细解雇佣关系、心理契约
雇佣关系是指雇主对员工贡献的期望和愿意为此支付的报酬。其中，员工的贡献是指员工整体的表现，比如顾客满意程序、市场份额的变化、员工之间的相互合作等；报酬不仅限于财务方面，还包括社会报酬。
心理契约是指员工期望自己能够得到雇主支付的报酬和愿意为此做出的贡献，实际上是员工自己对雇佣关系的看法，特别是对雇主给予他们的承诺的看法。
公平很重要
根据美国学者60年代到90年代研究得出的结论，这种公平交换可以分为两种：工作导向的交换和组织导向的交换。
工作导向，主要考察员工任内的工作表现，任务定义非常具体；
组织导向，工作定义宽泛，不仅看任内，还要看任外的工作表现。比如中层经理人员，其职责不仅是保证本部门的工作良好，还要做到在整个公司组织中的表现良好，即注重合作的最佳状态。
在报酬方面，工作导向的交换关系侧重短期投资，劳工保障低，员工认同感较弱；而组织导向雇主给予长斯投资，劳工保障程度高，员工认同感强。
因此，工作导向的交换主要是经济上的交易，而组织导向的交换，经济交易和社会交易交织在一起，但二者都应是公平交换。
80年代到90年代，在美国经济结构的大调整中，许多公司以上述两种方式为基础，创造出新的交换方式。
我们对所处竞争性较强行业的10家高科技、电脑及零售业的美国公司进行了调查比较，调查主要是两个方面：雇主期望得到的员工贡献和能够提供的报酬。
调查涉及85种工作类型。
从雇佣关系的角度有4种途径：31％的工作类型实现了平衡的工作导向，33％属于平衡的组织导向，剩下有利于雇主和有利于员工的不平衡各占一半。
从员工的角度：如果将员工的任务分为封闭式（有详细定义）和开放式（没有详细定义），将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：
交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；
过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；
平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；
关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
那么，雇佣关系如何影响公司的成果呢？
参与程度高，认同感强或组织导向的关系，会对公司的发展产生比较好的效果，比如公司绩效高，员工满意且离职率低等。同时，没有明显的证据显示工作导向的雇佣关系会产生正面的公司成果，只有一个例外，那就是当公司以成本控制为中心的时有可能产生积极的效果。
一个具有讽刺意味的发现是，低投资产生了最差的结果——对正处于经营困境的公司来说，正因为是公司经营困难才进行低投资，但低投资却带来了更大的困难，一个恶性循环。
员工是如何对心理契约做出反应呢？研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。员工在一年内离职的主要原因就是他们的期望未被满足，而在公司两年的员工中，仍有55％表示公司违背了他们的心理契约。
那么，劳动力市场对雇佣关系的变化有什么影响？用什么办法找到雇佣关系与心理契约的平衡点？
在现实中，员工和雇主的期望很少能够达到一致。为了寻找二者间的平衡点，美国一些企业采取了“试工”的，通过让员工在企业工作很短的时间，来相互了解，这段时间（可能1个月，也可能几天）只付很少的报酬，大家都满意后再签约。因为在企业实际工作1天也与几小时的谈话大不一样，双方都能了解很多东西。另一种方法，就是雇主与员工开诚布公地沟通交流，或者通过调查表等方式了解员工的心理契约。
把握中层
在美国经济结构大调整期间，中层经理的利益得到了保护。一个很重要的原因是他们的工作内容难以定义。高层管理人员一般负责制订公司的战略，而第一线的员工去实践这些战略，那么中层管理人员应该干什么呢？他们实际上是连接上下级的重要桥梁，起着上情下达和下情上达的作用。中层经理的职责非常广泛，公司各个部门都能体会到，比如营销部，不仅要了解营销方面的关系，还要与研究等其它部门进行联系。用简单的指标难以衡量中层经理人员的工资绩效。
1．问卷调查。
我们对中国的500名中层经理进行了问卷调查，问题有2个：
（1）你认为对公司做出了什么样的贡献？
（2）你认为公司应该给你什么样的报酬？
（一）雇主期望中层经理做出贡献：
（1）专业的管理工作。包括作为领导者应有的监督作用和积极主动地改进工作、提高效益。
（2）个人的职业道德。希望中层经理要有很好的职业道德，在工作中保持积极主动，任劳任怨。
（二）中层经理希望雇主提供的报酬：
（1）个人发展的报酬。
（2）物质报酬，包括有竞争力的工资、奖金、住房补贴和出国旅游机会等。
这样，便得出2类贡献和2类报酬。以中层管理人员对公司评价的平均值为基准可以看出4种雇佣关系的存在：
“低相互投资”：公司在贡献和给予的报酬方面都低于平均值；
“高相互投资”：公司在2个指标上都超过平均值；
“高投资”公司给予的报酬实际上超过了员工的贡献；
“平衡投资”：接近于平衡。
企业对新招聘或新任的中层经理实行过渡期（试用期）制度，期间得到的报酬会比正常报酬低，这是必要的。但公司应该让该经理人员理解公司的做法，明白企业为什么需要制订这种机制。
2．企业比较。
我们进行了国有企业和非国有企业的比较研究，结果显示：
国有企业对个人职业道德的期望较高，但提供的物质报酬很低；在雇主期望的贡献中，对专业管理职能的要求，外商投资企业和国内私营企业拥有最高值，国有企业则最低；对于个人发展的报酬，国有企业同样较低；对于物质报酬，合资企业拥有最高值。
竞争工具
如何使雇佣关系成为竞争工具？
首先，在选择达成雇佣关系的途径时，人力资源管理部门要明确自己的目标。如果吸引、激励和保留人才是很重要的企业目标，那么相互投资关系就是比较好的雇佣关系。
选择雇佣关系必须适应公司的战略计划，比如成长很快的公司，可以承诺一些长远的非财务报酬。
劳动力市场对雇佣关系有着很重要的影响，当员工的某种技能在劳动力市场上并不多见且公司又非常需要时，应该通过高投资的关系将其留住。
第二，了解员工的期望和过去的经历，他们的职业目标和职业偏好。因为确有员工希望得到过渡型的雇佣关系，而非相互投资。
美国许多公司实行“员工表现评估”计划。当员工技能或工作表现不符合公司发展的需要时，雇主可以同员工进行讨论，看看如何提高他的工作表现。假如在规定的时间内，员工仍没有达到预期的水平，员工应该清楚，他将面临两种结果，在公司内部调整岗位或是在公司的帮助下，到公司以外寻找工作。这样，既可以保留员工的脸面，又不使公司的管理造成麻烦。这就是所谓的“过渡型”心理关系。
第三，加强沟通与交流。为进一步把握员工心理契约与企业雇佣关系的现状，雇主应该主动将雇佣关系解释给员工，把企业的希望（企业未来的发展、什么样的行为被鼓励而什么样的行为不接受等）阐释清楚，同时也要理解员工对雇佣关系的看法。
第四，为支持雇佣关系，要保持连结稳定的人力资源政策，不仅提供财务上的报酬，还可以提供非财务报酬，以及培训、提升机会等。
人的欲望是无限的，但资源是有限的，员工的心理契约永远不会得到满足，这里存在着悖论，在数学上可能无解。另外，环境对心理契约的影响比较大，同时雇主本身也有心理契约，也在变化。员工现在符合要求，可能以后会不符合要求，员工满足了现在的期望后，雇主可能会对其寄予更高的心理契约。这里应该有更深入的研究。
心理契约的研究是当前中国企业管理研究中的一个热门话题，也是中国企业走向科学管理进程的重要标志，尚在讨论，尚在积累，希望一个较为完善目符合国情的理论在中国企业的实践中诞生。
心理契约是指员工期望自己能够得到雇主支付的报酬和愿意为此做出的贡献，实际上是员工自己对雇佣关系的看法，特别是对雇主给予他们的承诺的看法。
公平很重要
根据美国学者60年代到90年代研究得出的结论，这种公平交换可以分为两种：工作导向的交换和组织导向的交换。
工作导向，主要考察员工任内的工作表现，任务定义非常具体；
组织导向，工作定义宽泛，不仅看任内，还要看任外的工作表现。比如中层经理人员，其职责不仅是保证本部门的工作良好，还要做到在整个公司组织中的表现良好，即注重合作的最佳状态。
在报酬方面，工作导向的交换关系侧重短期投资，劳工保障低，员工认同感较弱；而组织导向雇主给予长斯投资，劳工保障程度高，员工认同感强。
因此，工作导向的交换主要是经济上的交易，而组织导向的交换，经济交易和社会交易交织在一起，但二者都应是公平交换。
80年代到90年代，在美国经济结构的大调整中，许多公司以上述两种方式为基础，创造出新的交换方式。
我们对所处竞争性较强行业的10家高科技、电脑及零售业的美国公司进行了调查比较，调查主要是两个方面：雇主期望得到的员工贡献和能够提供的报酬。
调查涉及85种工作类型。
从雇佣关系的角度有4种途径：31％的工作类型实现了平衡的工作导向，33％属于平衡的组织导向，剩下有利于雇主和有利于员工的不平衡各占一半。
从员工的角度：如果将员工的任务分为封闭式（有详细定义）和开放式（没有详细定义），将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：
交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；
过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；
平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；
关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
那么，雇佣关系如何影响公司的成果呢？
参与程度高，认同感强或组织导向的关系，会对公司的发展产生比较好的效果，比如公司绩效高，员工满意且离职率低等。同时，没有明显的证据显示工作导向的雇佣关系会产生正面的公司成果，只有一个例外，那就是当公司以成本控制为中心的时有可能产生积极的效果。
一个具有讽刺意味的发现是，低投资产生了最差的结果——对正处于经营困境的公司来说，正因为是公司经营困难才进行低投资，但低投资却带来了更大的困难，一个恶性循环。
员工是如何对心理契约做出反应呢？研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。员工在一年内离职的主要原因就是他们的期望未被满足，而在公司两年的员工中，仍有55％表示公司违背了他们的心理契约。
那么，劳动力市场对雇佣关系的变化有什么影响？用什么办法找到雇佣关系与心理契约的平衡点？
在现实中，员工和雇主的期望很少能够达到一致。为了寻找二者间的平衡点，美国一些企业采取了“试工”的，通过让员工在企业工作很短的时间，来相互了解，这段时间（可能1个月，也可能几天）只付很少的报酬，大家都满意后再签约。因为在企业实际工作1天也与几小时的谈话大不一样，双方都能了解很多东西。另一种方法，就是雇主与员工开诚布公地沟通交流，或者通过调查表等方式了解员工的心理契约。
把握中层
在美国经济结构大调整期间，中层经理的利益得到了保护。一个很重要的原因是他们的工作内容难以定义。高层管理人员一般负责制订公司的战略，而第一线的员工去实践这些战略，那么中层管理人员应该干什么呢？他们实际上是连接上下级的重要桥梁，起着上情下达和下情上达的作用。中层经理的职责非常广泛，公司各个部门都能体会到，比如营销部，不仅要了解营销方面的关系，还要与研究等其它部门进行联系。用简单的指标难以衡量中层经理人员的工资绩效。
1．问卷调查。
我们对中国的500名中层经理进行了问卷调查，问题有2个：
（1）你认为对公司做出了什么样的贡献？
（2）你认为公司应该给你什么样的报酬？
（一）雇主期望中层经理做出贡献：
（1）专业的管理工作。包括作为领导者应有的监督作用和积极主动地改进工作、提高效益。
（2）个人的职业道德。希望中层经理要有很好的职业道德，在工作中保持积极主动，任劳任怨。
（二）中层经理希望雇主提供的报酬：
（1）个人发展的报酬。
（2）物质报酬，包括有竞争力的工资、奖金、住房补贴和出国旅游机会等。
这样，便得出2类贡献和2类报酬。以中层管理人员对公司评价的平均值为基准可以看出4种雇佣关系的存在：
“低相互投资”：公司在贡献和给予的报酬方面都低于平均值；
“高相互投资”：公司在2个指标上都超过平均值；
“高投资”公司给予的报酬实际上超过了员工的贡献；
“平衡投资”：接近于平衡。
企业对新招聘或新任的中层经理实行过渡期（试用期）制度，期间得到的报酬会比正常报酬低，这是必要的。但公司应该让该经理人员理解公司的做法，明白企业为什么需要制订这种机制。
2．企业比较。
我们进行了国有企业和非国有企业的比较研究，结果显示：
国有企业对个人职业道德的期望较高，但提供的物质报酬很低；在雇主期望的贡献中，对专业管理职能的要求，外商投资企业和国内私营企业拥有最高值，国有企业则最低；对于个人发展的报酬，国有企业同样较低；对于物质报酬，合资企业拥有最高值。
竞争工具
如何使雇佣关系成为竞争工具？
首先，在选择达成雇佣关系的途径时，人力资源管理部门要明确自己的目标。如果吸引、激励和保留人才是很重要的企业目标，那么相互投资关系就是比较好的雇佣关系。
选择雇佣关系必须适应公司的战略计划，比如成长很快的公司，可以承诺一些长远的非财务报酬。
劳动力市场对雇佣关系有着很重要的影响，当员工的某种技能在劳动力市场上并不多见且公司又非常需要时，应该通过高投资的关系将其留住。
第二，了解员工的期望和过去的经历，他们的职业目标和职业偏好。因为确有员工希望得到过渡型的雇佣关系，而非相互投资。
美国许多公司实行“员工表现评估”计划。当员工技能或工作表现不符合公司发展的需要时，雇主可以同员工进行讨论，看看如何提高他的工作表现。假如在规定的时间内，员工仍没有达到预期的水平，员工应该清楚，他将面临两种结果，在公司内部调整岗位或是在公司的帮助下，到公司以外寻找工作。这样，既可以保留员工的脸面，又不使公司的管理造成麻烦。这就是所谓的“过渡型”心理关系。
第三，加强沟通与交流。为进一步把握员工心理契约与企业雇佣关系的现状，雇主应该主动将雇佣关系解释给员工，把企业的希望（企业未来的发展、什么样的行为被鼓励而什么样的行为不接受等）阐释清楚，同时也要理解员工对雇佣关系的看法。
第四，为支持雇佣关系，要保持连结稳定的人力资源政策，不仅提供财务上的报酬，还可以提供非财务报酬，以及培训、提升机会等。
人的欲望是无限的，但资源是有限的，员工的心理契约永远不会得到满足，这里存在着悖论，在数学上可能无解。另外，环境对心理契约的影响比较大，同时雇主本身也有心理契约，也在变化。员工现在符合要求，可能以后会不符合要求，员工满足了现在的期望后，雇主可能会对其寄予更高的心理契约。这里应该有更深入的研究。
心理契约的研究是当前中国企业管理研究中的一个热门话题，也是中国企业走向科学管理进程的重要标志，尚在讨论，尚在积累，希望一个较为完善目符合国情的理论在中国企业的实践中诞生。