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    “期望值”沟通

    ----如果不能把产品“卖”给自己的销售人员,就不要奢望他们会尽心推荐给客户。 
        ----项目组马上就要推出精心策划的拳头产品了。公司上下一片兴奋,期待这个重要的时刻,开始憧憬市场份额和投资回报。但是,当踌躇满志的项目组展示他们苦心经营的作品时,却被大家的反应惊呆了。满以为是一个满堂彩,却迎来兜头盖脸一通责问。“为什么用户界面这么复杂!为什么要这么多设置!为什么这么重要的功能没有!为什么……”项目经理据理力争:“我们都是为了产品技术领先,性能更可靠,以后容易扩展。”但公司要的是现在,要的是明天怎么去打动客户。巨大的期望落差挫伤了公司老总的信心,也伤害了项目组高昂的士气。 
    ----这种场面在许多IT公司并不罕见。尤其是软件产品,有些功能评价标准难以量化,更容易导致这种冲突。下面来看看富有经验的项目经理王深怎么做。 
    ----取舍项目要素 
    ----会议室里,公司战略发展副总裁林先生正在做报告。“这个面向IT企业的办公自动化系统,是我公司的主要产品,将解决客户的日常报告流转、部门之间沟通、分部向总部的数据汇总等问题。”他的电脑上展示着详细的客户访谈数据,需求分析,价值链定位,竞争对手比较,盈利预期。“我们公司未来三年一半的收入要靠它,”林先生特别强调。 
    ----多快好省,每每是高层领导对项目的要求。殊不知,公司的战略意图往往会淹没在对项目范围、进度、资源、质量全方位的高标准严要求中。王深明白必须与高层沟通,使项目的优先考虑与公司战略保持一致。更为重要的是,让管理层意识到各项目标准的取舍原因,取得领导的承诺。这是一个最佳的时机来讨论这个问题。 
    ----会议结束前,王深希望总裁叶先生能够明确公司对这套系统的功能、质量、进度安排和资源配置的要求。叶总沉吟片刻,说道:“系统主要功能一定要完成,其他尽量满足。时间最多给你4个月,项目成员由你选。”林总补充道:“竞争对手已经开始推出简化版,我们等不起。” 
    ----控制期望值 
    ----三天后讨论项目计划,除原班人马,多了两位销售骨干。叶总知道项目计划讨论会往往是一场产品部与销售部的争斗,出乎意外的是,这两位销售是王深请来的。王深说:“我们今天只讨论项目的主要轮廓,功能需求界定。首先,系统要完全满足客户灵活定制流程的需要,符合他们当前的工作习惯。但我们的1.0版不提供打印输出,不支持离线调用。”销售总监路明提问:“客户有些报告须签字,一定要打印出来。”“有些客户需要归档某些记录,也需要打印。”一个销售人员补充道。王深答:“让客户定制打印表格编程工作量很大,在第三版才有可能推出。关于存档,我们可以提供光盘输出。”路明摇摇头,“如果领导无法签字,会影响企业推广的积极性。”王深想想说:“我们可以在系统内置几张常用表单,自由定制功能我们争取在第二版推出。” 
    ----王深的对系统的每一个功能描述,总是对此项功能不包含什么、不做什么加以说明。这些不包含的功能往往引出一番争论,尤其是来自销售方面的置疑。但逐渐地,问题都得到了解决,或者妥协。 
    ----当王深提出要延长项目时间的时候,叶总笑着说:“你列出这么多项不做,这可都是原以为要做的,还让我宽限时间,说不过去吧?”其实现在很多人明白,项目工作比想像的复杂得多,但项目在他们头脑中越来越清晰了。 
    ----对高层领导或者客户明确项目范围,是项目经理不得不做的功课。许多项目经理不知道或不愿面对这个事实,天真地以为别人应当理解产品功能,或认为项目组成员是专家,应该有自己的主见。这只会导致不断的争吵和无休止的变更。因此,应该尽早告诉客户我们做什么和不做什么,把问题消灭在萌芽状态。 
    ----让销售参与 
    ----王深最后总结:“从技术角度看,我们当然希望产品技术含量高,功能全面。但系统最后靠销售介绍给客户,他们要满足客户要求,还要顶住竞争对手的压力,面对市场,我们必须做出权衡。”几位销售点点头,王深接着说,“往往销售人员与项目组成员对产品期望有相当差距,我们不仅指出要做的,更要指出我们无法承诺的。这个问题迟早会产生,但如果最后销售才知道,麻烦会越来越多。”王深顿了一顿,加重语气,“如果不能把这个产品“卖”给自己的销售人员,我们就不要奢望销售会尽心推荐给客户。”叶总微微点点头,明白了王深请来销售冠军的用心。 
    ----知道找谁沟通 
    ----软件工程对变更费用有个大概算法,一项修改在范围定义时如果花费1元,那么在结构设计时则要花费10元,到编制代码时就要花费100元。其他项目也基本类似。避免变更最好的办法是沟通,将大家对项目的“期望值”保持在一个合理的水平上。当然更重要的是知道跟谁沟通什么: 
    ----1、跟客户、老板明确,项目四要素(范围、进度、资源、质量)孰轻孰重。 
    ----2、项目范围是项目管理的钥匙,所有的沟通、谈判、讨价还价往往都是围绕项目范围的大小。不要抱侥幸心理,明确指明范围不包括之处,这是项目经理迈向成熟的标致。 
    ----3、倾听销售人员的意见,获得他们的认同。

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