中国营销创新22条军规(上)
经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。
中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：
第一条军规 最有利的战略在于抓住机会
机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。
机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。
第二条军规 从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。
第三条军规 用速度来拼实力和规模
中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。
第四条军规 合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。
第五条军规 独特的国际化方式
中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。
第六条军规 差异化竞争
中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。
第七条军规 挖潜礼品消费和关系消费大市场
中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。
第八条军规 低成本竞争
说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。
由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。
第九条军规 以拉为主变为以推为主
中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十条军规 高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
第十一条军规 自建通路
通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。
企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。
第十二条军规 非正式通路
由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。
外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。
信息来源：《销售与市场》
[网络]
营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。
中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：
第一条军规 最有利的战略在于抓住机会
机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。
机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。
第二条军规 从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。
第三条军规 用速度来拼实力和规模
中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。
第四条军规 合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。
第五条军规 独特的国际化方式
中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。
第六条军规 差异化竞争
中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。
第七条军规 挖潜礼品消费和关系消费大市场
中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。
第八条军规 低成本竞争
说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。
由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。
第九条军规 以拉为主变为以推为主
中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十条军规 高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
第十一条军规 自建通路
通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。
企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。
第十二条军规 非正式通路
由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。
外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。
信息来源：《销售与市场》
[网络]