成为中国区经理的职业路径
20多年前，朱铭岳刚从乡下回城时，还是个懵懂青年。现在，朱铭岳的身份是罗地亚公司电子与催化剂企业集团的全球副总裁、亚太区总经理。罗地亚是一家特种化工行业的大型跨国企业，位居全球特种化工前5位，年销售额55亿欧元。
今年56岁的朱铭岳是一名土生土长的内地职业经理人，他的成长经历几乎与跨国公司进入中国的历程同步。朱铭岳有过8年插队经历，回城以后，他努力进修了两个电视大学的学历，随后考上国家公务员。1984年，他经过层层选拔成为中国第一届mba学生。在学业的最后半年，这一批学生被安排到国外的大型企业实习。
1989年，由于机构改革，朱铭岳离开国家机关，去曾经实习过的英国卜内门化学公司担任上海的首席代表。在1990年的上海，他是第一个内地人出身的跨国公司在中国的首席代表。1994年，卜内门公司新的大中华区总裁到任，他是个英国人，此前曾做过台湾地区负责人，到任后坚持要将没有本地市场经验的台湾经理替换本土部门经理。朱铭岳很反感这种不顾市场需求、“一朝天子一朝臣”的做法。在与老板矛盾激化后，他选择了离开，进入罗地亚公司任上海办事处总经理。10年内，他适时适宜地勾画了罗地亚在“中国的版图”，推动其在国内建立了16家合资企业，销售额从800万美元上升到3.5亿美元。1999年，朱铭岳进入罗地亚全球经营委员会，在这个包括罗地亚全球大约80个高级经理的机构中，朱铭岳当时是唯一的亚洲人。“如果我年轻10岁，我还会努力进入罗地亚全球董事会。”朱铭岳说，“这证明了中国内地员工的能力，但是，上升还是面临很多困难。”事实上，在他2002年初上任亚太区总经理时，总部并没有将收入占亚太区2/3的日本市场交给他管理。直到今年初，在市场整合的趋势下，他才正式接手了日本市场。
朱铭岳的职业生涯是一条典型的本土职业经理人成长之路——依托中国市场苦干，让业绩为自己说话。这也是大多数本土职业经理人奋斗的目标。
1995年8月，离开联想的皮卓丁加入lotus时，还仅是渠道和市场经理。那时lotus的王牌产品notes在中国处于拓荒阶段，每年只有几十万美元的销售额。对本土市场文化的熟悉使皮卓丁发现了非常关键的lotus发展路径——将lotus产品的销售与政府部门的工作结合起来。他抓住了当时电子部正在做关于oa体系推广认证的机会，创造了一个政府部门了解lotus产品的舞台，从而赢得了市场的回报和老板的赏识。
一年后，lotus中国区总经理周盛楠跳槽，他向当时临时接任中国区总经理的lotus亚太区副总裁陈财兴推荐了皮卓丁。见面后，皮卓丁对于中国市场的分析和见地就马上打动了陈财兴。皮卓丁给陈财兴看他自己绘制的lotus中国区销售蓝图：中国有31个省、市、自治区，46个单列市，300多个市，2000多个县，在这样一个树状结构市场里，如果lotus 能在1996年把中央各部委的单子吃下，通过高层攻关，向下层层部署——由部委到省，由省及县，“市场是以指数级向上翻的”。这次谈话后，陈财兴对皮卓丁提出了唯一的一条要求：将结结巴巴的英语练好。几个月后，皮卓丁走马上任lotus中国区总经理，成为当时it跨国公司中职位最高的“非海归”内地职业经理人，轰动一时。
又一年后，lotus的营业额增长了6倍。但这样突出的业绩也把皮卓丁自己挤上了进退两难的境地，毕竟总部下达的指标都是根据上一年的业绩制定的。
1998年，皮卓丁离开lotus，就任adobe中国区总经理。据业界传闻，他临走时对他的继任开了句玩笑：“对不起哥们儿，我在前面唱了几个高音，把最难唱的一句留给你了。”
皮卓丁后来透露了离开lotus的另一个原因：“在lotus我被当本土员工对待，业绩有目共睹，但收入却只有老外们的几分之一，很不公平。adobe完全把我当成国际化的人才来聘用，没有任何歧视，这让我感觉很舒服。”
当然，除了埋头苦干之外，还有其他的路径可以走。现任雅虎中国区总经理的周鸿就是很好的榜样。周鸿于1998年10月创建3721公司并在同年推出了3721网络实名的前身——中文网址。2004年1月，雅虎出资1.2亿美元购买了香港3721公司，同年3月，周鸿被任命为雅虎中国区总裁。相信随着跨国公司在国内并购的增加，这样的例子还会增加。不过，这虽然看似一条捷径，但是如何面对企业整合后的文化冲突以及复杂的人事关系，依然是这些跨国公司中国区总裁面临的极大挑战。
微软中国曾经的两任总经理高群耀和唐骏，都有在国外工作的经验，都被从国外派回国内担任要职(高群耀从美国返回时，担任autodesk公司中国区总经理)。他们的职业路径可以划归“曲线救国”。从严格意义上讲，他们的存在其实已经模糊了本土职业经理人的边界。通常情况下，这一批“海归”既熟悉本土市场的运作，又有国际化背景，同时与总部还有千丝万缕的联系，他们的职场生涯通常会比在一直扎根于本土的经理人要顺畅得多。但是不管途径如何，业绩永远是考评他们的首要条件。
百安居中国区总裁卫哲今年33岁，是个土生土长的上海人，2000年加入百安居，从财务总监做到百安居中国置业的总裁，是迄今为止世界500强公司中最年轻的地域总裁之一。在进入百安居之前，他曾就职于万国证券、普华永道、东方证券等公司。在普华永道英国总部工作的时间里，他不仅知道了跨国公司总部决策的过程，而且还由于参与了帮助百安居设计进入中国的方案，后来被百安居挖过去，担任百安居中国区财务总监。
2000年，卫哲刚进入百安居中国时，百安居当时的销售额还不到1亿元人民币，在总部籍籍无名。而现在，中国已成为除英国、法国之外，百安居全球的第三大市场。2003年，百安居在中国的业绩是20.1亿元人民币。“我们计划2005年在中国做到100亿元。”卫哲说。
在百安居中国，it总监和商场空间总监两个职位，过去因为国内缺乏合格的人才而由外籍人士担任，而当内地员工掌握了有关技术后，就逐步将职位本土化了。
今年56岁的朱铭岳是一名土生土长的内地职业经理人，他的成长经历几乎与跨国公司进入中国的历程同步。朱铭岳有过8年插队经历，回城以后，他努力进修了两个电视大学的学历，随后考上国家公务员。1984年，他经过层层选拔成为中国第一届mba学生。在学业的最后半年，这一批学生被安排到国外的大型企业实习。
1989年，由于机构改革，朱铭岳离开国家机关，去曾经实习过的英国卜内门化学公司担任上海的首席代表。在1990年的上海，他是第一个内地人出身的跨国公司在中国的首席代表。1994年，卜内门公司新的大中华区总裁到任，他是个英国人，此前曾做过台湾地区负责人，到任后坚持要将没有本地市场经验的台湾经理替换本土部门经理。朱铭岳很反感这种不顾市场需求、“一朝天子一朝臣”的做法。在与老板矛盾激化后，他选择了离开，进入罗地亚公司任上海办事处总经理。10年内，他适时适宜地勾画了罗地亚在“中国的版图”，推动其在国内建立了16家合资企业，销售额从800万美元上升到3.5亿美元。1999年，朱铭岳进入罗地亚全球经营委员会，在这个包括罗地亚全球大约80个高级经理的机构中，朱铭岳当时是唯一的亚洲人。“如果我年轻10岁，我还会努力进入罗地亚全球董事会。”朱铭岳说，“这证明了中国内地员工的能力，但是，上升还是面临很多困难。”事实上，在他2002年初上任亚太区总经理时，总部并没有将收入占亚太区2/3的日本市场交给他管理。直到今年初，在市场整合的趋势下，他才正式接手了日本市场。
朱铭岳的职业生涯是一条典型的本土职业经理人成长之路——依托中国市场苦干，让业绩为自己说话。这也是大多数本土职业经理人奋斗的目标。
1995年8月，离开联想的皮卓丁加入lotus时，还仅是渠道和市场经理。那时lotus的王牌产品notes在中国处于拓荒阶段，每年只有几十万美元的销售额。对本土市场文化的熟悉使皮卓丁发现了非常关键的lotus发展路径——将lotus产品的销售与政府部门的工作结合起来。他抓住了当时电子部正在做关于oa体系推广认证的机会，创造了一个政府部门了解lotus产品的舞台，从而赢得了市场的回报和老板的赏识。
一年后，lotus中国区总经理周盛楠跳槽，他向当时临时接任中国区总经理的lotus亚太区副总裁陈财兴推荐了皮卓丁。见面后，皮卓丁对于中国市场的分析和见地就马上打动了陈财兴。皮卓丁给陈财兴看他自己绘制的lotus中国区销售蓝图：中国有31个省、市、自治区，46个单列市，300多个市，2000多个县，在这样一个树状结构市场里，如果lotus 能在1996年把中央各部委的单子吃下，通过高层攻关，向下层层部署——由部委到省，由省及县，“市场是以指数级向上翻的”。这次谈话后，陈财兴对皮卓丁提出了唯一的一条要求：将结结巴巴的英语练好。几个月后，皮卓丁走马上任lotus中国区总经理，成为当时it跨国公司中职位最高的“非海归”内地职业经理人，轰动一时。
又一年后，lotus的营业额增长了6倍。但这样突出的业绩也把皮卓丁自己挤上了进退两难的境地，毕竟总部下达的指标都是根据上一年的业绩制定的。
1998年，皮卓丁离开lotus，就任adobe中国区总经理。据业界传闻，他临走时对他的继任开了句玩笑：“对不起哥们儿，我在前面唱了几个高音，把最难唱的一句留给你了。”
皮卓丁后来透露了离开lotus的另一个原因：“在lotus我被当本土员工对待，业绩有目共睹，但收入却只有老外们的几分之一，很不公平。adobe完全把我当成国际化的人才来聘用，没有任何歧视，这让我感觉很舒服。”
当然，除了埋头苦干之外，还有其他的路径可以走。现任雅虎中国区总经理的周鸿就是很好的榜样。周鸿于1998年10月创建3721公司并在同年推出了3721网络实名的前身——中文网址。2004年1月，雅虎出资1.2亿美元购买了香港3721公司，同年3月，周鸿被任命为雅虎中国区总裁。相信随着跨国公司在国内并购的增加，这样的例子还会增加。不过，这虽然看似一条捷径，但是如何面对企业整合后的文化冲突以及复杂的人事关系，依然是这些跨国公司中国区总裁面临的极大挑战。
微软中国曾经的两任总经理高群耀和唐骏，都有在国外工作的经验，都被从国外派回国内担任要职(高群耀从美国返回时，担任autodesk公司中国区总经理)。他们的职业路径可以划归“曲线救国”。从严格意义上讲，他们的存在其实已经模糊了本土职业经理人的边界。通常情况下，这一批“海归”既熟悉本土市场的运作，又有国际化背景，同时与总部还有千丝万缕的联系，他们的职场生涯通常会比在一直扎根于本土的经理人要顺畅得多。但是不管途径如何，业绩永远是考评他们的首要条件。
百安居中国区总裁卫哲今年33岁，是个土生土长的上海人，2000年加入百安居，从财务总监做到百安居中国置业的总裁，是迄今为止世界500强公司中最年轻的地域总裁之一。在进入百安居之前，他曾就职于万国证券、普华永道、东方证券等公司。在普华永道英国总部工作的时间里，他不仅知道了跨国公司总部决策的过程，而且还由于参与了帮助百安居设计进入中国的方案，后来被百安居挖过去，担任百安居中国区财务总监。
2000年，卫哲刚进入百安居中国时，百安居当时的销售额还不到1亿元人民币，在总部籍籍无名。而现在，中国已成为除英国、法国之外，百安居全球的第三大市场。2003年，百安居在中国的业绩是20.1亿元人民币。“我们计划2005年在中国做到100亿元。”卫哲说。
在百安居中国，it总监和商场空间总监两个职位，过去因为国内缺乏合格的人才而由外籍人士担任，而当内地员工掌握了有关技术后，就逐步将职位本土化了。