国有企业核心员工的差异化
核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。
国企对核心员工的激励不突出
改革开放以来，我国国有企业打破了“大锅饭”，实行以按劳分配为主的分配原则，极大地激励了员工的工作积极性，采取奖金、福利、晋升等种种措施在物质和精神上对员工予以奖励，大大促进了我国国有企业的发展。但是，由于观念的滞后和其他种种条件的限制，国有企业对核心员工的激励不够重视、激励不突出。由于长期计划经济的影响和我国国有企业管理体制方面存在的不足，国有企业重文凭、重资历、重关系现象比较严重，将学历与工资、晋级挂钩，忽视技能，导致对企业发展起关键作用的核心员工在待遇上差别不大，贡献突出而收入不突出，业绩平庸者工资奖金也不少拿，这严重压抑了核心员工的积极性。调查显示，我国国有企业的核心员工薪酬普遍低于同行业平均水平，而普通员工的薪酬则高于同行业平均水平，这使得核心员工的薪酬不具有竞争力，容易造成核心员工的流失。
差别化激励——激励核心员工的有效途径
根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。考虑到对核心员工的激励不够重视、激励不到位的现象，我国国有企业有必要实行差别化激励。
本文认为，差别化激励包括两层涵义：对核心员工和普通员工采取差别激励；在核心员工内部实行差别激励。
对核心员工和普通员工实行差别激励
核心员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。拿高级技术人才来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心能力。核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用。考虑到核心员工的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的激励，将他们与其他员工区别开来。
根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照，如果这两个比值相等，他们认为是公平的，否则认为是不公平的。相比较于普通员工，国有企业核心员工付出较多，做出的贡献较大，而所得报酬并不是很高，他们将自己报酬与付出的比例横向作比较，发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，甚至辞职。
激励核心员工，国有企业要建立合理的薪酬机制，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。核心员工一般处于重要管理职位或者专业技术性强的岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高的工资水平，实行“特岗特薪”，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪”，还可以考虑给予核心员工较好的福利待遇。更重要的，国有企业要将绩效与员工的薪酬对应起来，改变“重文凭，轻技能”、“重干部，轻工人”的倾向，采取多种分配方式，允许技术和管理按照投入的不同方式、风险责任大小、价值贡献高低，既获得相应劳动收入，又参与剩余的分配。对于优秀管理人员，企业可以根据盈利情况，拿出一部分利润，实行绩效薪资、年薪制、配股分红等方式进行奖励。对于在技术上取得突破性进展的专业技术人员，企业可以根据这一技术的重要性实行项目成果奖励，并对技术创新、技术转让及与技术转让有关的技术开发、服务、咨询所得净收入提成分配，当研发的科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定比例的利润予以奖励。例如，北人集团公司第四印刷机械厂实行科技人员产品销售提成，当产品占有一定市场时，主创人员开始从年销售额中按一定比例提成分配。一汽大连柴油机厂实行岗位贡献工资制，工资分为岗位基础工资、效益贡献工资和年功工资，效益工资最为突出，占60%，科技人员成了“冒尖户”。
值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能，发展成为核心员工。这就要求我国国有企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化。海尔集团的“三工并存，动态转换”机制是一个很好的例子。
在核心员工内部实行差别激励
核心员工在个性、价值观方面也存在着差异，他们的具体需求是不同的，企业应当了解他们的差异性需求，实行个性化激励。我国国有企业可以采取以下措施：
了解核心员工的具体需求 通过访谈、问卷调查等方式收集核心员工的需要信息，并注意洞悉、发掘他们的潜在需求，建立起核心员工需求信息档案。
针对需求对核心员工进行激励 在为核心员工要达到的目标制定激励措施时，或者核心员工已经取得了绩效，需要进行奖励时，企业可以设立激励委员会，征询核心员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励；委员会再根据核心员工的需求信息档案提出一些核心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为补充；然后，针对这些激励措施，激励委员会考虑各种制约条件，根据核心员工要达到的目标或贡献进行评估，制定出切实可行的与目标或贡献相对应的几组激励组合，交由核心员工选择后予以实施。
评估激励措施 在对核心员工进行激励后，考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，从中吸取经验或教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供鉴戒。通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。
激励核心员工应注意的几个环节
需要有公平透明的考核机制
由于激励建立在绩效的基础上，如果绩效考核缺乏公正，势必使激励的对象和内容产生扭曲。
处理好对核心员工激励和对普通员工激励的关系
重视对核心员工的激励，并不意味着对普通员工漠不关心。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效挂钩原则，综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”，协调好对两方面员工激励的关系，尽可能做到公平。
塑造企业文化，凝聚团队力量
企业文化是一种软性的凝合剂，它通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成企业巨大的向心力和凝聚力。
国企对核心员工的激励不突出
改革开放以来，我国国有企业打破了“大锅饭”，实行以按劳分配为主的分配原则，极大地激励了员工的工作积极性，采取奖金、福利、晋升等种种措施在物质和精神上对员工予以奖励，大大促进了我国国有企业的发展。但是，由于观念的滞后和其他种种条件的限制，国有企业对核心员工的激励不够重视、激励不突出。由于长期计划经济的影响和我国国有企业管理体制方面存在的不足，国有企业重文凭、重资历、重关系现象比较严重，将学历与工资、晋级挂钩，忽视技能，导致对企业发展起关键作用的核心员工在待遇上差别不大，贡献突出而收入不突出，业绩平庸者工资奖金也不少拿，这严重压抑了核心员工的积极性。调查显示，我国国有企业的核心员工薪酬普遍低于同行业平均水平，而普通员工的薪酬则高于同行业平均水平，这使得核心员工的薪酬不具有竞争力，容易造成核心员工的流失。
差别化激励——激励核心员工的有效途径
根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。考虑到对核心员工的激励不够重视、激励不到位的现象，我国国有企业有必要实行差别化激励。
本文认为，差别化激励包括两层涵义：对核心员工和普通员工采取差别激励；在核心员工内部实行差别激励。
对核心员工和普通员工实行差别激励
核心员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。拿高级技术人才来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心能力。核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用。考虑到核心员工的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的激励，将他们与其他员工区别开来。
根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照，如果这两个比值相等，他们认为是公平的，否则认为是不公平的。相比较于普通员工，国有企业核心员工付出较多，做出的贡献较大，而所得报酬并不是很高，他们将自己报酬与付出的比例横向作比较，发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，甚至辞职。
激励核心员工，国有企业要建立合理的薪酬机制，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。核心员工一般处于重要管理职位或者专业技术性强的岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高的工资水平，实行“特岗特薪”，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪”，还可以考虑给予核心员工较好的福利待遇。更重要的，国有企业要将绩效与员工的薪酬对应起来，改变“重文凭，轻技能”、“重干部，轻工人”的倾向，采取多种分配方式，允许技术和管理按照投入的不同方式、风险责任大小、价值贡献高低，既获得相应劳动收入，又参与剩余的分配。对于优秀管理人员，企业可以根据盈利情况，拿出一部分利润，实行绩效薪资、年薪制、配股分红等方式进行奖励。对于在技术上取得突破性进展的专业技术人员，企业可以根据这一技术的重要性实行项目成果奖励，并对技术创新、技术转让及与技术转让有关的技术开发、服务、咨询所得净收入提成分配，当研发的科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定比例的利润予以奖励。例如，北人集团公司第四印刷机械厂实行科技人员产品销售提成，当产品占有一定市场时，主创人员开始从年销售额中按一定比例提成分配。一汽大连柴油机厂实行岗位贡献工资制，工资分为岗位基础工资、效益贡献工资和年功工资，效益工资最为突出，占60%，科技人员成了“冒尖户”。
值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能，发展成为核心员工。这就要求我国国有企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化。海尔集团的“三工并存，动态转换”机制是一个很好的例子。
在核心员工内部实行差别激励
核心员工在个性、价值观方面也存在着差异，他们的具体需求是不同的，企业应当了解他们的差异性需求，实行个性化激励。我国国有企业可以采取以下措施：
了解核心员工的具体需求 通过访谈、问卷调查等方式收集核心员工的需要信息，并注意洞悉、发掘他们的潜在需求，建立起核心员工需求信息档案。
针对需求对核心员工进行激励 在为核心员工要达到的目标制定激励措施时，或者核心员工已经取得了绩效，需要进行奖励时，企业可以设立激励委员会，征询核心员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励；委员会再根据核心员工的需求信息档案提出一些核心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为补充；然后，针对这些激励措施，激励委员会考虑各种制约条件，根据核心员工要达到的目标或贡献进行评估，制定出切实可行的与目标或贡献相对应的几组激励组合，交由核心员工选择后予以实施。
评估激励措施 在对核心员工进行激励后，考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，从中吸取经验或教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供鉴戒。通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。
激励核心员工应注意的几个环节
需要有公平透明的考核机制
由于激励建立在绩效的基础上，如果绩效考核缺乏公正，势必使激励的对象和内容产生扭曲。
处理好对核心员工激励和对普通员工激励的关系
重视对核心员工的激励，并不意味着对普通员工漠不关心。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效挂钩原则，综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”，协调好对两方面员工激励的关系，尽可能做到公平。
塑造企业文化，凝聚团队力量
企业文化是一种软性的凝合剂，它通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成企业巨大的向心力和凝聚力。