“隐形冠军”--上华山的另一条蹊径
‘“隐形冠军”企业往往生产的不是最终产品，更多的只生产中间环节产品。“隐形冠军”的提法，给中小企业指出了另一条路，也就是高度集中于一个领域做深做专，专心做配套。在行业越见细分的当前市场，这样才越有生命力。’
国际著名中小企业管理专家赫尔曼·西蒙在中博会期间为广大中小企业开坛论道，将“隐形冠军”这个名词推向了广大中小企业家，而华南理工大学工商管理学院院长蓝海林教授则对“隐形冠军”做出了一个基于广东更加本土版的阐释，他表示，“对一个企业来说，资源永远都是不够的，对在资源占有中先天处于弱势的中小企业来说，如何制定战略使得本来就已不足的各项资源不再由于种种制度性规范缺失而二度人为匮乏，是关系到中小企业生死存亡的大问题，而‘隐形冠军’是一种很好的选择。”
1、“单打冠军”与“隐形冠军”
作为治学严谨的学者，蓝海林认为将广东省委书记张德江提出来的“单打冠军”作为“隐形冠军”的参照概念，能更好地理解赫尔曼·西蒙提出的“隐形冠军”。他表示，这两种提法都很好，赫尔曼·西蒙的提法将长期在学术界内有研究但没有一个系统综合概念的研究范畴归整在一起，以“隐形冠军”这样一个新名词来涵盖；而“单打冠军”，则比较有广东本土色彩，是针对广东目前中小企业发展现状及前景专门提出来的。
两个提法都是针对中小企业而言，但严格区分起来，这两个概念也有不同处。一方面是所涉及的范畴不同，西蒙的概念提出是在考察了全球五大洲14个国家的大量优秀中小企业之后，抽取457家隐形冠军企业进行研究而得出的，所依托的是全球经济发展的大背景，这些可以被称为“隐形冠军”的企业多半已经是国际性企业。而“单打冠军”，应当还是针对广东省的中小企业来说，目前面对的仍然还是国内市场。也就是“世界冠军”和“全国冠军”的区别。另一个方面的区别在于，“隐形冠军”企业往往生产的不是最终产品，更多的只生产中间环节产品，如电机、电阻等，这样企业不需要太公开，也可以省去许多广告费，也正因如此才被称为“隐形”，这个所谓的“隐形”指的是不为广大非专业消费者所认知，但为业内所广泛认同。而“单打冠军”则更多指的是企业在某一产品或某一服务中占有较大的市场份额，或者还包含有某一产品的若干指标在国内同行业中处于冠军地位。
蓝海林强调说，“隐形冠军”的提法，给中小企业指出了另一条路，也就是高度集中于一个领域做深做专。作为中小企业不一定要花那么多精力和财力在宣传上，相反，专心做配套，在行业越见细分的当前市场，这样才越有生命力。
2、“隐形冠军”的竞争力源于集中
蓝海林认为，广东的企业有“单打冠军”，如格兰仕；也有“隐形冠军”，如一些生产中间产品的厂商，像灯具生产商、鞋厂等。应该说，不论“隐形冠军”还是“单打冠军”，他们的竞争力都源于集中。这种集中包括了知识、经验、资金、人才、信息等各方面资源的集中。市场越来越苛刻，只有把自己的全副心血都投入到一个细分的市场，做得深和专，把自己的资金等各方面的优势都投入到这个细分市场中，对顾客的诉求、对技术的跟踪比别人多，中小企业才能从市场得到利润。同样，他们保持竞争力的方法也在于集中，“隐形冠军”企业会去分析顾客需求，将一个大行业分成若干小行业，将大市场分割成若干个小市场，然后找准自己能做并且能做好的那一块市场去向纵深拓展。
“隐形冠军”企业的成功对广大中小企业来说，应该是颇有指导意义的。它教会中小企业要甘于做配套和善于做配套，配套做好了，一样可以获得长足的发展。另外，不论是在公司财务方面还是人才、管理方面都会对企业有不同的要求，企业将在探索中获益。
当前广东有一些中小企业，规模还不算太大，就开始分散投资，以求得多元化发展。事实上，这样往往是失败的，用自己辛苦创业的积蓄在交学费。纵观跨行业发展的大企业，他们在进入大企业之前都是从某个行业中做专做深发展起来的。只有在实力够强大后，才开始跨行业投资，这一点广东的中小企业尤其要有清醒的认识。
3、广东中小企业成长的三道坎
基于多年研究，蓝海林认为，目前影响广东的中小企业保持并不断发展自身优势的因素主要有三方面。一是一些企业是由转制形成的，股东太多，造成内部争咬，意见难以统一，企业内耗造成很大障碍，这一类情况在顺德的中小企业中比较典型。二是中小企业创业之初往往是家族制的，并不是说家族制这种模式本身不可以促进企业发展，但是由于广东的中小企业主往往自身素质不够高，于是家族制在企业发展到一定程度后成为阻碍企业进一步规范化的一道坎。三是企业之间的合作意识与合作精神及合作尝试都逊于江浙的中小企业，广东的中小企业往往重竞争而轻合作。
对一个企业来说，资源永远都是不够的，对在资源占有中先天处于弱势的中小企业来说，制定适当的发展战略来规避资源劣势，是关系到中小企业生死存亡的大问题，而“隐形冠军”是一种很好的选择。
而企业在如何选择下一步纵深发展的方向时，蓝海林认为，不外乎依据两种价值取向，一是实力，二是机遇。依据实力，就是在自己原来的市场、渠道上进行强化升华和巩固，这是比较保险也比较有发展后劲的一种。再一种就是凭机遇，通过抓住市场机遇再依托原有的基础来建立实力。但目前机遇难抓到，更多人仍然选择从实力方面去考虑方向的选择。
4、牵手职业经理人 建立退出机制
蓝海林表示，由于中国改革开放才不到三十年，大多数最初一批的创业者还年富力强，企业接班人问题在广东的中小企业中还不是太明显，但在十年二十年后这个问题必然会日渐突显。蓝海林认为建立相应的退出机制，有助于解决这个问题，这样可以用职业经理人来管理公司。但需要指出的是，没有信用舆论监督这个大环境的完善，中国的职业经理人机制难以在短期内形成并发挥实际作用。
出处：金羊网
[网络]
国际著名中小企业管理专家赫尔曼·西蒙在中博会期间为广大中小企业开坛论道，将“隐形冠军”这个名词推向了广大中小企业家，而华南理工大学工商管理学院院长蓝海林教授则对“隐形冠军”做出了一个基于广东更加本土版的阐释，他表示，“对一个企业来说，资源永远都是不够的，对在资源占有中先天处于弱势的中小企业来说，如何制定战略使得本来就已不足的各项资源不再由于种种制度性规范缺失而二度人为匮乏，是关系到中小企业生死存亡的大问题，而‘隐形冠军’是一种很好的选择。”
1、“单打冠军”与“隐形冠军”
作为治学严谨的学者，蓝海林认为将广东省委书记张德江提出来的“单打冠军”作为“隐形冠军”的参照概念，能更好地理解赫尔曼·西蒙提出的“隐形冠军”。他表示，这两种提法都很好，赫尔曼·西蒙的提法将长期在学术界内有研究但没有一个系统综合概念的研究范畴归整在一起，以“隐形冠军”这样一个新名词来涵盖；而“单打冠军”，则比较有广东本土色彩，是针对广东目前中小企业发展现状及前景专门提出来的。
两个提法都是针对中小企业而言，但严格区分起来，这两个概念也有不同处。一方面是所涉及的范畴不同，西蒙的概念提出是在考察了全球五大洲14个国家的大量优秀中小企业之后，抽取457家隐形冠军企业进行研究而得出的，所依托的是全球经济发展的大背景，这些可以被称为“隐形冠军”的企业多半已经是国际性企业。而“单打冠军”，应当还是针对广东省的中小企业来说，目前面对的仍然还是国内市场。也就是“世界冠军”和“全国冠军”的区别。另一个方面的区别在于，“隐形冠军”企业往往生产的不是最终产品，更多的只生产中间环节产品，如电机、电阻等，这样企业不需要太公开，也可以省去许多广告费，也正因如此才被称为“隐形”，这个所谓的“隐形”指的是不为广大非专业消费者所认知，但为业内所广泛认同。而“单打冠军”则更多指的是企业在某一产品或某一服务中占有较大的市场份额，或者还包含有某一产品的若干指标在国内同行业中处于冠军地位。
蓝海林强调说，“隐形冠军”的提法，给中小企业指出了另一条路，也就是高度集中于一个领域做深做专。作为中小企业不一定要花那么多精力和财力在宣传上，相反，专心做配套，在行业越见细分的当前市场，这样才越有生命力。
2、“隐形冠军”的竞争力源于集中
蓝海林认为，广东的企业有“单打冠军”，如格兰仕；也有“隐形冠军”，如一些生产中间产品的厂商，像灯具生产商、鞋厂等。应该说，不论“隐形冠军”还是“单打冠军”，他们的竞争力都源于集中。这种集中包括了知识、经验、资金、人才、信息等各方面资源的集中。市场越来越苛刻，只有把自己的全副心血都投入到一个细分的市场，做得深和专，把自己的资金等各方面的优势都投入到这个细分市场中，对顾客的诉求、对技术的跟踪比别人多，中小企业才能从市场得到利润。同样，他们保持竞争力的方法也在于集中，“隐形冠军”企业会去分析顾客需求，将一个大行业分成若干小行业，将大市场分割成若干个小市场，然后找准自己能做并且能做好的那一块市场去向纵深拓展。
“隐形冠军”企业的成功对广大中小企业来说，应该是颇有指导意义的。它教会中小企业要甘于做配套和善于做配套，配套做好了，一样可以获得长足的发展。另外，不论是在公司财务方面还是人才、管理方面都会对企业有不同的要求，企业将在探索中获益。
当前广东有一些中小企业，规模还不算太大，就开始分散投资，以求得多元化发展。事实上，这样往往是失败的，用自己辛苦创业的积蓄在交学费。纵观跨行业发展的大企业，他们在进入大企业之前都是从某个行业中做专做深发展起来的。只有在实力够强大后，才开始跨行业投资，这一点广东的中小企业尤其要有清醒的认识。
3、广东中小企业成长的三道坎
基于多年研究，蓝海林认为，目前影响广东的中小企业保持并不断发展自身优势的因素主要有三方面。一是一些企业是由转制形成的，股东太多，造成内部争咬，意见难以统一，企业内耗造成很大障碍，这一类情况在顺德的中小企业中比较典型。二是中小企业创业之初往往是家族制的，并不是说家族制这种模式本身不可以促进企业发展，但是由于广东的中小企业主往往自身素质不够高，于是家族制在企业发展到一定程度后成为阻碍企业进一步规范化的一道坎。三是企业之间的合作意识与合作精神及合作尝试都逊于江浙的中小企业，广东的中小企业往往重竞争而轻合作。
对一个企业来说，资源永远都是不够的，对在资源占有中先天处于弱势的中小企业来说，制定适当的发展战略来规避资源劣势，是关系到中小企业生死存亡的大问题，而“隐形冠军”是一种很好的选择。
而企业在如何选择下一步纵深发展的方向时，蓝海林认为，不外乎依据两种价值取向，一是实力，二是机遇。依据实力，就是在自己原来的市场、渠道上进行强化升华和巩固，这是比较保险也比较有发展后劲的一种。再一种就是凭机遇，通过抓住市场机遇再依托原有的基础来建立实力。但目前机遇难抓到，更多人仍然选择从实力方面去考虑方向的选择。
4、牵手职业经理人 建立退出机制
蓝海林表示，由于中国改革开放才不到三十年，大多数最初一批的创业者还年富力强，企业接班人问题在广东的中小企业中还不是太明显，但在十年二十年后这个问题必然会日渐突显。蓝海林认为建立相应的退出机制，有助于解决这个问题，这样可以用职业经理人来管理公司。但需要指出的是，没有信用舆论监督这个大环境的完善，中国的职业经理人机制难以在短期内形成并发挥实际作用。
出处：金羊网
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