从被管理者到管理者
c集团，高科技企业，短短几年间，就在全国十余个城市设立分公司和办事处，面对规模的扩大，集团迫切需要一大批中层管理人员。然而，人才难找，是许多企业的困惑，c集团也如此，找不到人才怎么办呢？只好提拨本企业员工。于是，一批年轻的受管理者被提升起来担任管理工作，大学刚毕业一年的张晨便是其中之一。这位年轻的部门经理，信心十足，打算做出一番成绩。但不到一个月，张晨就倍感困惑，毫无管理经验的他，对于怎样主持会议、怎样分派任务，怎样激励下属……许多管理工作都不知如何下手，为此，他不得不买来一些管理书，按照书本上的方法去做。但书本上的知识毕竟与现实有一段距离。几个月下来，不但该部门的各项计划难以完成，张晨也被部门里大大小小的事搅得精疲力尽。这种现象不止发生在张晨身上，在这批新上任的年轻管理者中，除了二、三个能将所在部门管理得有条不紊之外，其余的都在管理过程中破绽百出。
分析
c集团的这种现象在我国的企业中比较普遍，但这种现象在外资企业、跨国公司却鲜有发生，原因何在呢？
缺乏有效的职业培训
在麦当劳，一个刚参加工作的年轻人，可以在18个月内成为餐馆经理，可以在24个月内成为监督管理员，3年后，监督管理员将升为地区顾问，成为总公司在某一地区的全权代表。是什么使这些年轻人迅速适应新的岗位，担负如此重要的任务呢？是麦当劳长期坚持的职业培训，针对不同层次的员工，麦当劳都安排了相应的系列培训，使员工能够一步一个台阶地顺利担任各种职务。
企业的持续发展，需要一批能适应新形势发展高素质、高技能的员工。这就要求企业重视对员工的培训，让员工不断汲取营养，去适应更复杂的工作。而c集团缺乏对员工的各项专业培训，这正是这批年轻的管理者不能胜任工作的关键原因之一，他们中大部分人没有管理工作的实践经验，有的甚至对管理的一些基本知识都不知道，因此，他们在管理时，全凭自我感觉，甚至从书本上生搬硬套。
有关资料表明：各类人员在就业前学到的知识和技能仅占一生所需知识的4/43。这就意味着人一生中90%的知识与技能来源于就业之后的培训与学习。因此，通过职业培训，才可能使员工的知识和技能得到不断更新与提高，以适应和满足社会、科技、企业发展的需要。特别是在岗的培训，不仅能提高员工完成本职工作的知识和技能，也为员工以后承担更复杂的工作，奠定了坚实的基础。
没有科学规范的管理模式
站在一个更高的层次，我们再来看麦当劳，从一个炸薯条的员工到独当一面的经理，除了不同层次的培训外，其关键还在于麦当劳有一套规范的管理模式，麦当劳的不断扩张，正是将这套规范的管理模式复制到一个个分店，再加上经过各个层次逐级培训，从基层一步步提拨起来的职业经理，造就了麦当劳的辉煌。
这里，我们称将这些经过专业培训的管理者称为职业经理，他们不需要在某些方面有过人的本领、较高的学历、丰富的经验，只要他掌握了这套管理模式的运作，就能胜任工作。
因此，如何从受管理者到管理者，除了对他们进行培训，使他们成为职业经理外，c集团还需要有一套规范的管理模式，一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础管理体系，它为职业经理提供一个管理平台，如果没有这个平台，职业经理将难以发挥作用。
海尔搞兼并屡获成功，不是靠多少能人，而是靠"海尔模式"。这正如张瑞敏所说，兼并能不能成功，就看你自己有没有一套过硬的经营模式。为什么模式能起到如此重要的作用呢？原因很简单，模式可以复制，而能人不可复制。
纵观企业的发展过程，可知：在企业发展初期，企业没有规章制度，管理更多地依赖于个人过去的管理经验和个人的能力，所以，这时企业的管理一定要靠能人，也只能靠能人。随着企业规模的急剧膨胀，企业的管理大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起管理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因为企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，没办法，只能拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到管理岗位上来。这样一来，管理上的无序和混乱将成为必然，管理上的隐患日益暴露，而解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化的企业管理模式。在这种管理模式下，企业中大大小小的事都制度化、程序化、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有管理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任管理工作。这正是许多外企不缺能人的原因之所在，也正是解决c集团问题的根本所在。
解决方案
1.建立一套适合c集团行业和企业特点的企业基础管理模式
这套基础管理模式应该是：以科学的组织设计为基础，以规范的程序制度为内容，为企业运作（指挥、协调、控制）提供原则、标准、规范的完整系统。
其主要系统有：
（1）组织系统。对c集团机构设置、部门职能、岗位描述、管理幅度等方面进行调整，形成一种权责分明、相互制约的关系，各层次不同程度地集权与分权，较好地体现c集团内的分工协作。
（2）规章制度系统。让制度来管理企业，让管理者通过制度来管人。
（3）纵向指挥系统。建立：命令、会议、公文规定及工作程序；督办制度、四小时复命制及程序；不间断指挥、授权程序及规定。
（4）横向联络系统。按照相互服务与相互制约的原则制订主要工作程序，设计工作程序所需表格。通过工作程序和工作流程构成企业自动化运作机制。
（5）检查控制系统。设计四种检查方式和反馈程序以及检查、反馈表格，制订下午四点录入制规定及工作程序，确保企业始终运行在预定的正确轨道上。
2.建立一套职业培训体系并组织实施各项培训
在c集团设置专门的培训部和专职培训人员，并为c集团培训培训师及进行各项职业培训。
此外，各部门经理与下属员共同制定员工职业发展规划及个人培训计划。根据每个员工的自我培训计划，由培训部进行汇总，制定全年的培训计划。各分公司及各部门根据自己的预算和总的培训计划安排制定分公司及各部门的培训计划。
如何从受管理者变为管理者呢？还需要针对这批年轻的管理队伍应该具备的管理技能，进行专业的培训：
（1）计划能力。如何用预算来控制项目的运行，通过计划来保证项目的实施。
（2）组织能力。通过部门划分、岗位设置来把人组织起来。
（3）指挥能力。掌握职业经理的三项基本功：下命令、主持会议、批公文。
（4）沟通能力。通过有效的沟通处理各种问题。
（5）协调能力。通过工作程序来协调部门之间的工作，让管理者轻松起来。
（6）领导能力。塑造自己的人格魅力和独特的领导风格，做一个受员工拥戴的好领导。
（7）激励能力。通过有效的激励员工，使本部门的业绩蒸蒸日上。
（8）控制能力。掌握各种控制的方法与技巧，将本部门的运行状态了然于胸。
（9）职业礼仪。掌握作为管理者必备的礼仪，通过自己的言行举止来反映企业的风貌。
（10）日常管理。如何有效利用时间、工作分派、严明纪律、帮助困扰的员工。
点评
“千金易得，一将难求”，现在许多企业求贤若渴，能人真的这么重要吗？我们说，能人确实很重要，但一个企业如果把自己的命运栓在能人的裤腰带上，那就太危险了。能人走了，企业怎么办？找不到能人，企业又该怎么办？实际上，这是一个不可回避的问题，企业靠什么发展，靠能人？还是模式？
刚起步的小企业靠能人，不需要管理模式，但企业要做大，就一定需要管理模式。小企业的管理靠能人，大企业靠管理模式加职业经理人，这是企业发展的必然规律，并已经被大量中国企业的成长实践和西方企业的发展历程所证明。
因此，对于快速成长的企业，不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者提拔管理者的时候，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化、规范化的管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。
分析
c集团的这种现象在我国的企业中比较普遍，但这种现象在外资企业、跨国公司却鲜有发生，原因何在呢？
缺乏有效的职业培训
在麦当劳，一个刚参加工作的年轻人，可以在18个月内成为餐馆经理，可以在24个月内成为监督管理员，3年后，监督管理员将升为地区顾问，成为总公司在某一地区的全权代表。是什么使这些年轻人迅速适应新的岗位，担负如此重要的任务呢？是麦当劳长期坚持的职业培训，针对不同层次的员工，麦当劳都安排了相应的系列培训，使员工能够一步一个台阶地顺利担任各种职务。
企业的持续发展，需要一批能适应新形势发展高素质、高技能的员工。这就要求企业重视对员工的培训，让员工不断汲取营养，去适应更复杂的工作。而c集团缺乏对员工的各项专业培训，这正是这批年轻的管理者不能胜任工作的关键原因之一，他们中大部分人没有管理工作的实践经验，有的甚至对管理的一些基本知识都不知道，因此，他们在管理时，全凭自我感觉，甚至从书本上生搬硬套。
有关资料表明：各类人员在就业前学到的知识和技能仅占一生所需知识的4/43。这就意味着人一生中90%的知识与技能来源于就业之后的培训与学习。因此，通过职业培训，才可能使员工的知识和技能得到不断更新与提高，以适应和满足社会、科技、企业发展的需要。特别是在岗的培训，不仅能提高员工完成本职工作的知识和技能，也为员工以后承担更复杂的工作，奠定了坚实的基础。
没有科学规范的管理模式
站在一个更高的层次，我们再来看麦当劳，从一个炸薯条的员工到独当一面的经理，除了不同层次的培训外，其关键还在于麦当劳有一套规范的管理模式，麦当劳的不断扩张，正是将这套规范的管理模式复制到一个个分店，再加上经过各个层次逐级培训，从基层一步步提拨起来的职业经理，造就了麦当劳的辉煌。
这里，我们称将这些经过专业培训的管理者称为职业经理，他们不需要在某些方面有过人的本领、较高的学历、丰富的经验，只要他掌握了这套管理模式的运作，就能胜任工作。
因此，如何从受管理者到管理者，除了对他们进行培训，使他们成为职业经理外，c集团还需要有一套规范的管理模式，一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础管理体系，它为职业经理提供一个管理平台，如果没有这个平台，职业经理将难以发挥作用。
海尔搞兼并屡获成功，不是靠多少能人，而是靠"海尔模式"。这正如张瑞敏所说，兼并能不能成功，就看你自己有没有一套过硬的经营模式。为什么模式能起到如此重要的作用呢？原因很简单，模式可以复制，而能人不可复制。
纵观企业的发展过程，可知：在企业发展初期，企业没有规章制度，管理更多地依赖于个人过去的管理经验和个人的能力，所以，这时企业的管理一定要靠能人，也只能靠能人。随着企业规模的急剧膨胀，企业的管理大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起管理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因为企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，没办法，只能拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到管理岗位上来。这样一来，管理上的无序和混乱将成为必然，管理上的隐患日益暴露，而解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化的企业管理模式。在这种管理模式下，企业中大大小小的事都制度化、程序化、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有管理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任管理工作。这正是许多外企不缺能人的原因之所在，也正是解决c集团问题的根本所在。
解决方案
1.建立一套适合c集团行业和企业特点的企业基础管理模式
这套基础管理模式应该是：以科学的组织设计为基础，以规范的程序制度为内容，为企业运作（指挥、协调、控制）提供原则、标准、规范的完整系统。
其主要系统有：
（1）组织系统。对c集团机构设置、部门职能、岗位描述、管理幅度等方面进行调整，形成一种权责分明、相互制约的关系，各层次不同程度地集权与分权，较好地体现c集团内的分工协作。
（2）规章制度系统。让制度来管理企业，让管理者通过制度来管人。
（3）纵向指挥系统。建立：命令、会议、公文规定及工作程序；督办制度、四小时复命制及程序；不间断指挥、授权程序及规定。
（4）横向联络系统。按照相互服务与相互制约的原则制订主要工作程序，设计工作程序所需表格。通过工作程序和工作流程构成企业自动化运作机制。
（5）检查控制系统。设计四种检查方式和反馈程序以及检查、反馈表格，制订下午四点录入制规定及工作程序，确保企业始终运行在预定的正确轨道上。
2.建立一套职业培训体系并组织实施各项培训
在c集团设置专门的培训部和专职培训人员，并为c集团培训培训师及进行各项职业培训。
此外，各部门经理与下属员共同制定员工职业发展规划及个人培训计划。根据每个员工的自我培训计划，由培训部进行汇总，制定全年的培训计划。各分公司及各部门根据自己的预算和总的培训计划安排制定分公司及各部门的培训计划。
如何从受管理者变为管理者呢？还需要针对这批年轻的管理队伍应该具备的管理技能，进行专业的培训：
（1）计划能力。如何用预算来控制项目的运行，通过计划来保证项目的实施。
（2）组织能力。通过部门划分、岗位设置来把人组织起来。
（3）指挥能力。掌握职业经理的三项基本功：下命令、主持会议、批公文。
（4）沟通能力。通过有效的沟通处理各种问题。
（5）协调能力。通过工作程序来协调部门之间的工作，让管理者轻松起来。
（6）领导能力。塑造自己的人格魅力和独特的领导风格，做一个受员工拥戴的好领导。
（7）激励能力。通过有效的激励员工，使本部门的业绩蒸蒸日上。
（8）控制能力。掌握各种控制的方法与技巧，将本部门的运行状态了然于胸。
（9）职业礼仪。掌握作为管理者必备的礼仪，通过自己的言行举止来反映企业的风貌。
（10）日常管理。如何有效利用时间、工作分派、严明纪律、帮助困扰的员工。
点评
“千金易得，一将难求”，现在许多企业求贤若渴，能人真的这么重要吗？我们说，能人确实很重要，但一个企业如果把自己的命运栓在能人的裤腰带上，那就太危险了。能人走了，企业怎么办？找不到能人，企业又该怎么办？实际上，这是一个不可回避的问题，企业靠什么发展，靠能人？还是模式？
刚起步的小企业靠能人，不需要管理模式，但企业要做大，就一定需要管理模式。小企业的管理靠能人，大企业靠管理模式加职业经理人，这是企业发展的必然规律，并已经被大量中国企业的成长实践和西方企业的发展历程所证明。
因此，对于快速成长的企业，不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者提拔管理者的时候，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化、规范化的管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。