走进领导的核心地带！
不要一味留恋旧日时光，不要扑灭这放权的熊熊烈火。如果你从一个工业时代的管理者角度出发看待管理，那么现代的管理方式一定不会让你感到愉快。现在—就开始你个人的转变。
你的新角色
经理们经常对放权感到不安，因为他们认为，对大多数员工放权意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属去做所有的决策。其实这并不正确，作为经理，你需要转变成为一种综合了教师、侦探、煽情者等多种角色的管理者。
教师
你需要不断地使你的员工提出正确的问题（会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？）。你的角色就是帮助员工发现这些选择，创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。
另外，同所有教师一样，你有责任也有特权在员工中激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果加以赞扬。
侦探
你需要对周围保持高度注意。当员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。
侦探的另一个职责是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往稍有不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。一位管理者曾自夸说，除了他没人能踢他任何一名员工的屁股。在这个老的角色范围里，管理者保护员工们免受外来的批评与攻击，同时他也成了是与非的仲裁人。但当今的组织需要管理者更开放地面对迅速变化的周围环境，否则会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者就越是倡导者，而不是保护者。它并不是对单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使各部门在交易中获胜，倡导部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色任务是将信息和智慧输回单位，并帮助公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。
煽情者
让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的安排，是非常不容易的。这时，你应使员工关注公司的目标和价值，帮助他弄清楚如何才能将他的工作与公司的价值相融合。这样，他会做出更大的贡献。
如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不得不说“不”。这时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。他可能不喜欢这一决定，但这能让他理解公司期望他如何工作。
通过帮助雇员理解公司的价值取向，可以创造出一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面仍起着重要作用。
管理者
除了所有这些角色以外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可以要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，透过这些数字可以反映出组织的思路和目标；请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要。这种分权的方式有助于工作关系的融洽和发挥员工们的主观能动性。
总之，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。正如《哈佛商业评论》主篇鲁赛伯·莫斯·康特先生指出的，你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。
你的决策权和他的决策权
撇开对个人利益的威胁，管理者确实不放心将本来由自己处理的事情交给员工们。员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你放权呢？
这个问题的解答可分为两个方面，第一是用你的实际经验和才智帮助员工们理解商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中。
除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策所需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。
你可能已经给你的下属们一定的决策权，可是如何组织他们，怎样商讨计划仍是非常重要的。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。放权将帮你更好地完成你的角色。
作为管理者，你常常面临着三种类型的决策：
技术决策 关于工作本身的决策。它可能是一种新产品的包装或难缠顾客的处理。这类型的决策对新知识最敏感。
行政决策 这些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。
管理决策 这些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略，对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些都是管理决策。
一般来说，在技术领域下放决策权是很自然，例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。这些技术决策权的下放，满足了知识员工们对工作的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情——运用和发展他们知识的能力。放弃这种权力，你的组织更有可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
对于行政性和管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己做决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，还有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，同时也体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待一些固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。
当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：
1、不是一切，也不是一无所有。如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。
2、你放手的决策要能带来不同的效果。如果你允许员工去订购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正让他们做决定。
3、你需要帮助员工们改进决策。就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。
怎样下放决策权
一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。
首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息、顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。你可以运用下表所示过程实施决策制定的过程(如图所示)。
[网上收集]
你的新角色
经理们经常对放权感到不安，因为他们认为，对大多数员工放权意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属去做所有的决策。其实这并不正确，作为经理，你需要转变成为一种综合了教师、侦探、煽情者等多种角色的管理者。
教师
你需要不断地使你的员工提出正确的问题（会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？）。你的角色就是帮助员工发现这些选择，创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。
另外，同所有教师一样，你有责任也有特权在员工中激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果加以赞扬。
侦探
你需要对周围保持高度注意。当员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。
侦探的另一个职责是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往稍有不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。一位管理者曾自夸说，除了他没人能踢他任何一名员工的屁股。在这个老的角色范围里，管理者保护员工们免受外来的批评与攻击，同时他也成了是与非的仲裁人。但当今的组织需要管理者更开放地面对迅速变化的周围环境，否则会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者就越是倡导者，而不是保护者。它并不是对单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使各部门在交易中获胜，倡导部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色任务是将信息和智慧输回单位，并帮助公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。
煽情者
让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的安排，是非常不容易的。这时，你应使员工关注公司的目标和价值，帮助他弄清楚如何才能将他的工作与公司的价值相融合。这样，他会做出更大的贡献。
如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不得不说“不”。这时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。他可能不喜欢这一决定，但这能让他理解公司期望他如何工作。
通过帮助雇员理解公司的价值取向，可以创造出一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面仍起着重要作用。
管理者
除了所有这些角色以外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可以要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，透过这些数字可以反映出组织的思路和目标；请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要。这种分权的方式有助于工作关系的融洽和发挥员工们的主观能动性。
总之，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。正如《哈佛商业评论》主篇鲁赛伯·莫斯·康特先生指出的，你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。
你的决策权和他的决策权
撇开对个人利益的威胁，管理者确实不放心将本来由自己处理的事情交给员工们。员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你放权呢？
这个问题的解答可分为两个方面，第一是用你的实际经验和才智帮助员工们理解商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中。
除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策所需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。
你可能已经给你的下属们一定的决策权，可是如何组织他们，怎样商讨计划仍是非常重要的。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。放权将帮你更好地完成你的角色。
作为管理者，你常常面临着三种类型的决策：
技术决策 关于工作本身的决策。它可能是一种新产品的包装或难缠顾客的处理。这类型的决策对新知识最敏感。
行政决策 这些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。
管理决策 这些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略，对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些都是管理决策。
一般来说，在技术领域下放决策权是很自然，例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。这些技术决策权的下放，满足了知识员工们对工作的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情——运用和发展他们知识的能力。放弃这种权力，你的组织更有可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
对于行政性和管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己做决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，还有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，同时也体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待一些固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。
当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：
1、不是一切，也不是一无所有。如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。
2、你放手的决策要能带来不同的效果。如果你允许员工去订购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正让他们做决定。
3、你需要帮助员工们改进决策。就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。
怎样下放决策权
一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。
首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息、顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。你可以运用下表所示过程实施决策制定的过程(如图所示)。
[网上收集]