产品组合
产品是市场提供物中的关键因素。营销组合计划起始于如何形成一个提供物以满足目标顾客的需要或欲望。顾客用三个基本因素评判该提供物：产品的特点和质量、服务组合和质量、合适的提供物价格。简单的说就是产品、服务、价格。这三个因素紧密结合才能成为有竞争吸引力的提供物。
什么是产品组合？产品组合是一个特定销售者售于购买者的一组产品，它包括所有产品线和产品项目。
产品组合要具有一定的宽度、长度、深度和粘度。
什么是产品组合的宽度呢，产品组合的宽度是指该公司具有多少条不同的产品线。
产品组合长度是指它的产品组合中的产品项目总数。
产品组合深度是指产品线中的每一产品有多少品种。
产品组合的粘性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互关联的程度。
我们以宝洁公司生产的消费品为例，来具体解释一下这四种概念。
在表中我们可以看到，宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线。（实际上，该公司还有许多另外增加的产品线）
在表中，产品项目总数是25个，我们就说宝洁公司产品组合的总长度是25。我们也可以计算出该公司产品线的平均长度。平均长度就是总长度（这里是25）除以产品线数（这里是5），结果为5。
产品组合的深度是是指产品线中的每一产品有多少品种。例如，佳洁士牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味），佳洁士牌牙膏的深度就是3*2为6。
产品组合的粘性因考虑问题角度不同而不同。如宝洁公司的产品都是通过同样的分销渠道出售的消费品，因此我们可以说，该公司的产品线具有黏性；就这些产品对购买者的用途不一样而言，我们又可以说，该公司的产品线缺乏黏性。
接下来我们讨论一下产品组合的基本形式。
第一种就是一种产品线中多种功能产品的组合。在一种产品线中，公司经常开发出一个基础平台和原型，它们将为满足不同的顾客要求而增加功能。这些不同功能的产品在一起就形成了产品组合。
第二种就是一种产品组合由多种产品线组成。就象我们刚才看到的宝洁公司的消费品中有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、纸巾等。
这样，公司就需要对产品线有个规划。从市场营销角度讲，产品线规划就是规划出不同市场功能的产品组合。
它的意义在于，用产品组合形成对市场的冲击力。
完整的产品组合至少要有三种市场功能的产品。
如产品A，它的市场功能是冲击市场。
产品B，它的市场功能是狙击对手。
产品C，它的市场功能是获取利润。
为什么需要产品组合呢？
我们就以洗发水市场为例，看看产品组合的实际运用。
中国是目前世界上洗发水产量和销量最高的国家。目前，中国有超过2000个洗发水生产商。国内市场上的洗发水品牌超过3000个。这么多的企业正以各种方式拼抢总量大约200多亿人民币的消费市场。
我这里以宝洁、联合利华为代表的外资企业，和以丝宝、拉芳为代表的国内企业为例。探讨一下2002年中国洗发水市场的变化。
以宝洁公司为例，宝洁的洗发水产品在市场基本上是定位在高端市场，属一线品牌。拉芳等均走中档价位路线，属二线品牌。由于近几年奥妮、丝宝、拉芳等不断发起挑战。这些企业在二级市场上得以发展，打破了宝洁公司洗发水市场一统天下的局面。宝洁公司麾下的飘柔于2002年中旬突然率先吹响降价的号角，以400ml包装容量为例，飘柔一瓶40多元猛降为20多元，进入了中挡价格体系的范围。与拉芳、好迪等国产品牌的价格体系顿时没有了距离。2002年飘柔销量全线飙升。
飘柔的降价有三个原因：
1、 宝洁注意到中档市场有巨大的成长成会；国内的许多洗发水品牌就是在中挡起家的并发展壮大的。
2、 宝洁希望拖住中档产品市场的竞争者，使它们不进入高档市场。一般来讲，如果在中档市场进攻竞争者，竞争者经常会决定在中档市场反击；
3、 公司发现高档市场处于停滞状态。宝洁进入中国市场这么多年，一直控制着高端市场，高端市场对宝洁而言，发展相对缓慢。
飘柔在这次市场行为中扮演了宝洁公司产品组合中冲击中挡市场和狙击对手进入高档市场的双重角色。至此，市场竞争更加激烈。各档定位价格标准也有下滑趋势。基本上高档市场价格定位由原来的40元左右降为现在的35元左右，中挡市场价格定位由20元左右降为15元左右。
企业要在市场上立于不败之地，应不断推出新的产品和创新的经营思路来赢得市场。2002年有不少二线品牌开始了新品的推出。如拉芳推出了现代美和雨洁。现代美强调是采用古代黑米蛋白为原料，定位为专业洗发水这样一种品牌，很明显，拉芳不希望只是在中低市端占据市场分额，更希望在高端赢得一席之地。毕竟作为中挡品牌，拉芳的伸长空间有限，上乏无力，在往低走，只能是拼一场两败俱伤的惨烈之战。宝洁有潘婷、海飞丝镇守高端阵营，拿飘柔冲锋陷阵，背后还有两员大将守门口，在市场竞争中游刃有余。拉芳只有一个品线，洗发水的价格是不断下降，要想在竞争中立于不败之地，就只有开辟新的战线来应未来之变。此外，要想成为一个全国性的品牌，也必须在高端阵营分得一杯羹。现代美就扮演了冲击洗发水高端市场的角色。雨洁主打去屑概念，目的是稳固中端市场，阻击竞争对手。拉芳新品的推出，解决了两个问题：一是解决现有产品的尴尬局面，用新品刺激经销商的利润，用老产品维持销量，占据市场分额；二是用新品祢补产品线上的不足，比如推出高端产品解决产品档次瓶颈等。
所以，要想在洗发水市场中继续发展，就必须根据公司的自身情况，对产品进行组合，对不同产品赋予不同的市场功能。在市场中有计划，有针对性地参与市场竞争。
这个图表是2002年末洗发水市场占有率的情况。前十个品牌中，有四个是宝洁骑下的，联合利华有两个品牌，丝宝也有两个品牌入榜，拉芳的麾下没有品牌进入前十名，还未成为全国性品牌。
[网络]
什么是产品组合？产品组合是一个特定销售者售于购买者的一组产品，它包括所有产品线和产品项目。
产品组合要具有一定的宽度、长度、深度和粘度。
什么是产品组合的宽度呢，产品组合的宽度是指该公司具有多少条不同的产品线。
产品组合长度是指它的产品组合中的产品项目总数。
产品组合深度是指产品线中的每一产品有多少品种。
产品组合的粘性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互关联的程度。
我们以宝洁公司生产的消费品为例，来具体解释一下这四种概念。
在表中我们可以看到，宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线。（实际上，该公司还有许多另外增加的产品线）
在表中，产品项目总数是25个，我们就说宝洁公司产品组合的总长度是25。我们也可以计算出该公司产品线的平均长度。平均长度就是总长度（这里是25）除以产品线数（这里是5），结果为5。
产品组合的深度是是指产品线中的每一产品有多少品种。例如，佳洁士牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味），佳洁士牌牙膏的深度就是3*2为6。
产品组合的粘性因考虑问题角度不同而不同。如宝洁公司的产品都是通过同样的分销渠道出售的消费品，因此我们可以说，该公司的产品线具有黏性；就这些产品对购买者的用途不一样而言，我们又可以说，该公司的产品线缺乏黏性。
接下来我们讨论一下产品组合的基本形式。
第一种就是一种产品线中多种功能产品的组合。在一种产品线中，公司经常开发出一个基础平台和原型，它们将为满足不同的顾客要求而增加功能。这些不同功能的产品在一起就形成了产品组合。
第二种就是一种产品组合由多种产品线组成。就象我们刚才看到的宝洁公司的消费品中有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、纸巾等。
这样，公司就需要对产品线有个规划。从市场营销角度讲，产品线规划就是规划出不同市场功能的产品组合。
它的意义在于，用产品组合形成对市场的冲击力。
完整的产品组合至少要有三种市场功能的产品。
如产品A，它的市场功能是冲击市场。
产品B，它的市场功能是狙击对手。
产品C，它的市场功能是获取利润。
为什么需要产品组合呢？
我们就以洗发水市场为例，看看产品组合的实际运用。
中国是目前世界上洗发水产量和销量最高的国家。目前，中国有超过2000个洗发水生产商。国内市场上的洗发水品牌超过3000个。这么多的企业正以各种方式拼抢总量大约200多亿人民币的消费市场。
我这里以宝洁、联合利华为代表的外资企业，和以丝宝、拉芳为代表的国内企业为例。探讨一下2002年中国洗发水市场的变化。
以宝洁公司为例，宝洁的洗发水产品在市场基本上是定位在高端市场，属一线品牌。拉芳等均走中档价位路线，属二线品牌。由于近几年奥妮、丝宝、拉芳等不断发起挑战。这些企业在二级市场上得以发展，打破了宝洁公司洗发水市场一统天下的局面。宝洁公司麾下的飘柔于2002年中旬突然率先吹响降价的号角，以400ml包装容量为例，飘柔一瓶40多元猛降为20多元，进入了中挡价格体系的范围。与拉芳、好迪等国产品牌的价格体系顿时没有了距离。2002年飘柔销量全线飙升。
飘柔的降价有三个原因：
1、 宝洁注意到中档市场有巨大的成长成会；国内的许多洗发水品牌就是在中挡起家的并发展壮大的。
2、 宝洁希望拖住中档产品市场的竞争者，使它们不进入高档市场。一般来讲，如果在中档市场进攻竞争者，竞争者经常会决定在中档市场反击；
3、 公司发现高档市场处于停滞状态。宝洁进入中国市场这么多年，一直控制着高端市场，高端市场对宝洁而言，发展相对缓慢。
飘柔在这次市场行为中扮演了宝洁公司产品组合中冲击中挡市场和狙击对手进入高档市场的双重角色。至此，市场竞争更加激烈。各档定位价格标准也有下滑趋势。基本上高档市场价格定位由原来的40元左右降为现在的35元左右，中挡市场价格定位由20元左右降为15元左右。
企业要在市场上立于不败之地，应不断推出新的产品和创新的经营思路来赢得市场。2002年有不少二线品牌开始了新品的推出。如拉芳推出了现代美和雨洁。现代美强调是采用古代黑米蛋白为原料，定位为专业洗发水这样一种品牌，很明显，拉芳不希望只是在中低市端占据市场分额，更希望在高端赢得一席之地。毕竟作为中挡品牌，拉芳的伸长空间有限，上乏无力，在往低走，只能是拼一场两败俱伤的惨烈之战。宝洁有潘婷、海飞丝镇守高端阵营，拿飘柔冲锋陷阵，背后还有两员大将守门口，在市场竞争中游刃有余。拉芳只有一个品线，洗发水的价格是不断下降，要想在竞争中立于不败之地，就只有开辟新的战线来应未来之变。此外，要想成为一个全国性的品牌，也必须在高端阵营分得一杯羹。现代美就扮演了冲击洗发水高端市场的角色。雨洁主打去屑概念，目的是稳固中端市场，阻击竞争对手。拉芳新品的推出，解决了两个问题：一是解决现有产品的尴尬局面，用新品刺激经销商的利润，用老产品维持销量，占据市场分额；二是用新品祢补产品线上的不足，比如推出高端产品解决产品档次瓶颈等。
所以，要想在洗发水市场中继续发展，就必须根据公司的自身情况，对产品进行组合，对不同产品赋予不同的市场功能。在市场中有计划，有针对性地参与市场竞争。
这个图表是2002年末洗发水市场占有率的情况。前十个品牌中，有四个是宝洁骑下的，联合利华有两个品牌，丝宝也有两个品牌入榜，拉芳的麾下没有品牌进入前十名，还未成为全国性品牌。
[网络]