户，编织自己的营销网络？市场游戏规则已变，“坐商”已经不能适应市场发展的要求。厂商要想拥有健康的市场覆盖率和强有力的市场掌控力，“行商”才是最佳拍档。
不少经销商是靠当年起步早、胆子大起家，至今仍是原始经营状态，靠感觉进货，扔进库房，到年底盘帐才知道盈亏数字，没有现金帐，没有库存管理，业务人员多是亲戚、更谈不上管理。一个把自己的小店都管理得一塌糊涂的客户，恐怕也难当市场开拓、维护之重任。
如同招聘员工要了解其在原来企业的表现一样，经销商现经销品牌的铺货率、销量、促销状况、价格体系很大程度上反映此客户的市场运作能力。在大、中型城市，该客户是否在当地大卖场中有成熟网络，也是其市场能力强弱的重要指标。
最重要的还是经销商的道德品质，在同行中的口碑，在曾经或现在合作的厂家业代中的口碑。对于有劣迹（如侵吞货款、恶意冲货、侵吞促销资源）的客户，坚决不能接受。
如果在当地确实找不到满意的经销商，宁可暂时放弃这块市场——结婚前就觉得不满意，结婚后也不会和谐，终有一日会吵翻脸。可怕的是，厂商吵翻脸的同时伴随着的往往是市场被做死。而挽救一块曾经做死的市场，远远比启动一个新市场困难得多。
选择好经销商，从一开始就减少日后问题发生的可能性。双方有共同的经营风格、一致的商业道德观念、相近的经营理念，沟通就会比较顺畅，对话就会多于对抗，客情含金量也就容易产生了。
B 政策制订的精准明晰
“亲兄弟明算帐”是中国流传了几千年的商业智慧。企业欲建立良好的
客情，在制订相关政策时也要遵守这个法则。
经销商政策是经销商与厂方之间的经销契约，事关根本利益；授信是经销商最期望得到的厂方支持，此文就这两大敏感问题作以示例、分析。
一、经销商授权
l 包括授权经销/分销的区域：是否独家经销、厂家是否保留增设经销 户或直营的权力。
l 授权的有效期限：不同市场、不同客户、不同期限、（一般以三个月 至一年为限）
l 经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数， 乃至该区域的铺货率、开户数等要求。
l 经销商奖励政策：
细分产品、品项、数量、坎级；
注明返利额度（参考竞品情况，考虑自身利润和防止砸价冲货现象发生）。
注明返利形式——现返/月返/年返/返实物/返现金/返产品/返产品时是否计入该经销商的销量
注明返利结算日期——尽快结算。返利发放的拖延不但会造成客户抱怨，影响经销商信心，而且可能造成乱帐，导致严重客情危机。
注明违约条件——以量化方式写明对砸价、冲货、销量任务未完成或其他指标不能合格处以何种返利和扣罚比例。
二、信用管理政策
l 如何评估经销商信用
l 信用审批授权权限：谁来提报、各级主管的审批金额限制、谁来最 后核准
l 客户信用的清晰描述、信用额度、信用期限
l 财务结算把关：1、财务部对销售部的整体授信额度把关；
2、设置信用审核员。随时检查被授信客户是否超限；
3、一旦出现超限，马上停止供货，追讨帐款不允许
任何人（包括销售经理）讲情；
4、对应收款部分的赔偿、付息等作出明确的规定。
5、明确的业务记录，每月月底向客户对帐。
6、对出现超期付款的客户马上进行信用额度降级
乃至取消。
管理制度化已经喊了很多年，但不少厂家仍不能真正领会，于是在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。大家都想多拿返利，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想申请信用政策——金额越大、期限越长、好，被授信之后又想晚付款甚至不付款，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责厂家对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！
业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与经销商反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。
最后厂方花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机。
若能建立如上所示例的严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，经销商的“非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。
有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。
C 建立对话平台
企业越大，机构越复杂，人员越多，管理线距越长。当年在市场上冲锋陷阵的销售精英一旦成了经理，都会不由得发现自己离市场越来越远，对市场的敏锐程度也越来越迟钝。
遍布各地的经销商是公司营销网络的延伸，处在市场的最前沿，由于其身份的特殊性，他们对市场信息的收集、市场动态的把握上有先天之利。
即使是从自身的利益出发，经销商也愿意自己经营的品牌能提高销量，打倒对手。对市场、产品、价格、包装、口味、公司政策、售后服务以及业务人员素质及管理水平等等方面，他们都有强烈的发言欲。
但在很多情况下，他们也只能发发牢骚而已，因为他们见不到经理，更见不到营销副总，有时甚至连业代也很难见到。
通路受阻，好的建议不能上行，抱怨得不到解决，对于企业来说等于白白浪费了最好的信息采集系统，对于客情建设来讲，这些负面情绪一天天积累起来，最终可能导致失望乃至分道扬镳。
定期拜访经销商，召开经销商大会，定期与经销商电话、信函、EMAIL联系，举行建议有奖活动，企业不但获得了极有价值的市场资讯，而且能了解经销商想要什么，对市场开拓、与经销商的客情沟通、网络建设都大有好处。
没错，经销商有他自己的立场，他们的话未必句句中肯，句句可信，但销售经理应该担负起识真辨假的责任，对别有用心的要求可以作为教材警示业务人员注意。对建设性的意见要积极采纳，表示感谢，对没什么意义的“废话”也要表示认真听取。
这样做，经销商至少会感到你没有漠视他。
D 市场管理
不少企业采取坎级返利的政策，鼓励经销商销量的提升，疏于对销量质量（是否真的在本地消化、有否砸价抛货、铺货率如何等等）的管理，结果使经销户一开始竞争就没有处于同一起跑线上，大户销量越大，接货成本越低，越容易出货；小户销量小，接货成本就高，价格战中更不占有利条件。恶性循环，最后获得奖励的往往就是砸价冲货、冲销量的罪魁祸首，诚实经营的客户却得不到奖励。不但助长了市场操作的歪风，而且伤害了大多数客户的感情！
一些外企在销售政策的制订上，执行过程管理，既约束、牵制经销商注重市场培养，又避免了大户现象出现，值得借鉴，此处示例如下：
一、返利组成
l 每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
l 发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
二、奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分；
根据不同分值设定不同奖励。（注：年销量任务是根据不同区域具体制订的）
通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上。注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，有效控制市场秩序。经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到回报，心存叵测者也会有所忌惮。政策制度客观公正，抱怨就无从谈起，客情自然就会好。至于销量——只要政策执行到位，过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。
E 经销商之间的利益平衡
厂家为达到市场精耕，提升市场占有率的目的，会逐渐增设经销商，密集分销。客户设多了，互相抢夺市场资源会引发很多矛盾。——砸价、互相攻击、挖角，最后三个和尚没水喝，大家都憋了一肚子火，全往厂家身上撒。
作为经销商的共同上线——厂家，能否协调经销商的利益，往往决定着能否拥有客户的满意度，否则就可能成为众矢之的，猪八戒照镜子里外不是人。
1、首先厂家进行市调，列出重点客户名单，如；卖场、超市、二批名单；
2、通过走访售点负责人了解售点进货来源，了解几位经销商目前各自的固定下线客户名单；
3、请经销商座谈客户及区域的分配问题，或干脆分产品经销。
如：甲经销商经营A品项，乙经销商经营B品项；
或给甲乙经销商各分配一定量的重点客户（综合考虑经销商实力、原
有固定交易关系及相互均衡因素）。
4、一番讨论争执以后，分配结果出台，请各方签字确认；
5、签协议，经销商各自向下线客户供货，并保证供货持续和陈列效果。如
果一旦某经销商市场跟进不力，下线客户出现断货现象，厂方马上予以
警告，第二次出现则厂方出人出车出促销费协助另一经销商把货铺进去，
使该售点成为另一经销商的下线；
6、规定陈列方式，厂方业代定期检查，对表现合格的经销商及其业务人员
给予一定奖励。如果连续检查不合格，除了扣除奖励外，还要考虑缩小
这个经销商的设定区域；
注：
a 此方法适用于厂家的产品在当地占强势地位，拉力强劲。厂家在谈判桌上
有一定分量时方可执行。（当然也只有在这样的时候，厂家才可以考虑密
集分销，在一个地区同时设几家经销商）
b 此方法在定分配方案时不可避免要引起争吵，但权衡利弊，如果不作划分，
日后会引发更严重的客诉以致市场瘫痪。故势在必行。须注意的是，谈判
的厂方主持人应有较丰富的市场经验和应变技巧。
F 其它
一、 扮演好供应商的角色
l 提供质量有保证，并且适合市场的产品；
l 制订合理的价格体系，保护经销商利益（不向非经销商直接销售，不同经销商之间公平的价格成本）
l 完善的产品配送和客诉处理体系；
l 对破损品的及时调换；
l 公司新政策的尽快传达；
l 价格波动中对客户的库存补差；
l 返利奖励等按时依协议发放；
等等。
以上是供应商应尽的本分，必须做到，在今天的竞争格局下，这些要求仅仅是基础，是企业取信于经销商的基本功。这些事情做不到，客情就无从谈起。对企业讲也是自绝后路，尤其对于国内的快速消费品行业，企业不可能直营全国市场，通路客情的普遍恶化和合作意愿的降低就预示着一个企业的死亡！
二、扮演好合作伙伴的角色
怎样算完成销售，把货扔进经销商库存就算完成？
经销商付过钱之后独立承担市场运作、实现终端消费的任务和风险，肯定不会对这个厂家产生任何好感。
因为他感到你不负责任，赚了他的钱然后把风险扔给他一个人头上，拿钱时你比谁都积极，需要支持时你却无影无踪，就算他拿了你的广告费，也会认为这是羊毛出在羊身上。
反过来他也会用纯粹做生意的心态来对你，广告费我先拿着，就当是净利润，产品好卖我就尽量赚钱，不好卖我就想办法套出本钱来，跟你说拜拜。市场秩序？市场占有率？经营前景？对不起，我没哪个义务，也没工夫。别耽误我赚钱。
也有些厂家一肚子委屈：“我们够负责啊！广告投了、促销做了、铺货冲击队也派出去了……，可是这帮家伙（经销商）还是不能和我们‘溶到一块儿’，总是变着法儿从我们口袋掏钱
“没溶到一块儿”——对了！问题就出在这儿！
一个产品想要在市场上立足，消费者从认识至喜爱，最后对这个产品的忠诚，这是一个漫长的过程。而在这个过程中厂商之间应该是一种风险共担、利益均沾、共同开拓、密切合作的关系。两者不是单纯的甲乙方，更是合作伙伴。
首先应该选择有商业道德和先进经营理念的经销商。
其次在整个市场开发过程中，厂方要使经销商溶入到市场方案的思考、执行、维护中去。具体动作示例如下：
1、让经销商看到经营前景；
包括利润故事，其他区域的成功先例；
厂方强大的实力 以及企业文化的宣导；
厂方的新品项开发计划以及设置这个新品的调研分析、理论依据；
厂方的业绩增长计划以及理论依据；
厂方在政策上对经销商的根本利益保障；（如优先签经销协议、承诺如果其市场操作规范且效果好就长期保留其独家代理权、只要能做到厂方规定的过程指标，即使销量不好也能拿到奖励等等）
2、鼓励经销商的发言欲望（如前文所述）
3、增强经销商对企业的归属感，让经销商溶入到市场推广计划的制订执行中来。
前两点是为第三点做铺垫，经销商看到了经营前景，经销信心及兴趣会增加。自己发言厂家认真听取，甚至被采纳，自然会多几份自豪感和干劲。这时要注意企业的一些促销方案（非机密）制订和执行一定要让经销商参与，最好是引导经销商说出其实我们早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。经销商“自己执行制订的市场方案”，自然会多些积极主动，少些抱怨，如果没有这个机会，也要教育业务主管耐心向客户讲解这次市场方案的策划背景目的以及意义——厂方投入这么多钱是为什么？这么做原因何在？最后如何可以达到培育市场、为经销商创造效益的目的！
只有这样经销商才会感到自己和厂家溶为一体，甚至成为厂家的一员，在一起合作开发市场——战斗中结成的友谊最为可贵
4、增强市场方案的执行管理能力
市场方案的制订、说明过程不能使经销商溶入，促销在经销商眼里就成了厂家的事 ——你干你的、我做我的，互不相干。要经销商出人出车支援 ，他还老大不情愿，觉得厂家多事
即使事前沟通顺畅，也不能排除个别经销商目光短浅商业信誉不佳
于是促销成了经销商捞钱的好机会，甚至买通当地业务共同“挖社会主义墙角”。
这种做法不能制止，再好的促销方案也无法奏效。让偷奸耍滑的占了便宜，诚实经营的客户自然会忿忿不平，久而久之，恶习蔓延，客情受损。
有必要建立严格的促销考评及报销把关制度（一些企业专门为此成立了市场监察部）。
例如：做二批促销，为防止经销商侵吞赠品，事先公司市场部可印制传单，
下市场发给二批，广泛告知促销奖励活动内容，传单上印有公司投诉
电话，如经销商拒绝发放奖品，批户可以向公司电话投诉。报销时要
求列出每一个接货客户的名称、电话、地址、进货量和赠品量，并要
求当事人签定确认。公司市场部可以派人抽查这些进货记录的真实度
感情沟通是必要的，搞一次二批促销，经销商眼睁睁的看到大大把奖励流到下线手里，难免眼红。适当的给经销商一点甜头是必须的。但是要让他知道，这是我给你的，不是你做假帐从我手里骗去的。
三、扮演专业顾问的角色
经销商是商人，不变的主题是利润。可遗憾的是目前大多数经销商都是靠市场机会起家，文化程度、专业训练都很欠缺，对自己的小企业在人流、资金流、物流的管理也是大多处于原始状态。
企业要想真正赢得经销商的尊重，就要考虑从对经销商的经营指导上下手，定期召开经销商研讨会，培训经销商网络开发、维护的方法以及人流、物流、现金流的管理经验，给经销商提供一个互相交流的平台，让他们互相交流商业信息，上台讲讲自己做生意的绝活，教育各地销售经理主动对经销商以及其下属的业务人员进行销售技巧培训。更有某乳品龙头企业在内部办的报纸上每期开辟经销商论坛专栏，藉此向经销商宣导企业理念、市场思路，鼓励经销商发言，与厂家互动沟通。
客情非感情，但要有感情投入
客情的主体是做生意的甲乙方，但纯粹以做生意的心态不可能营造真正的客情
缔造厂商专业客情的瓶颈是塑造厂方的“人格魅力” ！
选择好的经销伙伴
制订清晰科学的政策和制度
积极与经销商沟通
承担维护市场秩序的责任
协调不同经销商之间的利益
扮演好供应商的角色
扮演好合作伙伴的角色
扮演好专业顾问的角色
…….
这些看似无形的东西，实质上才具有可持续的张力。润物于无声，诲人于无形，不知不觉经销商被同化，确实觉得企业能给自己带来巨大的效益（不但是经济效益），觉得企业对自己确实是坦诚相待、殷切关怀，从而打造成超脱于物质和利益之上，带有浓厚尊敬、信赖、忠诚和个人感情色彩的专业客情。
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