“期望值”沟通
----如果不能把产品“卖”给自己的销售人员，就不要奢望他们会尽心推荐给客户。
----项目组马上就要推出精心策划的拳头产品了。公司上下一片兴奋，期待这个重要的时刻，开始憧憬市场份额和投资回报。但是，当踌躇满志的项目组展示他们苦心经营的作品时，却被大家的反应惊呆了。满以为是一个满堂彩，却迎来兜头盖脸一通责问。“为什么用户界面这么复杂！为什么要这么多设置！为什么这么重要的功能没有！为什么……”项目经理据理力争：“我们都是为了产品技术领先，性能更可靠，以后容易扩展。”但公司要的是现在，要的是明天怎么去打动客户。巨大的期望落差挫伤了公司老总的信心，也伤害了项目组高昂的士气。
----这种场面在许多IT公司并不罕见。尤其是软件产品，有些功能评价标准难以量化，更容易导致这种冲突。下面来看看富有经验的项目经理王深怎么做。
----取舍项目要素
----会议室里，公司战略发展副总裁林先生正在做报告。“这个面向IT企业的办公自动化系统，是我公司的主要产品，将解决客户的日常报告流转、部门之间沟通、分部向总部的数据汇总等问题。”他的电脑上展示着详细的客户访谈数据，需求分析，价值链定位，竞争对手比较，盈利预期。“我们公司未来三年一半的收入要靠它，”林先生特别强调。
----多快好省，每每是高层领导对项目的要求。殊不知，公司的战略意图往往会淹没在对项目范围、进度、资源、质量全方位的高标准严要求中。王深明白必须与高层沟通，使项目的优先考虑与公司战略保持一致。更为重要的是，让管理层意识到各项目标准的取舍原因，取得领导的承诺。这是一个最佳的时机来讨论这个问题。
----会议结束前，王深希望总裁叶先生能够明确公司对这套系统的功能、质量、进度安排和资源配置的要求。叶总沉吟片刻，说道：“系统主要功能一定要完成，其他尽量满足。时间最多给你4个月，项目成员由你选。”林总补充道：“竞争对手已经开始推出简化版，我们等不起。”
----控制期望值
----三天后讨论项目计划，除原班人马，多了两位销售骨干。叶总知道项目计划讨论会往往是一场产品部与销售部的争斗，出乎意外的是，这两位销售是王深请来的。王深说：“我们今天只讨论项目的主要轮廓，功能需求界定。首先，系统要完全满足客户灵活定制流程的需要，符合他们当前的工作习惯。但我们的1.0版不提供打印输出，不支持离线调用。”销售总监路明提问：“客户有些报告须签字，一定要打印出来。”“有些客户需要归档某些记录，也需要打印。”一个销售人员补充道。王深答：“让客户定制打印表格编程工作量很大，在第三版才有可能推出。关于存档，我们可以提供光盘输出。”路明摇摇头，“如果领导无法签字，会影响企业推广的积极性。”王深想想说：“我们可以在系统内置几张常用表单，自由定制功能我们争取在第二版推出。”
----王深的对系统的每一个功能描述，总是对此项功能不包含什么、不做什么加以说明。这些不包含的功能往往引出一番争论，尤其是来自销售方面的置疑。但逐渐地，问题都得到了解决，或者妥协。
----当王深提出要延长项目时间的时候，叶总笑着说：“你列出这么多项不做，这可都是原以为要做的，还让我宽限时间，说不过去吧？”其实现在很多人明白，项目工作比想像的复杂得多，但项目在他们头脑中越来越清晰了。
----对高层领导或者客户明确项目范围，是项目经理不得不做的功课。许多项目经理不知道或不愿面对这个事实，天真地以为别人应当理解产品功能，或认为项目组成员是专家，应该有自己的主见。这只会导致不断的争吵和无休止的变更。因此，应该尽早告诉客户我们做什么和不做什么，把问题消灭在萌芽状态。
----让销售参与
----王深最后总结：“从技术角度看，我们当然希望产品技术含量高，功能全面。但系统最后靠销售介绍给客户，他们要满足客户要求，还要顶住竞争对手的压力，面对市场，我们必须做出权衡。”几位销售点点头，王深接着说，“往往销售人员与项目组成员对产品期望有相当差距，我们不仅指出要做的，更要指出我们无法承诺的。这个问题迟早会产生，但如果最后销售才知道，麻烦会越来越多。”王深顿了一顿，加重语气，“如果不能把这个产品“卖”给自己的销售人员，我们就不要奢望销售会尽心推荐给客户。”叶总微微点点头，明白了王深请来销售冠军的用心。
----知道找谁沟通
----软件工程对变更费用有个大概算法，一项修改在范围定义时如果花费1元，那么在结构设计时则要花费10元，到编制代码时就要花费100元。其他项目也基本类似。避免变更最好的办法是沟通，将大家对项目的“期望值”保持在一个合理的水平上。当然更重要的是知道跟谁沟通什么：
----1、跟客户、老板明确，项目四要素（范围、进度、资源、质量）孰轻孰重。
----2、项目范围是项目管理的钥匙，所有的沟通、谈判、讨价还价往往都是围绕项目范围的大小。不要抱侥幸心理，明确指明范围不包括之处，这是项目经理迈向成熟的标致。
----3、倾听销售人员的意见，获得他们的认同。
[网络]
----项目组马上就要推出精心策划的拳头产品了。公司上下一片兴奋，期待这个重要的时刻，开始憧憬市场份额和投资回报。但是，当踌躇满志的项目组展示他们苦心经营的作品时，却被大家的反应惊呆了。满以为是一个满堂彩，却迎来兜头盖脸一通责问。“为什么用户界面这么复杂！为什么要这么多设置！为什么这么重要的功能没有！为什么……”项目经理据理力争：“我们都是为了产品技术领先，性能更可靠，以后容易扩展。”但公司要的是现在，要的是明天怎么去打动客户。巨大的期望落差挫伤了公司老总的信心，也伤害了项目组高昂的士气。
----这种场面在许多IT公司并不罕见。尤其是软件产品，有些功能评价标准难以量化，更容易导致这种冲突。下面来看看富有经验的项目经理王深怎么做。
----取舍项目要素
----会议室里，公司战略发展副总裁林先生正在做报告。“这个面向IT企业的办公自动化系统，是我公司的主要产品，将解决客户的日常报告流转、部门之间沟通、分部向总部的数据汇总等问题。”他的电脑上展示着详细的客户访谈数据，需求分析，价值链定位，竞争对手比较，盈利预期。“我们公司未来三年一半的收入要靠它，”林先生特别强调。
----多快好省，每每是高层领导对项目的要求。殊不知，公司的战略意图往往会淹没在对项目范围、进度、资源、质量全方位的高标准严要求中。王深明白必须与高层沟通，使项目的优先考虑与公司战略保持一致。更为重要的是，让管理层意识到各项目标准的取舍原因，取得领导的承诺。这是一个最佳的时机来讨论这个问题。
----会议结束前，王深希望总裁叶先生能够明确公司对这套系统的功能、质量、进度安排和资源配置的要求。叶总沉吟片刻，说道：“系统主要功能一定要完成，其他尽量满足。时间最多给你4个月，项目成员由你选。”林总补充道：“竞争对手已经开始推出简化版，我们等不起。”
----控制期望值
----三天后讨论项目计划，除原班人马，多了两位销售骨干。叶总知道项目计划讨论会往往是一场产品部与销售部的争斗，出乎意外的是，这两位销售是王深请来的。王深说：“我们今天只讨论项目的主要轮廓，功能需求界定。首先，系统要完全满足客户灵活定制流程的需要，符合他们当前的工作习惯。但我们的1.0版不提供打印输出，不支持离线调用。”销售总监路明提问：“客户有些报告须签字，一定要打印出来。”“有些客户需要归档某些记录，也需要打印。”一个销售人员补充道。王深答：“让客户定制打印表格编程工作量很大，在第三版才有可能推出。关于存档，我们可以提供光盘输出。”路明摇摇头，“如果领导无法签字，会影响企业推广的积极性。”王深想想说：“我们可以在系统内置几张常用表单，自由定制功能我们争取在第二版推出。”
----王深的对系统的每一个功能描述，总是对此项功能不包含什么、不做什么加以说明。这些不包含的功能往往引出一番争论，尤其是来自销售方面的置疑。但逐渐地，问题都得到了解决，或者妥协。
----当王深提出要延长项目时间的时候，叶总笑着说：“你列出这么多项不做，这可都是原以为要做的，还让我宽限时间，说不过去吧？”其实现在很多人明白，项目工作比想像的复杂得多，但项目在他们头脑中越来越清晰了。
----对高层领导或者客户明确项目范围，是项目经理不得不做的功课。许多项目经理不知道或不愿面对这个事实，天真地以为别人应当理解产品功能，或认为项目组成员是专家，应该有自己的主见。这只会导致不断的争吵和无休止的变更。因此，应该尽早告诉客户我们做什么和不做什么，把问题消灭在萌芽状态。
----让销售参与
----王深最后总结：“从技术角度看，我们当然希望产品技术含量高，功能全面。但系统最后靠销售介绍给客户，他们要满足客户要求，还要顶住竞争对手的压力，面对市场，我们必须做出权衡。”几位销售点点头，王深接着说，“往往销售人员与项目组成员对产品期望有相当差距，我们不仅指出要做的，更要指出我们无法承诺的。这个问题迟早会产生，但如果最后销售才知道，麻烦会越来越多。”王深顿了一顿，加重语气，“如果不能把这个产品“卖”给自己的销售人员，我们就不要奢望销售会尽心推荐给客户。”叶总微微点点头，明白了王深请来销售冠军的用心。
----知道找谁沟通
----软件工程对变更费用有个大概算法，一项修改在范围定义时如果花费1元，那么在结构设计时则要花费10元，到编制代码时就要花费100元。其他项目也基本类似。避免变更最好的办法是沟通，将大家对项目的“期望值”保持在一个合理的水平上。当然更重要的是知道跟谁沟通什么：
----1、跟客户、老板明确，项目四要素（范围、进度、资源、质量）孰轻孰重。
----2、项目范围是项目管理的钥匙，所有的沟通、谈判、讨价还价往往都是围绕项目范围的大小。不要抱侥幸心理，明确指明范围不包括之处，这是项目经理迈向成熟的标致。
----3、倾听销售人员的意见，获得他们的认同。
[网络]