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老板，你总是最后一个知道坏消息的人？
企业发生坏消息时，老板通常是最晚知道坏消息的。这些坏消息从零售商到经销商，从一线人员再到办事处、大区经理，“过五关，斩六将”才能传到老板们的耳朵里。
为什么老板总是最后知道坏消息的人？刘春雄先生近日撰文对此进行了深度剖析。
其主要影响因素通常是：当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而这个过程可能正是坏消息恶化的过程；也有的部下则心存侥幸，直到纸无法包住火；同时，在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，并会根据自己的需要对之修饰；一些营销总监则干脆“垄断”了老板的信息源；而本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更会无法防微杜渐，只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传给老板。
如何解决这些问题？文章提出：
微软的信息化管理体系就明确提出，管理上有层级，但信息的传递没有层次，坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。娃哈哈专门设立了“市场督察”岗位，目的就是让老板获得多种信息反映渠道，避免了信息的“垄断”；而宗庆后每年有200多天泡在市场上，这种微服私访的调研也能打消基层经理掩盖坏消息的念头。
一些优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。而且，重视过程管理更是能够在坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。
“牛鞭效应”是怎样形成的？
渠道终端的销售或库存有微小变动，上游供应商的产量和库存计划就随之有很大波动，耗费大量资金，这就是“牛鞭效应”。陈兵兵先生最近撰文总结了该效应产生的原因：
1.需求预测修正。渠道成员采用不同的预测模型，所采用的数据仅限于下游客户的直接订单，预测准度很低，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生订单量虚增。
2.价格波动。零售商和经销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际需求量。
3.订货批量。下游订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，使上游供应商看到的是不真实的需求量。
4.环境变异。由于政策和社会等环境变化所产生的不确定性，造成订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，但它代表的并不是真实的需求。
5.短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品即将短缺，引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量突然消失，造成了需求预测和判断的失误。
6.库存失衡。现在一般是供应商将商品送交零售商，销售完成后进行结算，这时的库存责任归供应商，但商品由零售商掌握和调度。当零售商不细心管理库存或想“控制厂家一把”时，就会加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求增大。
7. 中间商无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，以及各方备货期提前，也都会造成“牛鞭效应”。
如何追讨应收账款？
企业如何把应收账款变成回款，怎么才能成功地把死账变“活”呢？《糖烟酒周刊》近日刊文总结了以下方法：
1.斗勇斗法
企业可把任务分配到每个业务员的身上，各自负责，同时对业务员施以奖罚。要求业务员不论是软磨硬泡、吃住不离店面，还是诉苦抱怨，都要把债款要回来。
但有些业务员仍不能成功，某些经销商以为靠耍赖可以逃脱。这样的话企业可以通过法律等正规途径解决：比如，通过工商部门或法院从中调解来解决纠纷；发动相关部门的人（比如工商、税务人员等）跟随去要账。利用社会关系加以逼迫，同时企业可停止供货，成功的几率会更大。有的欠款即便通过起诉仍没有结果，企业只能认倒霉了。但这样做会给他们造成了压力，对肃清市场有很大作用，同时树立了企业权威，加强了其他经销商的合作信心。
2.有礼有节
很多经销商欠款是因为想向厂家多要一些支持。若他们有较大的潜力，销售人员可以主动向厂家多争取一些支持，让经销商对经营更有信心，回收货款也更容易。
同时应尽可能地和经销商保持紧密的联系，全面了解经销商的经营状况：包括进货周期、结账周期，以方便你每次比其他企业能领先一步拿到应收的账款。比如，在经销商进货后，估计卖到80%后催还欠款的时机最佳，这时他们有钱，只要你态度坚决，他们考虑到以后的长期合作，还债的可能性比较大；另外，月底是比较好的催债时间，因为有的经销商考虑到公司要发结月奖，也会照顾公司的面子。
在收到欠款后，要做到有礼有节。在填单、签字、消账、登记、领款等每一个结款的细节上，你都要向其具体的经办人真诚地表示谢意，以免下一次他故意找借口刁难；如果只收到一部分货款，与约定有出入时，你一定要让对方知道你很生气。
如何保证主推高利产品顺利卖出？
通过采取主推高利润产品的方式来提高药店的盈利水平，已被一些经营者认同并使用。其实质是在所有的药品品类中，各自选择该品类中的一个到两个差价空间大、利润水平高的产品，要求店员强力主推，以提高单位营业额的利润水平。但是，这些产品多是知名度低、不畅销的产品，如何保证顺利卖出呢？
李从选先生近日撰文对此做了系统的论述和总结。文章认为，企业需要加强连锁药店内部的管理机制：
1.主推产品制度化：对内部店员定期进行主推品种制度化教育。
2.保证将主推产品陈列在门店的货柜、货架上的最佳位置上，同时对主推产品价格标签作特殊标记，便于店员认识。
3.主推产品销售指标量化：每店、每柜、每人都定下相应销售指标，对完不成指标的员工给予不同档次的处罚。
4.主推产品利益与店员挂钩：售出主推产品的店员提成要高于其他品种，达到6%～10%，具体每个产品按照激活价格和所有主推产品的整体利润水平确定。而且，为提高店员对主推模式的积极性，给店员的提成一定要及时、足量兑现。
5.设立专门的产品经理或产品培训专员，要求他们对主推产品的病理、药理、消费心理等角度深入研究，并整理出培训资料，定期对店员进行关于产品知识和销售技巧的培训，并对店员的学习结果进行考核，以保证店员了解产品并顺利销售这些主推产品，因为只有会卖，主推产品才能卖好。但一定要教育自己的店员，不要强行向消费者推荐某一主推产品，这既不符合职业道德和药品对症推荐的基本要求，也会引起消费者反感。
6.保证主推产品不断货。
家电经销商：你会采取哪一种赢利模式？
目前家电经销商的经营形式呈现多样化，但不论你是综合类经销商，还是后起之秀或散兵游勇，在激烈的竞争中都需要有自己的赢利模式。这些赢利模式有哪些呢？他们具有哪些特征呢？网友“莫艾”近日撰文对此进行了总结和论述。
1.追求资金合理化运营。 利用金融机构以及下游经销商、上游供应商的资金减轻自身压力，利用合理的配货库存增加成熟产品的周转速度，利用合理的经营产品结构、最大化地利用渠道资源，达到投入资金周转效率最优化，减少资金沉淀所带来的风险，提高综合收益。
2.追求高收益产品的量化。 加大经销产品中高利润产品的投资力度，通过在一定范围内的宣传炒作，加快新兴产品在区域内市场的引入期，提前获得成长期的到来。以及通过一系列二次定位的方式，调整成熟产品中的二、三线品牌的品牌定位和价格体系，包括区域内的宣传策略，通过现有渠道资源取得更大的收益。
3.追求市场的新鲜程度。 稳固渠道关系和客户资源，通过不断引入新兴产品，借助产品的高利润获得短、平、快的收益，同时保证好产品在一定时期内的售后服务质量。市场一旦被竞争对手跟进，即将重心转入其他产品。
4.追求区域市场的单品垄断位置。 通过对单个产品的多品牌控制，获得行业最大化的自主空间，在合理吸收上游资源的前提下，对区域市场内的销售管理进行自主调控。给各个品牌符合市场要求的发展空间，通过内部的资源调配和分品牌精细化管理联合打压竞争对手，获取达到绝对垄断地位后的高收益。
区域经理如何不肾虚？
区域经理作为企业里的一方诸侯，起到承上启下的作用，是企业营销环节中的关键环节。那么成为优秀的区域经理，除了有效控制渠道之外，你还需要注意哪些方面呢？网友“潇洒”对此进行了总结：
1. 营销未动，“地政”先行。公共关系是区域市场运作的护身符，各地的主管部门、地头蛇“欺生”是普遍现象，因此要利用好自己的合作伙伴（一般是通过广告公司和大的经销商），在当地的丰厚的关系来做预防公关，并应和他们利益共享；通常公司的公关可以考虑委托代理，这样可节省费用和时间；你平时还要把媒体的朋友当成自己公司的第二个经销商来经营，以便用时方便。
2.内外沟通。这是为自己创造一个公平的、良好的竞争和经营环境的重要条件。内部沟通要四戒：一戒躁，脾气不能太暴，对员工、领导要以理服人；二戒散，即工作、生活不能拖沓散漫；三戒多嘴，即不能搬弄是非；四戒跳，即越级汇报工作。外部沟通也有四个原则：（1）客户永远是客户，利益永远第一；（2）客户的要求永无止境，底牌最后透露；（3）沟通要有止境，公司内部的消息该保密则要保密；（4）公司和客户的平衡点就是销量和费用的黄金分割点。
3.招聘和培训。区域经理要学会养人用人。在招聘新人的时候，我们都渴望来之能用、用之能战，但这毕竟是少数，因此应立足培养。其中需要注意：（1）把控招聘的入口关，最注重的是素质和潜力；（2）以老带新，新老比例通常为1：4；（3）言传身教，要以身作则，树立榜样；（4）抓两头促中间，正反典型都要有；（5）勤学习，要学会当老师。
4.广告助推。现在营销讲推拉互动、整合营销，其中推力是广告，拉力是促销。所以，每次促销都需强调广告的配合，以保证促销效果。当然，区域经理有责任选择当地有真实实力的媒体和广告代理公司。
[网络]
企业发生坏消息时，老板通常是最晚知道坏消息的。这些坏消息从零售商到经销商，从一线人员再到办事处、大区经理，“过五关，斩六将”才能传到老板们的耳朵里。
为什么老板总是最后知道坏消息的人？刘春雄先生近日撰文对此进行了深度剖析。
其主要影响因素通常是：当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而这个过程可能正是坏消息恶化的过程；也有的部下则心存侥幸，直到纸无法包住火；同时，在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，并会根据自己的需要对之修饰；一些营销总监则干脆“垄断”了老板的信息源；而本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更会无法防微杜渐，只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传给老板。
如何解决这些问题？文章提出：
微软的信息化管理体系就明确提出，管理上有层级，但信息的传递没有层次，坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。娃哈哈专门设立了“市场督察”岗位，目的就是让老板获得多种信息反映渠道，避免了信息的“垄断”；而宗庆后每年有200多天泡在市场上，这种微服私访的调研也能打消基层经理掩盖坏消息的念头。
一些优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。而且，重视过程管理更是能够在坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。
“牛鞭效应”是怎样形成的？
渠道终端的销售或库存有微小变动，上游供应商的产量和库存计划就随之有很大波动，耗费大量资金，这就是“牛鞭效应”。陈兵兵先生最近撰文总结了该效应产生的原因：
1.需求预测修正。渠道成员采用不同的预测模型，所采用的数据仅限于下游客户的直接订单，预测准度很低，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生订单量虚增。
2.价格波动。零售商和经销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际需求量。
3.订货批量。下游订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，使上游供应商看到的是不真实的需求量。
4.环境变异。由于政策和社会等环境变化所产生的不确定性，造成订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，但它代表的并不是真实的需求。
5.短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品即将短缺，引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量突然消失，造成了需求预测和判断的失误。
6.库存失衡。现在一般是供应商将商品送交零售商，销售完成后进行结算，这时的库存责任归供应商，但商品由零售商掌握和调度。当零售商不细心管理库存或想“控制厂家一把”时，就会加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求增大。
7. 中间商无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，以及各方备货期提前，也都会造成“牛鞭效应”。
如何追讨应收账款？
企业如何把应收账款变成回款，怎么才能成功地把死账变“活”呢？《糖烟酒周刊》近日刊文总结了以下方法：
1.斗勇斗法
企业可把任务分配到每个业务员的身上，各自负责，同时对业务员施以奖罚。要求业务员不论是软磨硬泡、吃住不离店面，还是诉苦抱怨，都要把债款要回来。
但有些业务员仍不能成功，某些经销商以为靠耍赖可以逃脱。这样的话企业可以通过法律等正规途径解决：比如，通过工商部门或法院从中调解来解决纠纷；发动相关部门的人（比如工商、税务人员等）跟随去要账。利用社会关系加以逼迫，同时企业可停止供货，成功的几率会更大。有的欠款即便通过起诉仍没有结果，企业只能认倒霉了。但这样做会给他们造成了压力，对肃清市场有很大作用，同时树立了企业权威，加强了其他经销商的合作信心。
2.有礼有节
很多经销商欠款是因为想向厂家多要一些支持。若他们有较大的潜力，销售人员可以主动向厂家多争取一些支持，让经销商对经营更有信心，回收货款也更容易。
同时应尽可能地和经销商保持紧密的联系，全面了解经销商的经营状况：包括进货周期、结账周期，以方便你每次比其他企业能领先一步拿到应收的账款。比如，在经销商进货后，估计卖到80%后催还欠款的时机最佳，这时他们有钱，只要你态度坚决，他们考虑到以后的长期合作，还债的可能性比较大；另外，月底是比较好的催债时间，因为有的经销商考虑到公司要发结月奖，也会照顾公司的面子。
在收到欠款后，要做到有礼有节。在填单、签字、消账、登记、领款等每一个结款的细节上，你都要向其具体的经办人真诚地表示谢意，以免下一次他故意找借口刁难；如果只收到一部分货款，与约定有出入时，你一定要让对方知道你很生气。
如何保证主推高利产品顺利卖出？
通过采取主推高利润产品的方式来提高药店的盈利水平，已被一些经营者认同并使用。其实质是在所有的药品品类中，各自选择该品类中的一个到两个差价空间大、利润水平高的产品，要求店员强力主推，以提高单位营业额的利润水平。但是，这些产品多是知名度低、不畅销的产品，如何保证顺利卖出呢？
李从选先生近日撰文对此做了系统的论述和总结。文章认为，企业需要加强连锁药店内部的管理机制：
1.主推产品制度化：对内部店员定期进行主推品种制度化教育。
2.保证将主推产品陈列在门店的货柜、货架上的最佳位置上，同时对主推产品价格标签作特殊标记，便于店员认识。
3.主推产品销售指标量化：每店、每柜、每人都定下相应销售指标，对完不成指标的员工给予不同档次的处罚。
4.主推产品利益与店员挂钩：售出主推产品的店员提成要高于其他品种，达到6%～10%，具体每个产品按照激活价格和所有主推产品的整体利润水平确定。而且，为提高店员对主推模式的积极性，给店员的提成一定要及时、足量兑现。
5.设立专门的产品经理或产品培训专员，要求他们对主推产品的病理、药理、消费心理等角度深入研究，并整理出培训资料，定期对店员进行关于产品知识和销售技巧的培训，并对店员的学习结果进行考核，以保证店员了解产品并顺利销售这些主推产品，因为只有会卖，主推产品才能卖好。但一定要教育自己的店员，不要强行向消费者推荐某一主推产品，这既不符合职业道德和药品对症推荐的基本要求，也会引起消费者反感。
6.保证主推产品不断货。
家电经销商：你会采取哪一种赢利模式？
目前家电经销商的经营形式呈现多样化，但不论你是综合类经销商，还是后起之秀或散兵游勇，在激烈的竞争中都需要有自己的赢利模式。这些赢利模式有哪些呢？他们具有哪些特征呢？网友“莫艾”近日撰文对此进行了总结和论述。
1.追求资金合理化运营。 利用金融机构以及下游经销商、上游供应商的资金减轻自身压力，利用合理的配货库存增加成熟产品的周转速度，利用合理的经营产品结构、最大化地利用渠道资源，达到投入资金周转效率最优化，减少资金沉淀所带来的风险，提高综合收益。
2.追求高收益产品的量化。 加大经销产品中高利润产品的投资力度，通过在一定范围内的宣传炒作，加快新兴产品在区域内市场的引入期，提前获得成长期的到来。以及通过一系列二次定位的方式，调整成熟产品中的二、三线品牌的品牌定位和价格体系，包括区域内的宣传策略，通过现有渠道资源取得更大的收益。
3.追求市场的新鲜程度。 稳固渠道关系和客户资源，通过不断引入新兴产品，借助产品的高利润获得短、平、快的收益，同时保证好产品在一定时期内的售后服务质量。市场一旦被竞争对手跟进，即将重心转入其他产品。
4.追求区域市场的单品垄断位置。 通过对单个产品的多品牌控制，获得行业最大化的自主空间，在合理吸收上游资源的前提下，对区域市场内的销售管理进行自主调控。给各个品牌符合市场要求的发展空间，通过内部的资源调配和分品牌精细化管理联合打压竞争对手，获取达到绝对垄断地位后的高收益。
区域经理如何不肾虚？
区域经理作为企业里的一方诸侯，起到承上启下的作用，是企业营销环节中的关键环节。那么成为优秀的区域经理，除了有效控制渠道之外，你还需要注意哪些方面呢？网友“潇洒”对此进行了总结：
1. 营销未动，“地政”先行。公共关系是区域市场运作的护身符，各地的主管部门、地头蛇“欺生”是普遍现象，因此要利用好自己的合作伙伴（一般是通过广告公司和大的经销商），在当地的丰厚的关系来做预防公关，并应和他们利益共享；通常公司的公关可以考虑委托代理，这样可节省费用和时间；你平时还要把媒体的朋友当成自己公司的第二个经销商来经营，以便用时方便。
2.内外沟通。这是为自己创造一个公平的、良好的竞争和经营环境的重要条件。内部沟通要四戒：一戒躁，脾气不能太暴，对员工、领导要以理服人；二戒散，即工作、生活不能拖沓散漫；三戒多嘴，即不能搬弄是非；四戒跳，即越级汇报工作。外部沟通也有四个原则：（1）客户永远是客户，利益永远第一；（2）客户的要求永无止境，底牌最后透露；（3）沟通要有止境，公司内部的消息该保密则要保密；（4）公司和客户的平衡点就是销量和费用的黄金分割点。
3.招聘和培训。区域经理要学会养人用人。在招聘新人的时候，我们都渴望来之能用、用之能战，但这毕竟是少数，因此应立足培养。其中需要注意：（1）把控招聘的入口关，最注重的是素质和潜力；（2）以老带新，新老比例通常为1：4；（3）言传身教，要以身作则，树立榜样；（4）抓两头促中间，正反典型都要有；（5）勤学习，要学会当老师。
4.广告助推。现在营销讲推拉互动、整合营销，其中推力是广告，拉力是促销。所以，每次促销都需强调广告的配合，以保证促销效果。当然，区域经理有责任选择当地有真实实力的媒体和广告代理公司。
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