明基：打造高效团队
"目前，80%的美国前500家大公司中，约有一半以上员工为工作团队成员；68%的美国中小制造业在生产部门通过团队进行管理。其中，团队的作用不言而喻。但是，处于迅速转型阶段的不少中国企业领导对于如何打造出一个高效的团队还并不清楚。" 明基逐鹿软件公司总经理洪宜幸感叹到。
在接触过很多国内大中型企业之后，洪宜幸发现，这些企业虽然还处于接单无数的阶段，但他们在管理和组织结构中存在着或多或少的不规范问题。"这些企业在将来相当长的一段时间内，会面临三个核心问题亟待解决：一是供应链；二是人员团队的建设；三是品牌。造成这种情况的原因之一是由于中国市场太大、发展太快，每年的GDP都在以7%～8%的速度增长；另一个原因便是这些企业的工作团队没有建设好。"
近期，明基逐鹿先后在上海、北京等城市举办eHR研讨会，研讨的焦点便集中在"企业如何打造一支高效能团队"上。
人事、人力和人才
"团队"概念最早在1960年被人提出。当时，IBM为了研发一个360度系统而成立了专门团队。这个团队里的每个人都为集体做出了贡献，提升了团队整体的绩效。
"‘团队‘形成的原因，主要是经济竞争加剧，企业都在寻求更有效的员工组织方式和方法。在国外曾有专门的调查公司调查显示：企业在竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源两个方面。而人力资源方面的优势体现关键是能不能成功建立一个‘团队‘。"美商上海精群管理咨询有限公司总裁王遐昌认为：在建立团队的过程中，企业首先要注重人才的选拔，看每一个员工是否适合成为团队中的一员。构建团队前的员工选拔步骤要遵循以下几个基本要素来进行：一是领导者要根据团队的职能需要，选拔具有不同专业背景的人；二是领导者要有基本的管理知识和经验背景，懂得目标管理及策略规化；三是团队成员要是能够接受别人的意见，并具有一定的沟通协调技巧；四是团队成员要有主动、积极的人格特质；五是企业要懂得规划与计划。
"不同类型的公司建立的人力资源管理团队往往不同。首先，企业要对公司的人力资源管理类型进行界定。我个人将它分为人事、人力和人才。" 在洪宜幸看来，"人事"通常出现在工厂和零售企业，这是一种典型的事务性工作，人员流动速度比较快；"人力"讲究的是效益和效率，比较典型的例子如神州数码这一类分销型企业。这类企业在做人力资源管理时比较注重的是岗位分析、薪酬设计、绩效管理三个方面，企业的理念也往往是按劳分配；"人才"则主要存在于研发部门等企业关键岗位，为企业最大限度地创造价值。但是，这些人也很难管理，应尽量以企业文化留下人才。
发挥团队效能
对企业来说，只有真正了解自我规模和定位，才能确立好自己的人力资源管理方式，建立起一只高效能的团队。一些大型制造企业中一般都会有"人事、人力、人才"三块同时存在，但也有一些企业只拥有其中的两块或一块。相应地，企业也应该根据不同的工作性质，对不同团队采用不同的人力资源管理标准。
形成团队不是目的，发挥出团队的效能才是目的。衡量一个团队是否达到了高效团队的标准，管理者需要通过绩效评估综合考评。绩效评估分为公司的整体绩效、部门绩效和员工绩效三方面的内容。
王遐昌认为，"高效能的团队会偏于重视公司的绩效与部门的绩效，相比而言，员工的个人绩效倒在上面两者其次。现在，已经有一些公司把部门绩效高低作为下面员工加薪的标准之一。这样做的好处在于可以让员工知道，部门的绩效与个人的所得是息息相关的。这个观念一旦形成，团队的向心力会得到很大提高。"
毫无疑问的是，企业要想在未来竞争中占得先机，就必须完善和建立高效能的团队。洪宜幸认为，成功建立高效能团队有以下几个因素需要注意：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构；七是必须实现管理的e-HR系统化。
"复制"成功
在20年的发展历史中，明基从1984年最初的近1亿元营业额到2003年营业额已突破560亿元，创造了500多倍的增长速度。而按照明基的长远规划，2008年自己的营业额要增长为原来的4倍。要达到这样的目标，除非拥有一支高效能团队才能让这一成长速度变为现实。
明基内部实行的是"360度绩效评估"，借助内部强大的软件平台，HR部门可以对每一位员工实行360度绩效评估。来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受到以团队形式工作的重要性。
多年来，明基为了将"制造、营销、研发"用"人事、人力、人才"很好地统一在自己的企业文化之下，做了大量的员工培训工作。
历时4天3夜的"巅峰战将训练营"已经成为明基培训中的一个传统保留项目--通过一系列极具挑战性的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。明基团队中的中高阶管理人员每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地最高的山峰――玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的企业文化产生认同感。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。
除了以上硬性措施之外，明基还通过内部刊物、内部网站和内部活动，将抽象的企业文化具体化。为此，借助狮子形象，明基在内部发起了"辛巴计划"--"文艺复兴运动"、"活力大本营"、"健康一把抓"、"时尚代言人"、"辛巴小管家"等。目前，"明基大学"据说已经设立了150个阶梯教室和4个大型培训中心。
在明基内部，制造、营销、研发部门的员工每年都要接受一定的培训。根据工作性质不同，培训时间也各有差异。制造部门员工每人每年的培训时间在3～5个小时左右；营销部门员工要接受20～30个小时的培训；研发部门员工每年每人的培训时间要达到80～100个小时。
明基的员工在这样的潜移默化下对企业文化产生了认同。现在，明基集团正通过旗下的明基逐鹿软件向外界传达着自身的成功经验，甚至包括竞争对手。"在明基逐鹿建立伊始，我经常邀请一些客户来公司参观。有人跑到我们的董事长李焜耀那里告状，说包括华硕这样的竞争对手都来了，这等同于‘公司泄密‘。" 说到这里，洪宜幸呵呵地笑了起来。
通过"文化改造"，明基为自己打造出了一支高效能的团队。如今，明基不但接受外界参观，而且在将自己管理方法和系统软件"卖"出去，让别人"复制"自身的成功。
[网络]
在接触过很多国内大中型企业之后，洪宜幸发现，这些企业虽然还处于接单无数的阶段，但他们在管理和组织结构中存在着或多或少的不规范问题。"这些企业在将来相当长的一段时间内，会面临三个核心问题亟待解决：一是供应链；二是人员团队的建设；三是品牌。造成这种情况的原因之一是由于中国市场太大、发展太快，每年的GDP都在以7%～8%的速度增长；另一个原因便是这些企业的工作团队没有建设好。"
近期，明基逐鹿先后在上海、北京等城市举办eHR研讨会，研讨的焦点便集中在"企业如何打造一支高效能团队"上。
人事、人力和人才
"团队"概念最早在1960年被人提出。当时，IBM为了研发一个360度系统而成立了专门团队。这个团队里的每个人都为集体做出了贡献，提升了团队整体的绩效。
"‘团队‘形成的原因，主要是经济竞争加剧，企业都在寻求更有效的员工组织方式和方法。在国外曾有专门的调查公司调查显示：企业在竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源两个方面。而人力资源方面的优势体现关键是能不能成功建立一个‘团队‘。"美商上海精群管理咨询有限公司总裁王遐昌认为：在建立团队的过程中，企业首先要注重人才的选拔，看每一个员工是否适合成为团队中的一员。构建团队前的员工选拔步骤要遵循以下几个基本要素来进行：一是领导者要根据团队的职能需要，选拔具有不同专业背景的人；二是领导者要有基本的管理知识和经验背景，懂得目标管理及策略规化；三是团队成员要是能够接受别人的意见，并具有一定的沟通协调技巧；四是团队成员要有主动、积极的人格特质；五是企业要懂得规划与计划。
"不同类型的公司建立的人力资源管理团队往往不同。首先，企业要对公司的人力资源管理类型进行界定。我个人将它分为人事、人力和人才。" 在洪宜幸看来，"人事"通常出现在工厂和零售企业，这是一种典型的事务性工作，人员流动速度比较快；"人力"讲究的是效益和效率，比较典型的例子如神州数码这一类分销型企业。这类企业在做人力资源管理时比较注重的是岗位分析、薪酬设计、绩效管理三个方面，企业的理念也往往是按劳分配；"人才"则主要存在于研发部门等企业关键岗位，为企业最大限度地创造价值。但是，这些人也很难管理，应尽量以企业文化留下人才。
发挥团队效能
对企业来说，只有真正了解自我规模和定位，才能确立好自己的人力资源管理方式，建立起一只高效能的团队。一些大型制造企业中一般都会有"人事、人力、人才"三块同时存在，但也有一些企业只拥有其中的两块或一块。相应地，企业也应该根据不同的工作性质，对不同团队采用不同的人力资源管理标准。
形成团队不是目的，发挥出团队的效能才是目的。衡量一个团队是否达到了高效团队的标准，管理者需要通过绩效评估综合考评。绩效评估分为公司的整体绩效、部门绩效和员工绩效三方面的内容。
王遐昌认为，"高效能的团队会偏于重视公司的绩效与部门的绩效，相比而言，员工的个人绩效倒在上面两者其次。现在，已经有一些公司把部门绩效高低作为下面员工加薪的标准之一。这样做的好处在于可以让员工知道，部门的绩效与个人的所得是息息相关的。这个观念一旦形成，团队的向心力会得到很大提高。"
毫无疑问的是，企业要想在未来竞争中占得先机，就必须完善和建立高效能的团队。洪宜幸认为，成功建立高效能团队有以下几个因素需要注意：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构；七是必须实现管理的e-HR系统化。
"复制"成功
在20年的发展历史中，明基从1984年最初的近1亿元营业额到2003年营业额已突破560亿元，创造了500多倍的增长速度。而按照明基的长远规划，2008年自己的营业额要增长为原来的4倍。要达到这样的目标，除非拥有一支高效能团队才能让这一成长速度变为现实。
明基内部实行的是"360度绩效评估"，借助内部强大的软件平台，HR部门可以对每一位员工实行360度绩效评估。来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受到以团队形式工作的重要性。
多年来，明基为了将"制造、营销、研发"用"人事、人力、人才"很好地统一在自己的企业文化之下，做了大量的员工培训工作。
历时4天3夜的"巅峰战将训练营"已经成为明基培训中的一个传统保留项目--通过一系列极具挑战性的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。明基团队中的中高阶管理人员每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地最高的山峰――玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的企业文化产生认同感。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。
除了以上硬性措施之外，明基还通过内部刊物、内部网站和内部活动，将抽象的企业文化具体化。为此，借助狮子形象，明基在内部发起了"辛巴计划"--"文艺复兴运动"、"活力大本营"、"健康一把抓"、"时尚代言人"、"辛巴小管家"等。目前，"明基大学"据说已经设立了150个阶梯教室和4个大型培训中心。
在明基内部，制造、营销、研发部门的员工每年都要接受一定的培训。根据工作性质不同，培训时间也各有差异。制造部门员工每人每年的培训时间在3～5个小时左右；营销部门员工要接受20～30个小时的培训；研发部门员工每年每人的培训时间要达到80～100个小时。
明基的员工在这样的潜移默化下对企业文化产生了认同。现在，明基集团正通过旗下的明基逐鹿软件向外界传达着自身的成功经验，甚至包括竞争对手。"在明基逐鹿建立伊始，我经常邀请一些客户来公司参观。有人跑到我们的董事长李焜耀那里告状，说包括华硕这样的竞争对手都来了，这等同于‘公司泄密‘。" 说到这里，洪宜幸呵呵地笑了起来。
通过"文化改造"，明基为自己打造出了一支高效能的团队。如今，明基不但接受外界参观，而且在将自己管理方法和系统软件"卖"出去，让别人"复制"自身的成功。
[网络]