“学习型组织”热潮的冷思考
近几年，国内兴起了一股建设学习型组织的热潮，很多企业、社区、学校、甚至机关都提出要创建学习型组织。上海、大连、北京和南京等国内50余个城市提出创建学习型城市的目标；中组部提出了建设学习型政党的要求；目前国内有很多企业在创建学习型企业；还有很多地方的社区组织提出了创建学习型社区的口号。新闻界也有学者提出，媒体应建设学习型组织，着力培养新闻从业人员的学习力。
笔者以为，建设学习型组织本身不是坏事。但在搞此类活动的时候，有必要把握住 学习型组织这一概念的基本涵义，防止概念的泛化，尽量避免对学习型组织理论的曲解。
一、学习型组织理论溯源
作为国际上一项前沿的管理学理论，学习型组织是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge ）在他的老师佛睿思特所创立的系统动力学方法的基础上，融合组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练等理论和方法后提出来的。
然而国内不少单位和组织在创建学习型组织的时候，普遍的做法是，都把 学习界定为个人（或组织成员）的学习，提出要加强政治思想学习、业务学习、甚至组织纪律、规章制度的学习等等。必须说明的是，这样的界定仍然只是传统意义上的学习，同学习型组织中所说的学习有一定区别，因为这种界定有一个大前提--学习的主体只能是人，只有人才能学习。可以说这种界定已经在某种程度上偏离了学习型组织的基本涵义，有望文生义之嫌。笔者之所以这么认为，是基于以下原因：
首先，学习型组织理论是管理学领域的一个前沿理论。在《第五项修炼》（1990）中，彼得·圣吉指出，建设学习型组织的第五项修炼是系统思考，它可以使我们了解学习型组织的最重要部分。同时他认为，系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。其中团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。
例如，在一个管理团队中，大家都认真参与，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼就是要处理这种困境。可见，学习型组织理论着重研究的是一个古老的系统论命题，即在当今的企业组织中，如何使系统大于部分之和的问题。通俗地说，学习型组织理论的立足点在于，使组织如何减少内耗，避免内部成员的力量相互抵消，从而提高组织的整体能力（彼得·圣吉在书中讲的是群体智慧）和竞争力，达到人心齐，泰山移的效果。显然，这和很多单位提出要加强政治思想学习、业务学习等，不是一回事。
其次，个人学习与组织学习是两个不同层次的概念。彼得·圣吉提出的学习型组织理论，着重强调的恰恰是组织学习，不是个人（组织成员）的学习。在其代表作《第五项修炼》（1990）中，彼得·圣吉指出，团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。他还特别指出：在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。（《第五项修炼》，第269页）
再者，国内的管理学专家也持同样的观点。复旦大学管理学院副院长陆雄文教授在2003年11月19日举行的管理大师彼得·圣吉博士复旦演讲媒体见面会上说，《第五项修炼》更具有哲学的意义，就是有一种远见，意识到将来的竞争力很大程度上是来自于一种学习能力，而这个学习能力不依赖于个人学习能力，而是组织团队的学习能力。
由此可见，很多单位和社区提出要加强政治思想学习、业务学习以及组织纪律的学习、业余特长的培养等，这些对学习型组织 理论的理解，实际上已经偏离了它原有的内涵。
二、学习型组织 理论对中国社会的借鉴意义
和国内很多单位对学习的界定不同，彼得·圣吉的理论强调了组织学习的重要性。可以说，这一理论的提出，有其深刻的社会背景和学科价值。
首先，学习型组织 理论有助于我们重新认识组织和个人（或组织成员）的关系。彼得·圣吉的理论表明，组织不等于其成员（个人）相加的总和。企业本身是一个完整的、有机的系统。一个企业组织就像一个独立的个人，其内部结构、总体思维方式和整体素质都会影响企业对外部环境变化的反应。（这一观点可以看成是对英国社会学家赫伯特·斯宾塞社会有机体论的继承和发展。）企业组织对外部变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，同样需要学习才能达到。而一个企业组织又是一个有机体，必须强调它总体的能力--企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。可以说，即使组织内的每个人都在学习，也不等于组织在学习。显然，这和我们的传统看法（社会是人组成的；只要人不出问题，社会就不会出问题）相比，已经有了很大的改变。
另一方面，组织学习也离不开个人学习，组织学习要通过个人学习和个人之间的交流互动来达到。两者的区别是，个人的学习往往是分散的、独立的，而组织学习是把一些个人组成一个团队进行训练，通过讨论和交流来提高这个团队的群体智慧。例如，在《第五项修炼》一书中就有类似的例子。波士顿凯尔特人队的球员罗素（Bill Ruesell）曾经这样描写他们的球队：就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越以及团队的良好合作。使他（罗素）的球队打起球来与众不同的，不是友谊，而是一种团体关系。彼得·圣吉认为，罗素所属的球队（曾经在13个赛季中得过11次NBA总冠军）呈现出一种整体搭配（alignment）的现象，即一群人很好地发挥出了整体运作的功能。在一个职业篮球俱乐部队，队员由于长期在一起训练相互配合，其整体能力往往要高于一支由超级明星临时组成的球队。究其原因，就是由于职业俱乐部队的球员之间通过在一起进行长期的训练，产生了稳固的互动关系，使他们配合起来得心应手。虽然超级明星的个人能力远高于职业俱乐部队的每一个队员，但加在一起表现出来的整体能力可能并不高，因为他们相互之间没有通过长期训练建立起来的默契配合。
其次，学习型组织 理论提醒我们，在企业和单位的日常管理中，要注意从整体的角度，考察组织下属的各部门之间的相互关系和相互作用。因为很多时候，正是这种相互作用影响了整个组织的运行效率。彼得·圣吉所讲的啤酒销售游戏，就是一个极为经典的案例，栩栩如生地描绘了啤酒的消费者、销售者和供应商、生产者之间复杂的相互作用，由于一个偶然的微小变化，逐渐演变，结果引起了整个啤酒产业链条的大幅震荡。
这样的例子可以说屡见不鲜。我们过去熟悉的国有企业、事业单位由于体制、职能、资源的设置等问题，下属各部门之间常常出现推诿扯皮、敷衍塞责、部门利益、小团体主义现象，在工作中难以有效地配合，结果导致组织的整体效率降低。而彼得·圣吉所说的五项修炼，就给我们提供了很好的调整方法，帮助我们提高整体思维和系统思考的能力。在这五项修炼中，建立共同愿景培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专注于以开放的方式，体认我们在认知（思维方式）方面的缺失，团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量简单相加的技术。自我超越则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子，缺少自我超越的修炼，人们将陷入压力一反应式的结构困境。
再者，学习型组织 理论提醒我们，所有的人都要学会系统思考。系统思考作为建设学习型组织的若干修炼中的第五项，可以说是其理论的核心部分。
彼得·圣吉认为，结构影响行为是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，强调要看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常导致的只是短期内的改善，但从长期来看却可能带来更多的问题。
通常情况下，我们的思维方式都是局部的、片段的、孤立的，难以察觉制约行为的结构性因素，而著名的啤酒游戏告诉我们，即使是非常不同的人，当他们处于相同系统之中时，也倾向于产生类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于其他人；然而问题却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。因此只有改变行为背后的结构，才能产生不同的行为变化形态。在这里，结构表示那些随着时间推移，影响行为的一些关键性的相互关系（或者运作原则），它不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。只有当我们跳出具体的人和事，去分析整个系统中的部门之间存在的稳定的相互关系，进而发现产生问题的结构性原因，才能从根本上解决那些令人头痛的系统难题。学会系统思考人民生活与社会发展的平衡是彼得·圣吉博士的一贯观点。他举例说，一条跨越了三个省的河（黄浦江）由三个省（市）共同治理污染，一个困惑于河的污染，一个困惑于治污对经济的影响，而另一个则困惑于河与整个生态系统的平衡。这三个省（市）的目标不同，管理又是各自为政，治理方法自然不同，但人民是生活在一个整合的大环境中的。所以政府要建设学习型城市，首先要学习了解人民的真正需求。
最后，训练系统思考是一个很长的过程，需要通过一些特殊的练习方法进行修炼。像《第五项修炼》中所说的啤酒游戏，STELLA系统思考软件等等，都能帮助我们有效地学习和运用系统思考，学会从事件与事件的联系当中发现在系统背后起关键性作用的结构。值得注意的是，建设学习型组织将是一个相当漫长的过程，可能需要25年以上的时间。当前我们尤其需要克服急功近利和政绩工程的思想，扎扎实实地把建设学习型组织的各项工作逐步开展下去。