透过“位差效应”看沟通
阻碍组织成员间信息和情感沟通的因素很多，但最主要的恐怕还是组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂。这种情况被管理学者称之为“位差效应”，其意指：由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感；一个有上位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力，而一个有下位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在手无所措中乱了套，以致出现许多尴尬的场面，可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。
上位心理与下位心理在组织成员间的沟通与交流过程中是客观存在的，其对组织成员的心理影响既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表现在，它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序，不利的一面是它可造成组织成员间的沟通障碍和心理隔膜，增加组织中的内耗。管理实践证明，“位差心理”所造成的不利方面是显而易见的。司马光在资治通鉴·唐纪·四十五中称：“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。所谓九弊者，上有其六而下有其三：好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎，此六者，群上之弊也；谄谀、顾望、畏椟，此三者，臣下之弊也。”司马光在此提到的这些情况，正是上位心理和下位心理给上下级之间所造成的不利影响，即由于上级搞官僚主义、夸夸其谈和妄自尊大而导致下属阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下的心理与行为。此外我们还可以看出，之所以会造成“上之难达”、“下之难知”的结果，主要责任在上级而不在下属。那么，如何在最大程度上避免“位差效应”所造成的负面影响呢？
从客观上讲。首先，管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，即原始信息，少用或不用经过各职位层次传输过来的信息。日本管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为１０％—１５％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有２０％—２５％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过１０％。根据此种情况，艾科卡也指出：“若只有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，无助于总裁作出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边保留一些不同意见者。”从这里我们可以看到，管理者在与下属沟通和交流时，除了要尽力获得原始信息外，还应多注意了解反面信息，并要在沟通和交流中保持信息内容的准确无误。其次，要广开沟通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式渠道。事实证明：“通过权限的正式途径向下级或上级传递的信息，实际只占组织整个信息网络的一小部分，大部分是通过非正式组织传递的。”（ｈ·西蒙语）最后，要多提倡下属间的平行沟通与交流，因其极少存在“上位”和“下位”之分，故其沟通和交流的效率可达９０％以上。
从主观上讲。首先，作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报忧，并大力支持和保护敢讲真话的人。其次，应加强自己民主意识的修炼，平易近人，谦虚谨慎，不耻下问。人都有自己的短处，作为一个管理者若能适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而更能增加他的威望。最后，要去掉虚荣心，勇于承担责任，使组织内部形成浓厚的批评与自我批评氛围，并且自己率先垂范，以身作则，万不可惟我独尊，总在下属面前摆出“一贯正确”的架势。积极的沟通意识，需上级牢固地树立与坚持；顺畅的沟通渠道，需上级不断地拓展与疏通。这两方面的工作做好了，“下恒苦上之难达，上恒苦下之难知”的情况在最大程度上也就可以避免了。
上位心理与下位心理在组织成员间的沟通与交流过程中是客观存在的，其对组织成员的心理影响既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表现在，它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序，不利的一面是它可造成组织成员间的沟通障碍和心理隔膜，增加组织中的内耗。管理实践证明，“位差心理”所造成的不利方面是显而易见的。司马光在资治通鉴·唐纪·四十五中称：“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。所谓九弊者，上有其六而下有其三：好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎，此六者，群上之弊也；谄谀、顾望、畏椟，此三者，臣下之弊也。”司马光在此提到的这些情况，正是上位心理和下位心理给上下级之间所造成的不利影响，即由于上级搞官僚主义、夸夸其谈和妄自尊大而导致下属阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下的心理与行为。此外我们还可以看出，之所以会造成“上之难达”、“下之难知”的结果，主要责任在上级而不在下属。那么，如何在最大程度上避免“位差效应”所造成的负面影响呢？
从客观上讲。首先，管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，即原始信息，少用或不用经过各职位层次传输过来的信息。日本管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为１０％—１５％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有２０％—２５％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过１０％。根据此种情况，艾科卡也指出：“若只有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，无助于总裁作出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边保留一些不同意见者。”从这里我们可以看到，管理者在与下属沟通和交流时，除了要尽力获得原始信息外，还应多注意了解反面信息，并要在沟通和交流中保持信息内容的准确无误。其次，要广开沟通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式渠道。事实证明：“通过权限的正式途径向下级或上级传递的信息，实际只占组织整个信息网络的一小部分，大部分是通过非正式组织传递的。”（ｈ·西蒙语）最后，要多提倡下属间的平行沟通与交流，因其极少存在“上位”和“下位”之分，故其沟通和交流的效率可达９０％以上。
从主观上讲。首先，作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报忧，并大力支持和保护敢讲真话的人。其次，应加强自己民主意识的修炼，平易近人，谦虚谨慎，不耻下问。人都有自己的短处，作为一个管理者若能适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而更能增加他的威望。最后，要去掉虚荣心，勇于承担责任，使组织内部形成浓厚的批评与自我批评氛围，并且自己率先垂范，以身作则，万不可惟我独尊，总在下属面前摆出“一贯正确”的架势。积极的沟通意识，需上级牢固地树立与坚持；顺畅的沟通渠道，需上级不断地拓展与疏通。这两方面的工作做好了，“下恒苦上之难达，上恒苦下之难知”的情况在最大程度上也就可以避免了。