妥善处理员工问题
与员工相关的问题--无论是其工作表现、行为或个性--都不会自行消失。若被忽视或不加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。
公司主管carl lloyd遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。"我以为他总会改变的，"lloyd说，"我完全估计错了，情况很快变糟。"
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。
明确职责和目标
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个"平庸"的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。
"我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，"微软公司（microsoft corp）项目主管shannon peters如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说："我要你尽快地完成访问报告"，而是说："请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成?quot;
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
加强检查和反馈
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作械那肯詈腿跸睿愕脑惫ひ部梢愿忧宄厝鲜端堑墓ぷ鞅硐质欠穹夏愕钠谕?
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
"这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，"peters说，"关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况，到时候你就有案可查。"
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月dan缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
摆正自己的角色
对于何种人是"问题员工"，经理们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为经理，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气?quot;经理需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，"麻省公共安全部门（massachusettes department of public safety）的经理dianne wallace说。
由于各个公司的办事方法不同，经理就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的经理职责放在第一位?quot;有时这是很难做到的，"wallace说，"但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。"
如果你不分清朋友和经理间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当经理。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何经理都必须做的最困难的事情之一，但这是经理职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。"如果你出尔反尔，不坚持原则，又何必当初呢？"微软公司的peters说道。
害怕解雇人，是经理们不愿处理员工问题的首要原因之一－－－他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生－－－那个雇员或其他人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使你成为更善于管理的经理人。
"人人都从心底里希望做好工作，" peters说，"若有人做不好，你必须分析为什么他做不好。一般都有原因的。"分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的经理。
公司主管carl lloyd遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。"我以为他总会改变的，"lloyd说，"我完全估计错了，情况很快变糟。"
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。
明确职责和目标
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个"平庸"的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。
"我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，"微软公司（microsoft corp）项目主管shannon peters如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说："我要你尽快地完成访问报告"，而是说："请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成?quot;
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
加强检查和反馈
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作械那肯詈腿跸睿愕脑惫ひ部梢愿忧宄厝鲜端堑墓ぷ鞅硐质欠穹夏愕钠谕?
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
"这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，"peters说，"关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况，到时候你就有案可查。"
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月dan缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
摆正自己的角色
对于何种人是"问题员工"，经理们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为经理，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气?quot;经理需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，"麻省公共安全部门（massachusettes department of public safety）的经理dianne wallace说。
由于各个公司的办事方法不同，经理就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的经理职责放在第一位?quot;有时这是很难做到的，"wallace说，"但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。"
如果你不分清朋友和经理间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当经理。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何经理都必须做的最困难的事情之一，但这是经理职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。"如果你出尔反尔，不坚持原则，又何必当初呢？"微软公司的peters说道。
害怕解雇人，是经理们不愿处理员工问题的首要原因之一－－－他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生－－－那个雇员或其他人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使你成为更善于管理的经理人。
"人人都从心底里希望做好工作，" peters说，"若有人做不好，你必须分析为什么他做不好。一般都有原因的。"分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的经理。