20岁企业转型的四个基因
10月28日，一家企业的20岁生日，引发了一场关于中国企业成长的讨论潮。“中国企业平均寿命只有7.02岁”，然而，以这家企业代表的一批中国企业却打破了这个宿命，神奇地活到20岁，并呈现继续鲜活的势头。
这家企业，就是前段被卷入“郎顾之争”的科龙。
2004年，普遍认为是中国企业20岁的年份，科龙、海尔、联想等相继跨入20岁门槛。尽管这些企业近年来遭受多方诟病，特别是香港郎咸平教授的“炮轰”，将它们推至风口浪尖，但要指出的是，这些企业是伴随着中国改革开放成长起来的，身上背负的是几乎难以承载的中国经济崛起的希望和重托。比如科龙，以“草根”（顺德容奇镇属企业）身份起步，经历3次产权改革、4次换帅，发展成为一个较为规范的股份制公司和令国际同行也不敢小觑的白色家电巨头，其成功转型的经历，就值得很多中国企业深思。
一、IBM的变革思维
变革是现代企业的灵魂。一些企业“因偶然而成功，因必然而失败”，主因即在于不能因应环境变化进行变革。比如，象征美国科技实力和国家竞争力的蓝色巨人IBM，上世纪90年代曾因缺乏创新到了崩溃的边缘，直到经过郭士纳的变革管理后，才恢复了蓝色巨人的本色。而科龙的过去20年，不是像许多与它同时升起的明星那样陨落，在很大程度上是因为它抓住了每一次政策机会推行了企业改革。
科龙是在20世纪80年代初，得“办企业走致富之路”的改革开放政策风气之先创立的。依靠乡镇企业的灵活体制和创业者的锐意进取，企业产销量连年快速上升，在创办7年后的1991年，冰箱产销量达到48万台，竟然夺得全行业第一名。
科龙第一次产权改革是在1992年。这还牵涉到了邓小平同志。1992年春，小平同志南巡视察科龙，说出了“发展才是硬道理”这句名言。小平同志还讲到了股份制社会主义也可以搞，使早就认识到单一所有制形态弊端的潘宁等人，有了改革的底气和勇气。1992年8月，科龙顺利完成股份制改造，新公司的法人股为科龙资产折股形成，占全部股本的80%，由镇政府独资的容奇镇经济发展总公司持有；向员工发行8448万股，每股1元，占全部股本的20%。
第二次改革始于1996年。主要目的是为了深化股份制改革，建立规范、透明的现代公司治理制度，同时为企业募集更多发展资金。该年6月，科龙获准发行H股20135万股，募集资金8亿元人民币，并在香港联合交易所上市，成为首家在香港上市的乡镇企业。1999年，又在国内发行A股11000万股，募集资金达到10.6亿元人民币，并在深圳证券交易所实现上市。
科龙最大最彻底的革命，也就是引起诸多争议的第三次产权改革是，2001年底，以顾雏军为董事长的顺德格林科尔企业发展有限公司——受让了原由顺德市容桂镇政府实际持有的20.6%的科龙股份，成为科龙的最大单一股东。经过这次产权改革，科龙彻底解决了所有权缺位、责任主任不清的问题，为今天良性发展轨道奠定了体制基础，也使得政府意志、政经裙带对企业的影响，大企业病、“跑冒滴漏”等问题都能够得到彻底根治。
就科龙过去20年的3次产权改革而言，1992年搞内部股份制、1996年和1999年搞上市都属于“稀释型”产权改革，即通过非国有企业和个人增资扩股的方式来稀释公有资本，当时政府的态度是非常积极主动的；而2002年的“民营化重组”属于“退出型”产权改革，即直接把公有性质的产权出售给非公有制企业或个人，也符合党的15届4中全会“坚持有进有退，有所为有所不为”的精神，是具有非常历史意义的举动。
事实上，科龙“民营化重组”对于参与国有企业产权改革的民营企业、外商具有很重要的借鉴意义。许多公有制企业走向衰败，表面上看是管理疏漏造成的，其实真正的根源是产权制度和与产权制度密切相关的企业文化。许多国有企业都有一整套严密的管理制度和经营方式，它们比许多民营企业要完善和先进，但最大的问题是得不到贯彻执行。比如，2000年老科龙发动了轰轰烈烈的“科龙革命500天”，引起了国内外顶尖的营销专家、财务专家以及传播公司，但由于裙带经济的存在和政企关系难以理顺，即使是很容易操作的招标制度也流于形式。顾雏军用一句非常朴实的话说明了这个问题：“泛讲国有好还是民营好没有意义，但通常民企的主人会认为，这企业是他的，拼死都要管好。”这就是为什么“民营化重组”后，新科龙彻底铲除了老科龙司空见惯的“山头主义”、搞小圈子、搞裙带经济和灰色收入的根本原因。
从公开披露的年报看，科龙的改革是值得肯定的。2002年当年，科龙的销售收入稳定回升，成本急剧下降，实现净利润超过1亿元，并痛快地摘掉了ST帽子。从2002年至今，科龙共上缴国家税收10亿多元，盈利超过5亿元，在家电业不景气的今天，这个成绩完全说得过去。
二、GE的质量情结
在今天，重提“质量取胜”，或许很多人会觉得可笑，因为这是最老土的“营销4P组合”中最基本的要求，也是最低级的营销方式。但谁想到，以“戴明管理法”、六西格玛为标志的二次管理革命，仍然强调质量；通用电气(GE)的成功，也正是得益于对产品质量近乎苛刻的强调。
科龙创立者潘宁有一句名言：“我们经得起经济上的地震，但经不起质量上的地震。”科龙刚成立时，全国电冰箱定点厂共40多家，而容声是最后一家。作为后起之秀，在当时市场严重供不应求的情况下，潘宁拒绝采取许多品牌“牺牲质量换产量”的做法，坚持“质量取胜”战略，市场越做越大，以至于几年后超过万宝、雪花，成为国内冰箱业老大。
“容声容声，质量取胜。”上世纪80年代著名影星汪明荃的广告，至今很多人耳熟能详，说明了它对科龙发展的影响。这也是2000年、2001年经营亏损期间，科龙产品仍然受市场欢迎的原因。
在国内，科龙是为数不多对质量控制极为严格的企业。曾有一个故事：1988年某天，冰箱喷涂车间率先采用了一种新材料喷涂冰箱，按规定产品经过48小时通电测试无故障后，可投放到市场，后来检测发现有一台冰箱门上有小水泡，当时，市场上冰箱严重供不应求，这种瑕玼，甚至消费者也不在意，但潘宁却为此大发雷霆，要求马上停产、整顿，并迅速将进入市场的1000台冰箱全部召回。仅因为一台冰箱有问题就召回出厂的所有冰箱，这种情况今天亦不多见。
潘宁对产品质量的苛求，甚至赢得竞争对手的称赞。比如海尔的张瑞敏，就公开表示对他极其赞赏。
很多人认为，品牌是营销的轴心、极致，但忽视了一个前提：品牌是以产品为基础的，产品则是以质量为基础的，没有了质量，一切皆为空谈。“草根”出身的科龙，当时面对严重供不应求的市场，不为短期利益所左右，将质量视为企业的生命，这就是为何同时诞生的企业大多没落而它仍然活着的重要原因。
三、索尼的技术痴迷
中国企业一诞生就遭遇技术瓶颈，究竟是选择“贸工技”，还是走“技工贸”的道路？在联想，曾演变成了一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的理论争议。在特定的历史时段里，柳传志确定了“贸工技”发展道路，为联想找到了生存的空间。
与联想类似，科龙也曾有过模仿、引进、甚至“偷师学艺”的过程。但步入发展期后，潘宁乃至顾雏军等人，自觉将技术创新摆在企业发展战略的第一位。顾雏军在不少场合说：科龙技术创新要学日本的索尼，要为成为百年品牌奠定基业。从近几年的表现看，应给予肯定。
熟悉索尼的人知道，彩色显像管是索尼最有价值的资产之一，然而，从1961年至1968年，这一技术的研究开发，索尼承受了长达7年的亏损。2000年、2001年的科龙，连续两年巨亏，由巅峰跌至低谷，但技术投入未减一分钱，也未解雇一人，被认为“镇厂之宝”的冰箱分立多循环技术，就是此间诞生的。
据了解，过去20年，科龙成功申请的专利技术有700多项，其中，分立多循环技术、超级节能技术、温度自动感应技术、超级静音技术、电脑智能控制技术等，居世界领先水平。
顾雏军刚接手科龙后，各方面质疑声很大，但随后分立多循环冰箱、双高效空调的推出，很多人对这个自称要打造世界主流家电制造商的“牛人”改变了看法。特别是由他亲自挂帅研究开发的双高效空调，连续四次刷新国内能效比纪录，最近两次打破世界最高纪录，改变了中国空调企业以前主要依靠模仿日本技术的形象。
与潘宁不同的是，顾雏军非常在意，也非常在行地利用专利权保护自己。2003年7月，科龙一款获工业设计金奖的冰箱被竞争对手涉嫌抄袭，顾雏军便一纸诉状递至法院，要求被告三方立即停止侵权，并索赔人民币共1000万元，此举震惊了家电业。虽然最终不了了之，但科龙“技术领导者”的名声大增。
“在国际市场‘与狼共舞’，要不被狼吃掉，就必须要有自己的核心竞争力，当然还要讲智慧和策略。”顾雏军所说的其实不止只适合科龙，对海尔、联想、TCL等企业同样重要。
四、松下的大众情怀
一个企业要在市场上生存，其产品一定要能满足一定消费群体的需求。老科龙曾有三个品牌：科龙、容声、华宝，其中，科龙主攻高端市场，以高科技、高品质，满足高收入阶层的消费者；容声、华宝全面覆盖市场，满足高中低端的消费者。对于这三个品牌，老科龙的管理层颇为头痛，有人甚至主张放弃容声、华宝品牌，只留下科龙。理由是，企业资源有限，不可能做好三个品牌，而且，任何一个企业不可能独吞整个市场。
顾雏军入主科龙后，不仅没放弃容声、华宝，反而增加了一个专门针对低端市场的康拜恩，科龙因此共拥有了四个品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩。一家企业拥有四个品牌，这在中国家电业绝无仅有。很多人感到不可理解，也认为顾根本不懂营销。
顾雏军认为自己出了张“通吃牌”。顾分析认为，中国农村市场消费潜力巨大，只要康拜恩做到像自来水一样便宜（松下电器的“自来水哲学”），必定能获得成功。近两年来，顾通过对冰箱业的整合，聚集起了近1000万台的产能。规模效应使科龙每台冰箱的成本大为降低，经销商的获利空间得到了加大。由于在农村市场，产品销售主要靠经销商来推动，康拜恩竟然如顾所料，迅速蹿红。据了解，在全国1200个县，康拜恩目前已成功开辟了近万家网点，将那些靠低价格生存的杂牌彻底灭绝。
相对于康拜恩，容声和华宝的表现可用稳定形容。容声品牌从一开始就强调品质，但它的定位是做大众品牌——以一流的技术和品质，比同档次品牌低100—200元的价格，为大众消费者提供产品和服务；华宝则更为明显，作为我国空调导入期的两大主导品牌之一，其大众化的定位促进了它在国内市场的快速渗透和普及，直到现在，华宝还是华东市场保有量最大的空调品牌。
科龙品牌用于空调应该是非常成功的。以科龙双高效空调为例，由于在能效比核心技术上占据绝对优势，加上持之以恒的高端形象传播、国家大力推广普及节能空调，目前已占据国内高效空调市场近半的份额。但是，冰箱方面，顾雏军似乎还没有很好的办法。很显然，无论科龙冰箱还是海尔冰箱，虽然它们都定位于高端，产品质量和技术也的确不错，但要撼动西门子等国际家电巨头的地位，至少目前仍是这一对同龄兄弟还未解决的难题。
（作者陈胜乔，职业营销传播经理人，从事品牌策划、新闻公关和企业文化建设与宣传。曾为某财经杂志主编。现为某著名家电企业传播部高级策划，国内多家财经类媒体及专业营销管理网站特约撰稿人。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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