从竞争走向竞和
企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。
商场如战场，其中充满了机遇和挑战。1993年杀入微波炉行业的格兰仕，在拚搏了3年夺下中国第一的宝座之后，再接再厉，仅用2年时间又攻下了全球第一的桂冠。其走势之凌厉，在中国家电行业很难找出第二家。这种戏剧化的成功是否出于偶然？本刊采访编辑Ann Zuo专程采访了格兰仕企业（集团）公司高层领导，探讨格兰仕如何与跨国公司从竞争走向竟和，以明显的制造成本优势脱颖而出。
格兰仕副总经理俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈,蚬华是最大的一家”。他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普（Whirlpool）收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子抢下了海外市场，成为全球第一。但成功真是简单的偶然吗？格兰仕著名集约化、专业化、规模化的战略在其中又扮演着什么角色？
俞尧昌说：“我们的成功，当然也通过我们自己的努力。我们走的路和中国其他家电企业不同，因为和国际上的企业品牌相比，人家是老牌子已经走了几十年的道路,而我们想在很短的一段时间进行突破，这个难度相当大。我们整体的发展策略，是在面对和众多的跨国公司竞争的过程当中，在他们说要不惜代价把我们挤出去的情况下背水一战。
“背水一战就是必须在自己从事的行业里，做出自己的竞争优势，这是当时的一个指导思想。如果做不出比较优势，那企业肯定无法成功。我们的危机感是相当强烈的，我们的竞争优势在哪里？就要不断的去创造竞争优势。当时就是集中所有的资源，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目统统砍掉，包括羽绒和毛纺产业等等，要资源”。
集合优势创造竞和局面
格兰仕的集约化并不是简单地集中所有资源发展微波炉。俞尧昌讲道：“集约化的概念就是把所有的资源集合起来，这是一种理解。还有一种则是，在整个生产过程中集成全世界最优势的东西。在全球产业链的分工中，我认为，中国人也好，日本人也好、欧美人也好，应该走的就是挖掘各自优势进行整合的路。
“举一个比较明显的例子，在法国，他们的工人一天做6个小时，原来一周做5天，也就是一周做30个小时。后来法国工人搞罢工，要求缩短工时，现在是一周只做4天，也就是一周只做24个小时。而在我们这里，一天就做24个小时。这是一个什么概念呢？同样一条生产线，在我这里做一天相当于在他们那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。”
俞尧昌认为象微波炉这样的机械化产业，欧美企业和日本企业在劳动力制造成本上是很难和中国企业竞争的。他说：“在全球进行国际化分工的过程中，应该讲的是各自的优势。我们根据整个市场本身环境的变化，感觉到制造这一块是我们的优势，应该是我们去做。GE在这个方面走得很快，整个产业没进入前三名的，全部砍掉。它不是不做，而是扔给人家做，做OEM，他到我们这里来做贴牌生产，让我们帮他们做。
“现在，格兰仕采取的是对全球开放，就象搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干，只要是我们的成本比你有优势的，你就搬过来。我们就是全球性的生产车间，和200多家跨国公司，其中80多家是世界名牌企业进行全方位合作”。而这种合作就是具体表现格兰仕著名的拿来主义。
所谓拿来主义就是把别人的生产线搬过来。俞尧昌举例说：“日本的一家微波炉在美国的公司，它自己的制造成本是800，我说我给你400，你把生产线搬过来，我帮你做。结果他们搬过来，连技术管理也一块搬过来”。
这种拿来的成本要比引进成本便宜多了。俞尧昌说：“牌子是你的，你生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就搬帮你生产B，多余的就是格兰仕的。你想象一下，我一天就等于它一个星期，我现在多余的生产力有多少呢？大概有5、6天。”格兰仕就是这样在和跨国公司从竞争到竟和的过程当中，以明显的制造成本优势脱颖而出。
俞尧昌透露说：“事实上，我们在制造过程中，整合了全球微波炉的生产和管理；而在整合的过程中，我们又被人家整合，这是相辅相成的。我们利用它的品牌，利用它的网络，象GE、松下，都是世界一流的品牌，一流的网络加上我一流的生产力水平，重组起来，使市场成为我们的天下。”他认为，企业在从竞争到竞和的过程中，融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大地增强企业竞争力和经营安全度。
格兰仕这种挖掘自身优势，站在巨人的肩上发展的集约化战略是其得以在短短几年间迅速崛起，雄霸微波炉市场的主要内因。而其集约化战略能够成功实施的关键就是做出在生产制造这一环节的比较优势。要实现这一点，则需要专业化和规模化战略的配合和支撑。
专业化是竞和的基础
俞尧昌说：“中国的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做精、做透、做强。专业化的概念也就是说，在我们从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。你做不专，就做不精。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。
为了把微波炉做精和做透，格兰仕实施的是相对的专业化。把微波炉做精，光做配套装配是不够的。为了获得部分核心技术，格兰仕向供应链上游延伸，用拿来主义的方式，将部分核心技术逐步转移过来。俞尧昌说：“以变压器为例，日本卖23美金，欧美卖30几美元，我们和欧美人说，干脆，你搬过来，我帮你干，我给你8美元。一拖就拖过来了，我多余的生产力，我全部把它挖掘出来。我们很多的核心技术都是这么拖过来的”。
他说：“策略没有优劣之分，合适就是最好的。多元化，可以找出一大堆成功的，也可以找出一大堆不成功的，专业化也一样。适合于自己企业的发展，就是好的。在条条大路通罗马的时候，对企业来说，选择哪一条是最合适的。这要从不同的角度去看。我们的经营战略实际上是没钱的做法。”
企业在做大以后，不但要抵御企业种种的盲目多元化发展的诱惑，而且要抵御技术进步所带来的挑战。96年，俞尧昌在欧洲参观完西门子先进的微波炉工艺以后，觉得差距很大，曾经劝梁庆德总裁卖掉微波炉产业，去从事其他更有利润的产业，但梁总没有接纳，而是开始笼络人才，进行技术开发。97年底，格兰仕在美国建立了自己的研发中心，走出自主开发之路。目前，格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界先进水平。
能够走上自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业的策略可谓功不可没。俞尧昌说：“因为是微利行业，人家不愿意继续投资。我要发展下去，我只有自己继续投，挖一些人家原来做微波炉的研究人员。因为在产业转移过程当中这些人就是多余出来的，比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2-3个人。很多的人就转到别的行业，我们就把比较好的人才挖过来。”
现在，俞尧昌认为格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了。他说“我是从低档开始，到中档，到高档，都打到对手薄利多销没空间，将整个优势全部体现出来，进行一种实力较量。中高低三档次，我都是第一，不但做得好而且做得便宜。”格兰仕这种专业化战略使格兰仕不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对的优势成为行业之首。
只有规模才能出效应
在专业化领域中做大、做强、做透一定要靠规模化的支撑。技术投资要在规模的基础上。做出比较优势，规模一定要上去。他说：“为什么诺基亚（Nokia）可以投资几十亿进行手机技术开发？为什么美国人在汽车开发上能投资几十亿美元，而为什么中国人只能跟着走？没办法，规模小。规模决定了你的成本分摊，技术开发需要技术投入，技术投入需要分摊在每个商品上。好象今年我们投了2亿进行技术开发，平均每台才20多元钱，没规模，即使你投入也没竞争力。”
规模化战略，简单地说，就是扩大生产规模，通过规模经营，扩大市场，降低经营成本，增加技术投入，使企业的竞争力得以提高。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。俞尧昌说：“当自己的规模达到100万台时，就把出厂价定在规模为50万台的企业的成本价以下。当自己的规模达到1000万台时，就把出厂价定在规模为500万台的企业的成本价以下。500万台是一个什么概念，相当世界第二。我的规模是1000多万台，我的500万台的固定成本肯定比它还要低。”
此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。俞尧昌说：“在当时，我们的对手都在埋怨、指责，而他们在这种埋怨和指责上的停留，却为我们创造了时间。他们应该赶紧跟上来，但是他们没有跟。”
结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业退出了微波炉市场，而格兰仕则创造了市场占有率达到73.8%的壮举。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997、1998年的销售利润率分别为11%、9%。这种策略拉开了格兰仕和对手的距离，为格兰仕取得和保持绝对竞争优势奠定了基础。
实施规模化，最重要的是销售规模要跟上生产规模，不断配合生产规模扩充市场容量。扩充市场容量有两个办法：
一是进行消费引导，不断开拓市场。俞尧昌说道：“我们1995年开始在全国展开消费引导，即我们所说的感化营销，也就是知识营销。因为中国的消费者是先入为主的，当时中国老百姓还不知道微波炉是怎么回事。如果谁能让老百姓接受，谁就是赢家。”
当时，格兰仕在150多家报刊上特约刊登了这种普及推广微波炉知识的专栏，系统介绍了微波炉的选购、使用、保养方法，并组织国内一大批专家编写了一套微波炉系列丛书，使微波炉知识得以普及，并扩展了微波炉市场，使格兰仕的微波炉走进了千家万户。
二、薄利多销的降价策略。俞尧昌说：“让老百姓买得起，才能再创辉煌。薄利多销的价格战，才是常赢的秘诀。1996年降价以后，进入一个什么状态呢？降价，市场容量就扩了，我把生产规模也扩上去。使成本进一步降下来以后，我们就再降价，再扩大市场容量。市场容量扩了，我就把生产规模再扩，把成本再降，然后再降价，整个形成一个循环。如果当时谁跟得上我的循环，谁也能赢。”
俞尧昌认为，通过生产力水平的提高，实施薄利多销的降价策略，可以奠定竞争优势。他说：“格兰仕为什么将全世界最高档的机降到1000元以内。为什么格兰仕在旺季，本身供不应求的情况下降价？为新入者制造障碍！我是5块、10块、20块的利润。你做不过我的成本，你就必须亏。在它成本压力越来越大的时候，他就要退出。格兰仕不是去消灭人家，而是在生产领域里面消灭制造，消灭制造以后，再和他们竟和，利用它们的品牌和网络优势。”
1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。年生产能力达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。当然也有很多勇敢的尝试者被撞得头破血流，其中包括海尔、荣事达这样的大集团。
俞尧昌认为专业化、集约化、规模化是相辅相成的。真正的一个长命企业，最后拚的还是生产力水平。企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。分享企业经营战略策略，也是一个不断否定自我和创新自我的过程。只有在否定自我的过程当中，才能实现新的自我。
以OEM的形势为国际知名企业做定牌生产在中国并不新鲜，难能可贵的是在为国外企业做OEM的同时，以规模化和专业化增添自身在生产制造上的成本领先优势，将整个产业做大、做强、做透，做出自己的品牌，成为行业的领袖。当然，实施集中化、专业化、规模化生产也有很大的风险。
首先，在竞和的过程中，产业链的其中一个环节发生危机，会波及其他环节，产生一荣俱荣、一毁俱毁的结局。其次，生产技术的变化或新技术出现时，可能使过去的设备投资或产品生产经验变得无效，给新入者可乘之机。再次，市场销量减少，市场容量饱和时，成本优势销弱，战略难以为继。这些都为企业的成功注入了不确定因素，获得成功并非易事。
那么，格兰仕的成功是否出于偶然？俞尧昌说：“格兰仕微波炉的成功可以看作是一种偶然。现在，我用微波炉的经验，再来做一个空调，做成功以后，我认为格兰仕的经验就不是简单的偶然。格兰仕的模式就是一种成功的模式。”
格兰仕公司简介
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，93年开始投产微波炉，在短短三四年间，成为了中国微波炉行业的龙头企业，拥有年产达1200万台的超大微波炉专业生产基地。格兰仕已连续数年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升。2000年，格兰仕国内的市场占有率已达70%，全球市场占有率超过30%，成为全球最大的微波炉专业制造商。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，是仅居海尔之后的第二大家电出口企业，中国出口200强之一。格兰仕惊人的发展轨迹被经济专家称之为“格兰仕现象”“格兰仕模式”。
危机促成功
梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。俞尧昌说：“优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。”这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。
俞尧昌说：“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999年格兰仕正面临‘十大危机’的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对‘十大危机’，谈透危机，谈出做法。”在2000年11月24日的工作会议上，公司常务副总经理梁昭贤又提出：“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并在格兰仕内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。
格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中，最可怕的并不是雄厚的实力而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。