策略盲点
行為經濟學的論點是否能解釋為何優秀的主管會支持錯誤的策略？
Charles Roxburgh
本文譯自 Hidden flaws in strategy
經過近四十年的發展，企業策略理論已變得非常普及。從波特（Michael Porter）、明玆柏格（Henry Mintzberg）等策略大師以降，眾多學者專家發表了無數論文，分析訂定策略的原則。高階主管也都訓練有素，知道如何依循原則訂定好的策略。許多大企業甚至設有策略部門，負責制定策略。
儘管如此，企業界卻不時傳出因採行策略不當而失敗的案例。 原因為何？企業領導人既然能隨時獲得相關知識與方法，為何仍會失敗呢？作策略分析時依據的假設不正確、經理人的野心太大，及企業本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，僅針對某個可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。
人腦是一個令人驚嘆不已的器官。透過「人腦圖譜技術」（brain mapping techniques），科學家發現更多與人腦內部運作有關的知識，增進對人腦能力的了解。然而人腦並不如一般人理解般是個理性的計算機器，經過數千年的演進，人腦已發展出抄捷徑、化繁為簡的能力，但也養成一些偏見與一些基本壞習慣。
人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來（「如果你看到某個野生動物，大家都在後面拼命追趕牠，那一定是可填飽肚子的東西。」）。但人腦亦為今日人類帶來一些問題。除了天生的一些缺陷外，人腦也受教育及社會化的影響，而衍生出另外的盲點。不論原因為何，人腦的確有可能誤導我們作出不理性的決策。
不少社會科學家，尤其是行為經濟學家，已透過嚴謹的實證研究發現，現代經濟學的基本假設「人類是純理性的經濟決策者」與事實不符，從而證實人腦的確有其基本盲點。大多數企業策略的理論，都以個體經濟的理性世界為基礎，但現在已是策略制定者檢視行為經濟學所提不同於傳統觀念的時候了。
行為經濟學的論點常被用來解釋企業界中的錯誤決定，特別是錯誤的投資策略。有的民間投資公司已成功地改造投資流程，以反制行為經濟學所預測的錯誤行為。同樣地，行為經濟學也適用於個人理財，它比任何投資訣竅更能提供快速的賺錢捷徑。然而，這門學問並未深入決策過程的最基層。
本文目的就是要矯正人們的觀念，呼籲大家勿忽略人腦有盲點的事實。我們將從行為經濟學的角度切入，幫助人們了解企業制定不當策略的八個原因。這些原因說明了我們常犯的錯誤，導致我們得出不正確的結論，提高了做出錯誤策略的風險。所有的實例都取自我最熟悉的領域，也就是歐洲金融服務業，不過在其他產業中也可以看到同樣有用的例子。
有些實例取自於網路熱潮時代，其時，制定不當策略的例子俯拾即是。但不要誤以為，人們發瘋似的擬定不當策略的時代，以後不會重演。行為經濟學告訴我們，人們在一九九○年代末期所犯的各種錯誤，係人腦正常運轉的結果──以後人類再犯同樣錯誤的可能性仍然很高。
盲點一：過度自信
依人腦設計，人類過度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個人必須非常有自信心，才能創立新事業。但只有極少數新創事業成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣，且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優缺點時，過度自信卻成為一大盲點。
人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。行為經濟學通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力：估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量，或估計尼羅河的長度。研究人員並不要求受測者說出實際數字，而是要他們在百分之九十的信心指數下，說出一個範圍，例如，尼羅河的長度介於二千英哩到一萬英哩間。幾無例外地，受測者不斷步入相同陷阱：他們不選擇一個較大的安全範圍，卻寧願選擇一個較狹窄的範圍，因而錯失答對的機會。（我自己答了十五題，沒有一次答對；這也是引起我的好奇心，而決定進一步從事此項研究的原因！）大多數人都不願意、甚至無法指出一個較大的範圍，以證明自己的無知。和經濟學家凱因斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多數人情願精確地答錯，也不願意模糊地答對。
對於本身能力，我們也容易犯過度自信的錯誤。當我們以核心能力為評估基礎，擬定未來策略時，特別容易犯此一錯誤。例如所有金融機構都相信，它們的品牌具有「平均水準以上的」價值。
過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。和悲觀的專業人士，如財政官員相較，大多數人都很樂觀，因此，我們對未來的預測，通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過程中，這兩個孿生兄弟攜手合作的危險性非常高；因為任何策略的主要前提，均為「可能發生的情況」。但大多數時候，人們都不理性地、過份自信且樂觀地認為，某些事不會發生，某些事會發生。
某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環境（當時，市場剛經歷九個月的衰退）為依據，擬定該銀行未來的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負面因素。但這些因素統統加起來，都還不夠悲觀。因為和當前環境相較，一九九四年的市場狀況還算是不錯的了。因此，該銀行，以及和它採相同樂觀預測的同業，現在都在拼命刪減成本。一些以有錢人為主要客層的銀行以及網路券商，目前無不遭遇相同的問題。
以下是克服過度自信問題的方法：
1.以涵蓋範圍更寬廣的情境，測試公司所制定的策略。不要只給經理人甲乙丙三案；經理人通常會選擇比較安全的乙案。情境規劃的先驅皇家荷蘭殼牌石油集團（Royal Dutch/Shell Group），通常要求經理人從最後的兩個或四個備選方案中，挑選一個執行。
2.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。由於一般人都比較樂觀，因此錯估悲觀結果帶來的風險，通常遠大於錯估樂觀結果帶來的風險。倫敦洛依德保險集團（Lloyds）過去即因為太過樂觀，而付出慘重的代價。如今，該公司已從經驗習得教訓，以最悲觀情境為基準，再增加一些悲觀因素，例如，假設兩架波音七四七客機在倫敦市中心相撞墜毀，該公司償付保險金的能力為何。以這類情境為假設測試其應變能力，有助於該公司維持充裕的保證金水準與再保能力，妥為因應後來發生的九一一災難事件。
3.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除後，才能順勢擴充規模或放慢腳步。至於那些以確定因素為基礎的策略，經理人仍需存疑。
盲點二：心中有數
行為經濟學先驅賽勒（Richard Thaler）率先提出「心中有數」（mental accounting）一詞，並將之界定為「根據金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區分金錢的種類的心理狀態。」以最後輸光所有贏來的錢的賭徒為例，儘管他們總覺得自己沒有輸，但事實上如果他們見好就收，可能比現在更富有。
「心中有數」充斥於各大企業的董事會，不論企業向以保守或作風大膽著稱。以下是一些實例：
人們比較關切直接反映到盈虧的費用，比較不在意用於組織重整的花費。
對核心事業的成本控制較嚴，並訂定成本上限（cost caps），新創事業的花費卻幾乎不受限制。
巧立一些支出名目，例如「營收投資費用」、或「策略性投資」。
上述所有的費用，因受分類方式影響，監督較為寬鬆；但事實上，它們全是不折不扣的成本。
這些錯覺可能帶來嚴重的策略性後果。以訂定成本上限為例，在網路熱潮時代，英國一些金融服務機構，不管傳統零售部門所提的投資企劃案多麼有說服力，總是無法掙脫成本上限的緊箍咒。反之，這些公司卻胡亂核准許多用於網路領域的創業投資案。如今，這些銀行不僅個個蒙受重大虧損，得努力打消呆帳，還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。
避免掉入「心中有數」陷阱的方法其實不難，只要你堅守一個原則：不管費用如何分類，一塊錢就是一塊錢。既然錢的價值是一樣的，務必用一致的標準去衡量所有投資，若經重新分類，更應小心其花費。冠上「策略性」的會計科目，經理人尤其應當特別留意。
盲點三：保持現狀傾向
在一項堪稱經典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺產，他們準備如何處理？其中一些人得到數百萬低風險、低報酬率的債券，這些受測者多半選擇讓這些債券繼續放著；另外一些人得到高風險的股票，結果受測者亦選擇讓這些股票繼續放著。在此一實驗中，左右受測者分配遺產的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數人情願保持現狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚於潛在的利得。受測者擔心將債券轉換為股票後，最後會蒙受損失，有了這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的投資組合。
贈與效應（endowment effect）是人類另一個類似的傾向，係指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定物事的事實，使得該物事對擁有者更有價值。賽勒曾以贈與效應進行實驗，研究人員以刻有康乃爾大學校徽的馬克杯送給一組學生。平均來說，這些學生不願意以低於五‧二五美元的價格讓售這種馬克杯。但未得到馬克杯的學生，卻不願意以高於二‧七五美元的價格購買這種馬克杯。這兩個價格的差距即表示，擁有馬克杯的事實對擁有者有遞增的價值。
促使人們規避損失的保持現狀傾向，連同贈與效應，都有可能讓人們制定出差勁的策略。這可從幾個角度來說。首先，執行長可能不願意出售事業。麥肯錫顧問公司的研究報告指出，事業分割（divestments）是企業創造潛在價值的主要途徑之一，也是最常被忽略的一個途徑。執行長常問：「萬一價錢賣得不好怎麼辦？萬一讓買方佔了大便宜，別人一定會笑我們做了冤大頭。」然而成功的重整，例如一九八○年代美國的信孚銀行（Bankers Trust），往往須賴經營者下定決心推翻現狀，全盤改變現有事業的架構。以信孚銀行為例，管理團隊即決定全數賣掉位於紐約承作消費金融業務的分行。
保持現狀傾向也讓公司難以重新分配資產。前一陣子經濟不景氣之前，英國保誠人壽（Prudential）認為股權價值被高估，因而決定全面重新分配資產，毅然提高債券的投資比重。其它大多數英國保險公司則選擇保持現狀，維持投資股權的高比重，如今個個苦於必須大幅調降償付率。
這並不代表保持現狀一定不對。許多投資顧問指出，最佳長期投資策略就是買進股票後擺著不去管它們（在此，行為經濟學家還要加一個建議：不要理會起起落落的價格，以免價格下跌時心裡會不舒服）。在金融服務業，謹慎保守也是不可或缺的策略資產。策略制定者面臨的挑戰，是如何分辨現狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可採取兩種方法：
1.徹底檢視投資組合內容，再作出決定。視所有事業為「可出售的」，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構汲取最大價值？不要視事業分割為一種失敗作為，視事業分割為重整投資組合的健康做法。
2.推動改革之前所做的風險分析，保持現狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數策略制定者善於確認新策略的風險，卻不長於找出不作改革的風險。
盲點四：固著
人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為「固著」（anchoring）。先讓某人記一個數字，再請此人預估一個與該數字毫無關連的事情，結果人們常被固著於之前那個數字。
我們來看看「成吉思汗之日」的經典實驗。研究人員先要求受測者寫下家裡電話號碼的前三碼，再請他們猜成吉思汗過世的日子。此一實驗一再出現相同現象：兩組數字有很高的關連性；人們多以為成吉思汗活在第一世紀（因為他們剛寫下三位數的數字），事實上，成吉思汗生於一一六二年，死於一二二七年。
固著可以變成策略制定者一個強有力的工具。談判過程中，先為待售事業提出一個較高的價碼，對賣方特別有利，因為買方的出價，可能會固著於之前被提及的價格。作廣告時，固著也很有用。許多為個人操作的基金經理人打廣告時，常以過去的良好績效作為宣傳重點，這一招通常很有效。事實上，研究結果一再顯示，基金經理人過去的操作績效，和他們未來的表現實無多大關連。在廣告文案中引述過去績效的做法，卻能在消費者心目中建立一個印象：此人過去表現優異，未來表現當不差。
儘管如此，固著（特別是固著於過去）可能非常危險。傳統印象中，依過去二十年的經驗，大多數人都認為投資股票的長期獲利率不錯。這就是人腦固著於過去的經驗。然而在一九六○年代及一九七○年代，英國的股票實質投資報酬率僅分別為三‧三％與○‧四％。事實上，過去一百三十年來，總共僅有四十年的時間，股票投資報酬率達到兩位數。受過去二十年經驗的影響，我們對股票投資報酬率的期待已產生嚴重扭曲。
以保險業為例，受固著的影響，利率變動常會造成嚴重問題。英國的衡平人壽保險社（Equitable Life Assurance Society）假設，未來數十年將一直維持高利率，該公司即以此為基礎，出售保證可獲得一定年金的產品。此一不當假設，已對該公司帶來嚴重財務後果；保險人也蒙受損失。又，和過去十年相較，未來十年，整個銀行業可能必須經歷一個嚴重虧損的時代。倘若改革腳步跟不上新時代的要求，有些銀行一定會宣布關門大吉。
除了必須謹慎小心，不要上了他人運用固著技巧的當外，策略制定者還應學習從長期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過去二、三年，而應學習觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢；某些經濟指標，例如股票投資報酬率或利率，甚至應追溯五十年或七十五年前的數字。某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮，而發現網路泡沫的趨勢，例如他們發現一九二○年代收音機製造商的股價趨勢，和一九九○年代網路股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關聯性。
盲點五：沉入成本效應
與投資有關的另一個類似問題，稱為沉入成本效應（sunk-cost effect），有人把這種行為描述為「越補越大洞」。當某個大型專案已失控，進度嚴重落後，預算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續砸錢投資，希望完成該專案。
許多金融服務機構花大錢引進大型資訊科技系統，即常碰到這種進退維谷的情境。大多數公司吃了悶虧後，多半以家醜不外揚為由，選擇不對外張揚。倫敦證券交易所（London Stock Exchange）引進的自動交易撮合系統「金牛座」（Taurus）則是少數公開為人所知的例子。該系統敗得很慘，最後迫使英格蘭銀行（Bank of England）出面叫停，將該系統全面作廢，再重新建構替代系統。
負責制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。歐洲一些銀行投入可觀資金，成立大型證券投資事業部門，企圖和全球性的投資銀行事業一較長短。然而很難讓他們認清一個極嚴酷的策略性事實，那就是，面對高盛證券（Goldman Sachs）、美林證券（Merrill Lynch），及摩根史坦利（Morgan Stanley）等世界知名的業者，這些銀行幾乎毫無贏的機會。英國某些銀行已知難而退，所有投資全數作廢；另一些銀行仍然在苦撐，至今無法擺脫沉入成本的陷阱。
為何經理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個解釋：我們情願再投資一千萬美元，去完成一個總值一億一千萬美元的賠錢貨，也不願意馬上認輸，讓帳面上出現一億美元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋：既然人腦已固著於先前投入的一億美元，再花個一千萬美元似乎不算什麼。
策略制定者應如何避免此類陷阱呢？
1.以最嚴格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收。教科書即以此法教導人們對付沉入成本的誤謬，教科書是對的。
2.為及早取消策略性實驗行動作好準備。未來的世界越來越不確定，公司經常同時在追求達成好幾個策略性目標。成功經理人懂得如何管理對公司最有利的投資組合，這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。
3.師法製藥業者的新藥研發模式，以「階段性投資法」（gated funding）對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標後，公司才准動用下一階段的預算。
盲點六：一窩蜂直覺
和其他行業一樣，銀行業也常跟著一窩蜂直覺（herding instinct）行事。在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：一九七○年代借給英國房地產開發業者，一九八○年代借給低度開發國家，近年來則借給高科技公司、媒體業者及電信公司。銀行業常一窩蜂地追求相同策略，例如在網路熱潮時代，大家不約而同地取一個奇怪但響亮的名字，試圖建立網路銀行，或，當倫敦股市開始走自由化路線的「大爆炸」來臨時，銀行業者又一窩蜂地成立綜合投資銀行。
這種企圖與他人採一致做法的行為，原本是人類的基本特質，也是心理學認同的法則。投資大師巴菲特（Warren Buffett）卻點出此種行為的缺陷，他在書中寫道：「依傳統方式失敗是個可行的做法。整體而言，北歐產的旅鼠（lemming）人人喊打，但從來沒有人指認得出哪一隻旅鼠特別壞。」對大多數執行長而言，比犯了重大策略性錯誤更嚴重的事只有一個：你是整個產業唯一犯錯的人。
在達康時代，人人都感受到有一股無形力量在拖曳著。如果你決定當一個盧德份子Luddite，技術革新的反對者，源於反對工業革命的盧德運動，參與者積極搗毀各種機器），反對另外成立網路銀行或網路證券經紀機制，將感到無比的孤單。當大夥兒熱烈追求特定策略趨勢，且迫使其他人跟著群眾走時，你很難依照個人資訊與分析作決策。然而，最佳策略往往是與眾不同的策略。當然有時企業必須跟得上競爭者的腳步，試想，一家不設置自動櫃員機或網路服務的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨特策略性優勢的來源；而擬定策略的目的，就是要找到這些來源。「模仿他人」的策略，常被證明是差勁的策略。因此，策略制定者本來就應努力去尋求不落俗套的新方向。與其一味模仿市場領導者的做法，還不如觀察「周邊」業者，或到本業以外的領域尋找創新構想。
一開始，創新策略可能會引來產業專家的質疑。他們可能是對的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。如果他們錯了，你將獲得巨大的報酬。
盲點七：錯估未來快樂情境
何謂錯估未來快樂情境？簡單的說，人類並不長於預估一旦環境急遽改變，他們會多麼快樂或多麼痛苦。社會科學家也證實，當人們經歷重大環境變動，他們的生活既不如預期糟，亦不如預期好，這再一次證明人類的預測能力很差。然而，人類卻能很快調適自己應付變動的環境。一般來說，事件過後，人們的愉快程度（快樂情境）即恢復到原來的水準。
投資銀行的薪酬上升趨勢，和此一研究結論前後呼應。一九九○年代期間，該產業的薪酬持續攀升，導致人們的期望相對提高，華爾街上班族的快樂指數卻未跟著提高。在伍爾福（Tom Wolfe）所寫「虛幻的烽火」（Bonfire of the Vanities）一書中，主人翁麥考伊（Sherman McCoy）說，一九八七年的紐約，一年一百萬美元的日子很難過。這樣的話出自（虛構的）頂尖債券交易員口中，聽來格外刺耳。但是到了二○○○年，即便計入通貨膨脹因素，隨便一家公司的年輕董事長口出此言，也可能讓人覺得情有可原。
人類拙於判斷未來商場世界的快樂情境，可從人類對喪失獨立經營權的反應看得出。大多數時候，公司被購併即代表宣告公司死亡，因此人們多半會不惜一切代價防止公司被併吞。然而，有時讓公司被併吞卻是明智的選擇。例如，曾備受推崇的兩家英國銀行：米特蘭銀行（Midland）與國家西敏寺銀行（National Westminster），為了維持獨立經營權而苦撐著。一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購併條件；二○○○年，蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）成功接收了國家西敏寺銀行。結果呢？從任何一個角度看，這兩家銀行的結局都很圓滿，包括顧客、股東及大部分員工在內，大家都對結果感到滿意，符合「多數人的最大利益」。對員工來說，新東家的管理更上軌道、公司體質更好、組織也更受人尊敬。國家西敏寺銀行的員工士氣大大提高，米特蘭銀行更達成了以前獨立經營時想都不敢想的目標：成為全球性偉大銀行的一員。
高階主管常因抗拒外力取得經營權而備受指責。部分原因是，管理當局與董事會總希望能維持現狀。事實上，就是前線員工對現有高層主管再怎麼不滿意，也會抗拒收購行動。這一點顯然是有更深層的心理因素發揮作用所致。無論如何，我們確實拙於預測環境發生大變動（企業所有權改變、個人身體健康變化、個人財富增減）時，我們會有何感受。
策略制定者應如何避免掉入此一陷阱呢？
1. 以冷靜、理智的態度對待公司面臨被購併的情境。說來容易做來難，特別是管理團隊多年獻身於一家公司，公司能否維持現狀對個人而言影響十分深遠。反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情。
2.保持客觀態度。對於顯然已無救的策略性威脅無需作過度反應，聽到好消息也無需太過興奮。一九九○年代，倫敦洛依德保險公司面臨經營危機，公司業績起起伏伏，該銀行董事長曾引用史利姆元帥（Field Marshall Slim）的話勉勵員工：「在戰場上，頭一個得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報信，然而戰況既非那樣有利，也沒有那麼糟。」對任何一個想要帶領企業度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。
盲點八：錯誤共識
人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經驗的程度，此為錯誤共識效應（false-consensus effect）。研究結果告訴我們產生此種效應的原因包括：
強化信念傾向：尋求支持個人信念及假設意見與事實的傾向。
選擇性記憶：只記得可強化自身假設的事實與經驗的習慣。
有偏見的評估：迅速接受支持個人假設的事證，同時讓不利於己的證據接受嚴格檢驗，目的就是要排斥它們；例如，我們對批評者的動機存有敵意，且懷疑他們的能力。
群體思考：在注重團隊精神的文化裡，成員有壓力必須認同他人意見。
譬如，你一定常聽到執行長說這樣的話：「管理團隊百分之百支持新策略」（群體思考）；「董事長及董事會全力支持，一致同意我們提出的新策略」（錯誤共識）；「經銷商和顧客對我們推出的新產品說的都是好話」（選擇性記憶）；「好了，就算有些分析師對我們的評價不佳，但那些半吊子的小夥子根本不懂我們這一行，他們最近報告的內容膚淺不說，其中還有許多錯誤」（有偏見的評估）。
這位假想執行長所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險境地的開始。策略諮詢專家應扮演平衡的角色，避免人們掉入錯誤共識的陷阱。執行長應歡迎他人提出質疑和挑戰。
錯誤共識被公認為是最有害的盲點之一，它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅，或繼續執行注定會失敗的策略。如果當初提出策略的人是組織裡的模範，人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。人們很容易受重要人物的影響，且會想辦法模仿他們。如果模範是正面的，模仿當然是一件好事；但，如果模範是負面的，企業將無可避免地一直犯策略性的錯誤。
許多金融服務機構推出新策略，最後卻慘遭滑鐵盧，究其原因，採強勢作風的主事者實難辭其咎。以一九八○及一九九○年代期間，洛依德保險發生數次失敗案例來說，都是因為事業負責人太過強勢，最後終嚐到惡果。最近保險領域發生幾次慘敗案件，也是因為領導者表現得太過強勢。歐洲一家銀行發現，在上級眼中是非常能幹的員工，他們在資淺人員的眼中卻是傲慢自大的人。因此，當該銀行決定好好落實有效風險管理訓練，遭遇不少困難。事實上，由於這些負面模範的影響，使得該銀行已養成一種不聽從上級命令的文化。
經理人可採取以下措施，以減少錯誤共識的危險：
1.塑造質疑式文化。在策略辯論的過程中，高階主管應重視公開且具建設性的批評。公開批評同僚提出的策略應被視為一種有幫助，而非惡意的表現。執行長與策略顧問應設法了解既定策略之反面意見，甚至應主動尋找與產業趨勢有衝突的觀點；必要的話，也應確保反面意見受到嚴謹研究過程的考驗。任何人不應直覺認定，批評者一定不具善意，或對事情的了解不深入。
2.建立能制衡強勢經理人的機制。執行長尤其應留意少數強勢經理人是否出現不容他人批評的反應，堅持任何企劃案都應接受專家獨立檢討分析的程序。當然，董事會也應特別留意強勢的執行長。
3.不要「引導證人」。暫緩尋求支持你論點的證據，不妨先尋求能駁斥你論點的說法。在策略分析展開假設之前，先建立反其道而行的假設，或要求工作小組針對每一項重要分析，提出相等的反假設。管理團隊甚至應設立一「挑戰小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。
體認到人腦有盲點，的確可幫助策略制定者找到正確航道。策略制定者應了解行為經濟學的創見，如同他們當初接受憂鬱科學（dismal science，經濟學之別稱）的見解一樣。接受行為經濟學的觀點，並不能杜絕人們擬定出差勁策略的事實。貪婪、傲慢與鬆散的分析，仍然是人們作出不當決策的來源，也將不斷出現於教科書的個案研究。然而，如果我們對人類思考過程中的盲點稍有瞭解，也許有助於減少聰明主管支持愚蠢策略的機率。