高管激励不能打激素（3）
如何激励别人
谈到如何激励别人，嘉宾不但招数奇多，还结合自身实践与我们分享了许多鲜活的案例。夏令生采取具体情况具体激励的方法，并且讲了一个经典案例。周一民强调要把握适当的度去激励。陆步青更是扩展思路，认为企业不同时期要搭配不同的人，才能做到有效激励。他还让下属现身说法讲讲自己想要什么样的激励。黄永友则直接就把球抛给了下属。两位下属认为发展机会激励和精神激励都很重要。
冯宗智：物质激励是当今许多企业常用的激励手段，但这种手段不是万能的。有人提出采用精神激励的新思路，包括晋升机会和使命感激励、内部公平性激励、集体和团队激励等。大家在工作中是如何进行激励的呢？
夏令生（根据人的需求去激励）：个性化管理非常重要，你需要什么我就给你提供什么，这是最好的激励方法。适应你的激励方式可能不适应我，适应我的未必适应你。所以高管人员无论是被激励还是激励别人的时候都要注意个性化管理。有的人看重荣誉，就采取荣誉激励；有的人看重发展空间，就给他大学深造、出国进修、到大企业学习、职务晋升的机会；有的人看重物质，就给他发奖金、搞福利。
（信任激励）在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。以前我们公司上下班实行打卡制，在我上任之后，就立即对高管人员取消了这种制度。我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就被极大地调动起来了。
（知人善任的激励）用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：在我原来的房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。当我给他任职谈话时，非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。
识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。
周一民（把握适当的度去激励）：从别人激励我的这个过程来看，我觉得作为老板，一定要给下属制定一个合适的激励机制。
我自己出来创业的时候，也遇到怎么去激励别人的问题。我采用高工资加奖励加期权的办法，但是失败了。总结失败的教训：第一，当你在成立公司、制定激励政策的时候，一定要对你的未来有充分的把握。第二，你要很清楚股东层的耐心和信心。所有的激励政策一定要有经济基础，有多少钱干多少事。没有经济基础的激励政策都是空谈，再好的、大家都满意的激励政策公司承受不了也不行。
现在我就想，对高管激励的度到底在哪儿，这个很重要。高了承受不了，低了又不起作用。在这种情况下，我就把技术人员分开，把我认为核心的分出来，采用多种激励方式。第一，我自己本身懂技术，首先给他们一种感觉就是离开你们任何一个人公司都能够运转。第二，让他们感觉自己在技术层面比别人重要，核心技术人员的工资比一般技术人员的工资高两倍。第三，承诺在公司效益好时给予更好的报酬。然后管理人员拿次一等的工资，再次一点就是销售人员，我给销售人员制定了销售计划，我说只要销售人员完成计划就拿提成，一人一辆宝马。当时我们十几个人的销售团队相当齐心。
陆步青（企业不同时期搭配不同的人）：人的类型各有不同，有些人可能比较现实，他看不上期权，就想拿高薪，这种人在适当的时候我可以用，但显然在企业初创期是不适合的，而且不能进入核心层。对于核心层我认为一定要给他期权，除此之外还要有一些精神激励，让他感觉到他在这个公司是很重要的，给予他充分的重视，并给予他发展的空间，使他得到一个价值的承认，他会比较有信心去做事。
周世存：从被管理的角度来看这个问题。刚毕业的时候我就希望能多拿一些薪水，能够养家糊口。30岁的时候我到陆总公司，这时候理念的共通对我来说是很重要的，就是企业文化能够凝聚人。我认为激励要精神和物质相结合，这是最好的一种方式。在物质上的体现就是能拿多少钱，精神层面来讲，就是企业能够给你提供一个发展的机会，陆总跟我谈，说我们这个投资公司下面有很多发展的机会，有很多要发展的项目。我们公司业务是个交集，既做实业投资又做投资银行，在这个过程中就有很多实业投资的机会，这样我就有机会管理实业公司，这对我很有吸引力。
谭雪清：我觉得在激励方面老板要攻心。在受激励方面男人和女人还是有些不同的。我工作了这么多年，也换过一些单位，却从来没有跟老板讲过薪酬，包括老板问我，我都没有说过。我觉得那是劳动所得而不是什么激励。我的想法就是我要干自己想干的事，实现、证明自己的价值，我干得心里舒服我就会有激情。
黄总对我最大的激励，是他对我的认可和信任。我来我们公司是公司另外一个老总把我挖来的，直接上班，没有跟任何人沟通。后来做完一个很大的项目以后，黄总当着很多人的面对我说，没想到你是这么全面的一个人。当时这句话对我来讲就是一个最大的激励，因为我觉得他不了解我，我做的事情他也不一定知道，结果他不仅知道而且还给我肯定，我很受鼓舞。很长时间黄总的信任对我来说就是一种激励，但这种激励随着时间的推移力度减弱了，并不是他不信任我了，而正是他更信任我了，所以我的被激励需求提高了。我们双方还需要充分沟通和理解，再找到激励和能被激励的点。
冯宗智：看来激励者与被激励者的沟通很重要，能够让被激励者认同，激励才会取得很好的效果。要么你就要了解对方，要么你就要沟通。
王颖：激励需要一定的资源，而资源是有限的，所以，需要把握80/20原则，就是重点激励20％的人，他们可能是高管，也可能是业务骨干，也可能是特殊岗位。
谈到如何激励别人，嘉宾不但招数奇多，还结合自身实践与我们分享了许多鲜活的案例。夏令生采取具体情况具体激励的方法，并且讲了一个经典案例。周一民强调要把握适当的度去激励。陆步青更是扩展思路，认为企业不同时期要搭配不同的人，才能做到有效激励。他还让下属现身说法讲讲自己想要什么样的激励。黄永友则直接就把球抛给了下属。两位下属认为发展机会激励和精神激励都很重要。
冯宗智：物质激励是当今许多企业常用的激励手段，但这种手段不是万能的。有人提出采用精神激励的新思路，包括晋升机会和使命感激励、内部公平性激励、集体和团队激励等。大家在工作中是如何进行激励的呢？
夏令生（根据人的需求去激励）：个性化管理非常重要，你需要什么我就给你提供什么，这是最好的激励方法。适应你的激励方式可能不适应我，适应我的未必适应你。所以高管人员无论是被激励还是激励别人的时候都要注意个性化管理。有的人看重荣誉，就采取荣誉激励；有的人看重发展空间，就给他大学深造、出国进修、到大企业学习、职务晋升的机会；有的人看重物质，就给他发奖金、搞福利。
（信任激励）在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。以前我们公司上下班实行打卡制，在我上任之后，就立即对高管人员取消了这种制度。我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就被极大地调动起来了。
（知人善任的激励）用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：在我原来的房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。当我给他任职谈话时，非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。
识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。
周一民（把握适当的度去激励）：从别人激励我的这个过程来看，我觉得作为老板，一定要给下属制定一个合适的激励机制。
我自己出来创业的时候，也遇到怎么去激励别人的问题。我采用高工资加奖励加期权的办法，但是失败了。总结失败的教训：第一，当你在成立公司、制定激励政策的时候，一定要对你的未来有充分的把握。第二，你要很清楚股东层的耐心和信心。所有的激励政策一定要有经济基础，有多少钱干多少事。没有经济基础的激励政策都是空谈，再好的、大家都满意的激励政策公司承受不了也不行。
现在我就想，对高管激励的度到底在哪儿，这个很重要。高了承受不了，低了又不起作用。在这种情况下，我就把技术人员分开，把我认为核心的分出来，采用多种激励方式。第一，我自己本身懂技术，首先给他们一种感觉就是离开你们任何一个人公司都能够运转。第二，让他们感觉自己在技术层面比别人重要，核心技术人员的工资比一般技术人员的工资高两倍。第三，承诺在公司效益好时给予更好的报酬。然后管理人员拿次一等的工资，再次一点就是销售人员，我给销售人员制定了销售计划，我说只要销售人员完成计划就拿提成，一人一辆宝马。当时我们十几个人的销售团队相当齐心。
陆步青（企业不同时期搭配不同的人）：人的类型各有不同，有些人可能比较现实，他看不上期权，就想拿高薪，这种人在适当的时候我可以用，但显然在企业初创期是不适合的，而且不能进入核心层。对于核心层我认为一定要给他期权，除此之外还要有一些精神激励，让他感觉到他在这个公司是很重要的，给予他充分的重视，并给予他发展的空间，使他得到一个价值的承认，他会比较有信心去做事。
周世存：从被管理的角度来看这个问题。刚毕业的时候我就希望能多拿一些薪水，能够养家糊口。30岁的时候我到陆总公司，这时候理念的共通对我来说是很重要的，就是企业文化能够凝聚人。我认为激励要精神和物质相结合，这是最好的一种方式。在物质上的体现就是能拿多少钱，精神层面来讲，就是企业能够给你提供一个发展的机会，陆总跟我谈，说我们这个投资公司下面有很多发展的机会，有很多要发展的项目。我们公司业务是个交集，既做实业投资又做投资银行，在这个过程中就有很多实业投资的机会，这样我就有机会管理实业公司，这对我很有吸引力。
谭雪清：我觉得在激励方面老板要攻心。在受激励方面男人和女人还是有些不同的。我工作了这么多年，也换过一些单位，却从来没有跟老板讲过薪酬，包括老板问我，我都没有说过。我觉得那是劳动所得而不是什么激励。我的想法就是我要干自己想干的事，实现、证明自己的价值，我干得心里舒服我就会有激情。
黄总对我最大的激励，是他对我的认可和信任。我来我们公司是公司另外一个老总把我挖来的，直接上班，没有跟任何人沟通。后来做完一个很大的项目以后，黄总当着很多人的面对我说，没想到你是这么全面的一个人。当时这句话对我来讲就是一个最大的激励，因为我觉得他不了解我，我做的事情他也不一定知道，结果他不仅知道而且还给我肯定，我很受鼓舞。很长时间黄总的信任对我来说就是一种激励，但这种激励随着时间的推移力度减弱了，并不是他不信任我了，而正是他更信任我了，所以我的被激励需求提高了。我们双方还需要充分沟通和理解，再找到激励和能被激励的点。
冯宗智：看来激励者与被激励者的沟通很重要，能够让被激励者认同，激励才会取得很好的效果。要么你就要了解对方，要么你就要沟通。
王颖：激励需要一定的资源，而资源是有限的，所以，需要把握80/20原则，就是重点激励20％的人，他们可能是高管，也可能是业务骨干，也可能是特殊岗位。