高管激励不能打激素（2）
激励因企业而异
企业的发展阶段不同、企业的性质不同，激励的手段也会不同。尤其是在校办企业、事业单位转型企业中，国家、学校、研究人、经营者等多种主体关系纠缠不清，难以合理界定产权关系，该怎样激励高管，这个问题变得很复杂、很突出。来自这几方的嘉宾在探讨这一问题时道出了很多困惑。其实这也是科技智囊一直很关注，并且正在研究的课题。施智华所在的校办企业已迈进一步，开始尝试集团下小企业的改制，而黄永友所在的事业单位转型企业与王永胜所在的国有下属企业却仍然存在着难解的问题。
冯宗智：激励问题和中国企业目前的发展阶段是有关的，不同行业中的企业、不同所有制的企业也是不一样的，在这几种情况下采用什么方式的激励会比较好？
钱中华：我觉得个性化的含义不仅仅是指一个人，更多的是指企业发展的不同阶段，以及这个企业所处行业的成熟程度。就比如你昨天的需求和你今天的需求不一样，你吃第一个馒头和第二个馒头之后对馒头的需求也不一样。从这个角度来讲，企业发展的不同阶级，员工的成熟程度，所处的行业等等对激励都有不同的要求。对于企业也有个性化。另外每个企业所具有的资源也是各有特质的，最根源的就是根据企业既定的资源去搭配人，这些人是你可以拿一些激励手段去对付的。
陆步青：就企业的发展阶段而言，对于初创型企业，我认为低工资加期权是比较好的方式，而且更多的还是要靠精神的激励。如果企业发展起来的话我赞成中上等工资加上一定的期权再加上一个可以适当发展的空间。
王永胜：激励要根据公司发展的不同阶段来谈。企业在创业初期，为降低成本就给些精神激励，这也不现实，很多人连你公司的前景都不知道，他也只是临时地在你这儿干。我们原来有一个业务副总就特别会给大家描蓝图，充满激情的，让大家兴奋，但兴奋一个多月以后，大家慢慢的兴奋点就下去了，因为业务没什么太大的变化。所以在初期我觉得还是应该在物质上激励，给大家多发点奖金，让大家看到待遇的不断提高，公司目标或前景逐渐清晰。我们初期定的政策就是先激励一部分人，把业绩做上去以后，有了更多的资金再激励更多的人。
施智华：不同行业中的企业也是不一样的。我们公司是it行业的，it行业的公司大多属于技术公司，这个行业顶级的公司人数也就100多人，营业额在5000万到1个亿之间，10年前和10年后的今天相比规模没有太大的变化。行业的企业大多都是私企，因为行业门槛儿不高，几个人或是掌握技术、或是掌握市场、或是有销售能力马上就能组成一个公司，而且这个行业的公司还不太容易死、不太容易赔钱，所以这种公司就像细胞分裂一样不断滋生。如果高管得不到激励，哪天觉得不舒服了，他完全可以出去组建一个公司。在我们这个行业里很多的，像有些非常重要的高管实质上都给了干股，就是大家有利润，年终分，像正常的工资激励，包括效益上的激励，应该还是很充足的，但是为什么还是不能起到很好的作用。可能这些东西也并不能满足他当老板的胃口吧。但是他一旦出去不能说对公司有毁灭性的影响，但在某一个区域或是某一个领域也会有很大的影响。所以对这个行业的高管就要寻找适合他们的激励手段。
王颖：激励的有效性存在着行业的特点，那企业的性质对激励是否也有影响？
施智华：有。我们最初是从南开大学的研究所做起来的，当时规模很小，就几个人。学校给我们一部分矮平房、20万的设备和10万块钱的流动资金。学校的10万块钱资金后来变成了16个亿，股权成了16个亿，这16个亿到底归谁？我们向学校提出了分股的想法，但学校领导说了，你们用着南开大学的名字，这16个亿就应该归学校。思前想后我们开始试行一个办法，就是大的集团不动，把底下小的、影响不大的公司改制，慢慢地跟经营的人和经营的股权开始挂钩。这样改实际上是在南开集团公司下面给了我们一个重新创业的机会。
黄永友：我们公司是从事业单位内部转型过来的，做媒体（杂志），也给企业做技术方面的咨询，现在开创出了一片新天地；我们公司所属的事业单位也转成企业化管理了，是我们公司的控股股东，但公司所经营的杂志产权属于所属的事业单位，公司只是委托经营，现在虽然做得小有业绩，但这个产业不是你的，做下去也看不到更大的激励，可是奋斗了这么多年，为其花费了很多心血，对这个平台、这个品牌已经有了很深的感情，也舍不得放弃，确实是进退两难。我们公司创办初期的设置还是很不错的，设有个人股份，但因董事会没能正常运转而一直无法运作，目前据说法人股东还要把个人股取消，我现在感觉自己受不到激励了。在这种情况下，我们怎么去取得激励？又怎么去激励下属？
王永胜：其实刚才两位讲的这个情况挺普遍的，我们一开始创业的时候发展中心和中国电信投了500万，开始的时候考虑得很好，大家融资创业，这时候从500万资产中拿出20%到30%作为期权还是相对容易的，更何况钱也花得快没了。后来鲁能一进来，它是一个管理非常严格规范的国有企业，但是它就是实力强大而且钱多，我们要求1.5个亿一个星期到账，它真的就能到账。可是在这种情况下，1.5个亿的资产的公司你拿出10%就涉及到国有资产流失了，所以期权无法实现，变得遥遥无期，大家都觉得发展到这个份儿上，已经是头顶天花板了。作为管理层你年收入几十万可能没有问题，去外面拿这个数也没有问题，可是从一年20万的收入干到现在一年3000多万，利润五六百万，竞争又比较激烈，我要是走了，自己养大的孩子，哪怕是残疾的孩子，你都舍不得扔掉，交给别人，在市场上让别人给打败了，自己还是不放心，或者你自己要跟他竞争，把他掐断，于心不忍。在这种情况下，走也不是，不走吧，其实有很多想法想要去实现，但是实现起来又有更多很艰难的工作，像对下面改组或者是什么，又感到没有足够的动力去做这些事情。就是说维持住现状可能是没有问题，但要做得更好，难度又很大，这边又受不到应有的激励，走也不是不走也不是。我想黄总的情况和我们是类似的，像施总他们采用的灵活的方式应该是很让人羡慕的，而且应该也是一种可能的方式。
这个时候没有必要说非要mbo到我们控股的程度，可能适当地给一部分、让我们参股，我们就能受到激励了。这样自己就融在里面了。我们以前每年都百分之几百的增长，但再往上做，因为基数越来越大，就需要投入更多的精力，可是又不是你的，你要改组要做什么，得罪人又不落好，又得费半天劲说服上边去同意你的想法。现在钱也不缺了，纯粹的物质激励对我已经没有用了。过去给我10万，我也愿意累吐血，现在再给我10万也没什么大动力了，这个时候更重要的是要把这个事情变成为你自己的一部分。
王颖：员工的激励需要和企业文化、和用人结合起来。企业倡导一种什么样的价值观，就鼓励坚持这种价值观的人，就重用这样的人。久而久之，一家人进一家门，逐步形成氛围和文化，也更加具有正面的激励效果，因为，大家觉得和一群相互欣赏的人在一起工作是愉快的事情。有效的激励不仅仅会产生士气，更会培养忠诚度和认同感。
企业的发展阶段不同、企业的性质不同，激励的手段也会不同。尤其是在校办企业、事业单位转型企业中，国家、学校、研究人、经营者等多种主体关系纠缠不清，难以合理界定产权关系，该怎样激励高管，这个问题变得很复杂、很突出。来自这几方的嘉宾在探讨这一问题时道出了很多困惑。其实这也是科技智囊一直很关注，并且正在研究的课题。施智华所在的校办企业已迈进一步，开始尝试集团下小企业的改制，而黄永友所在的事业单位转型企业与王永胜所在的国有下属企业却仍然存在着难解的问题。
冯宗智：激励问题和中国企业目前的发展阶段是有关的，不同行业中的企业、不同所有制的企业也是不一样的，在这几种情况下采用什么方式的激励会比较好？
钱中华：我觉得个性化的含义不仅仅是指一个人，更多的是指企业发展的不同阶段，以及这个企业所处行业的成熟程度。就比如你昨天的需求和你今天的需求不一样，你吃第一个馒头和第二个馒头之后对馒头的需求也不一样。从这个角度来讲，企业发展的不同阶级，员工的成熟程度，所处的行业等等对激励都有不同的要求。对于企业也有个性化。另外每个企业所具有的资源也是各有特质的，最根源的就是根据企业既定的资源去搭配人，这些人是你可以拿一些激励手段去对付的。
陆步青：就企业的发展阶段而言，对于初创型企业，我认为低工资加期权是比较好的方式，而且更多的还是要靠精神的激励。如果企业发展起来的话我赞成中上等工资加上一定的期权再加上一个可以适当发展的空间。
王永胜：激励要根据公司发展的不同阶段来谈。企业在创业初期，为降低成本就给些精神激励，这也不现实，很多人连你公司的前景都不知道，他也只是临时地在你这儿干。我们原来有一个业务副总就特别会给大家描蓝图，充满激情的，让大家兴奋，但兴奋一个多月以后，大家慢慢的兴奋点就下去了，因为业务没什么太大的变化。所以在初期我觉得还是应该在物质上激励，给大家多发点奖金，让大家看到待遇的不断提高，公司目标或前景逐渐清晰。我们初期定的政策就是先激励一部分人，把业绩做上去以后，有了更多的资金再激励更多的人。
施智华：不同行业中的企业也是不一样的。我们公司是it行业的，it行业的公司大多属于技术公司，这个行业顶级的公司人数也就100多人，营业额在5000万到1个亿之间，10年前和10年后的今天相比规模没有太大的变化。行业的企业大多都是私企，因为行业门槛儿不高，几个人或是掌握技术、或是掌握市场、或是有销售能力马上就能组成一个公司，而且这个行业的公司还不太容易死、不太容易赔钱，所以这种公司就像细胞分裂一样不断滋生。如果高管得不到激励，哪天觉得不舒服了，他完全可以出去组建一个公司。在我们这个行业里很多的，像有些非常重要的高管实质上都给了干股，就是大家有利润，年终分，像正常的工资激励，包括效益上的激励，应该还是很充足的，但是为什么还是不能起到很好的作用。可能这些东西也并不能满足他当老板的胃口吧。但是他一旦出去不能说对公司有毁灭性的影响，但在某一个区域或是某一个领域也会有很大的影响。所以对这个行业的高管就要寻找适合他们的激励手段。
王颖：激励的有效性存在着行业的特点，那企业的性质对激励是否也有影响？
施智华：有。我们最初是从南开大学的研究所做起来的，当时规模很小，就几个人。学校给我们一部分矮平房、20万的设备和10万块钱的流动资金。学校的10万块钱资金后来变成了16个亿，股权成了16个亿，这16个亿到底归谁？我们向学校提出了分股的想法，但学校领导说了，你们用着南开大学的名字，这16个亿就应该归学校。思前想后我们开始试行一个办法，就是大的集团不动，把底下小的、影响不大的公司改制，慢慢地跟经营的人和经营的股权开始挂钩。这样改实际上是在南开集团公司下面给了我们一个重新创业的机会。
黄永友：我们公司是从事业单位内部转型过来的，做媒体（杂志），也给企业做技术方面的咨询，现在开创出了一片新天地；我们公司所属的事业单位也转成企业化管理了，是我们公司的控股股东，但公司所经营的杂志产权属于所属的事业单位，公司只是委托经营，现在虽然做得小有业绩，但这个产业不是你的，做下去也看不到更大的激励，可是奋斗了这么多年，为其花费了很多心血，对这个平台、这个品牌已经有了很深的感情，也舍不得放弃，确实是进退两难。我们公司创办初期的设置还是很不错的，设有个人股份，但因董事会没能正常运转而一直无法运作，目前据说法人股东还要把个人股取消，我现在感觉自己受不到激励了。在这种情况下，我们怎么去取得激励？又怎么去激励下属？
王永胜：其实刚才两位讲的这个情况挺普遍的，我们一开始创业的时候发展中心和中国电信投了500万，开始的时候考虑得很好，大家融资创业，这时候从500万资产中拿出20%到30%作为期权还是相对容易的，更何况钱也花得快没了。后来鲁能一进来，它是一个管理非常严格规范的国有企业，但是它就是实力强大而且钱多，我们要求1.5个亿一个星期到账，它真的就能到账。可是在这种情况下，1.5个亿的资产的公司你拿出10%就涉及到国有资产流失了，所以期权无法实现，变得遥遥无期，大家都觉得发展到这个份儿上，已经是头顶天花板了。作为管理层你年收入几十万可能没有问题，去外面拿这个数也没有问题，可是从一年20万的收入干到现在一年3000多万，利润五六百万，竞争又比较激烈，我要是走了，自己养大的孩子，哪怕是残疾的孩子，你都舍不得扔掉，交给别人，在市场上让别人给打败了，自己还是不放心，或者你自己要跟他竞争，把他掐断，于心不忍。在这种情况下，走也不是，不走吧，其实有很多想法想要去实现，但是实现起来又有更多很艰难的工作，像对下面改组或者是什么，又感到没有足够的动力去做这些事情。就是说维持住现状可能是没有问题，但要做得更好，难度又很大，这边又受不到应有的激励，走也不是不走也不是。我想黄总的情况和我们是类似的，像施总他们采用的灵活的方式应该是很让人羡慕的，而且应该也是一种可能的方式。
这个时候没有必要说非要mbo到我们控股的程度，可能适当地给一部分、让我们参股，我们就能受到激励了。这样自己就融在里面了。我们以前每年都百分之几百的增长，但再往上做，因为基数越来越大，就需要投入更多的精力，可是又不是你的，你要改组要做什么，得罪人又不落好，又得费半天劲说服上边去同意你的想法。现在钱也不缺了，纯粹的物质激励对我已经没有用了。过去给我10万，我也愿意累吐血，现在再给我10万也没什么大动力了，这个时候更重要的是要把这个事情变成为你自己的一部分。
王颖：员工的激励需要和企业文化、和用人结合起来。企业倡导一种什么样的价值观，就鼓励坚持这种价值观的人，就重用这样的人。久而久之，一家人进一家门，逐步形成氛围和文化，也更加具有正面的激励效果，因为，大家觉得和一群相互欣赏的人在一起工作是愉快的事情。有效的激励不仅仅会产生士气，更会培养忠诚度和认同感。