链条是这样炼成的
在登上往成都的飞机前三小时，广州原禾公司营销总监杨武樵一点一滴地回忆着原禾与可采的成长故事。
去成都对他而言已是家常便饭，但是这一次却让他觉得弥足珍贵，因为这一次参加的是可采公司新生产基地的奠基仪式。在他眼里，原禾的事业和可采的事业是一种共生的状态，在同一条价值链上享受成长。
“原禾与可采的关系，已经由开始时的相对独立法人单位之间的项目合作关系，发展成为一种深度合作的关系，我们目前正在考虑相互持有对方的股份。”杨武樵说。
成都灰姑娘
１９９８年，已搏击商海多年的商人马俊产生了做一个“有意思”的企业的想法。“此时的‘有意思’的内涵并不十分确切，但是有一点可以确定的就是要寻找超越从前、更有品位的商业方式。”马俊说。经过长时间的思索和选择，马俊选定了“化妆护肤品”行业，并在一个偶然的闪念之中，马俊脑海里出现了眼贴膜的产品概念。于是在当年，马俊成立了四川可采实业公司。
可采出生之初，是一个彻头彻尾的民营小企业。手里握着眼贴膜的配方，但没有行业经验，资金相当紧缺，专业人才尤其是市场人才紧缺，当时可采的情形是许多小化妆品企业诞生之初的写照。
但可采公司上下对产品都相当有信心，原因是这个产品的配方是成都中医学院的一位副院长研制出来的，在产品上市之前，可采对试用人群进行了功效测试，发现效果非常好。公司上下都相信，这么好的产品，没有理由在市场上不出彩。
但这种乐观的情绪并没持续多久。在可采眼贴膜推出市场不久后，可采不得不面对一个残酷的事实：消费者并不接受可采。在严格的消费者测试中，消费者大都表示对可采眼贴膜不感兴趣。
“消费者不接受的原因还是厂家没有站在消费者的角度来做市场，而是按计划经济时代做贸易的思路来做产品。”杨武樵说。没有从消费者的角度出发去考虑最直接地体现在产品包装上。可采眼贴膜最初的包装是黄色的，显得非常老土，而且是小盒的包装，放在商场的专柜上非常不起眼，可采相对高端的消费者很难对这种产品产生购买的欲望。
按照做贸易的思路，产品做出来了，就要放到商场的柜台上去卖给消费者。可采上市之初严格遵循大多数化妆品企业的渠道策略：在大商场设立形象专柜。一开始可采自己做成都市场，在全市各大商场里面租了约八九个专柜。但几个月下来，每月的销售回款只有３～５万元。一边是销售远远达不到最初的预期，一边是商场柜租的费用居高不下。对于资金本来相当紧缺的可采而言，专柜费用已成了沉重的包袱。
无情的市场现实使可采陷入了沉思，但是，可采并没有找到问题的根源。“他们当时的市场观念，不能说是薄弱，而是一片空白。”杨武樵说。
马俊也承认，可采品牌在入市之初的一段时间内，在如何推广和表达方面做了大量的技术性调整和探索工作，但这种“探索”付出的代价是沉重的。
到了１９９９年６、７月份，可采终于觉得有点挺不住了，这时候他们碰到了现原禾公司总经理佘雨原与杨武樵等人。从此，可采与原禾走上了一条共生的道路。
朋友式的谈判
在与佘雨原与杨武樵等人接触之前，可采已经与不少商家进行了代理谈判，原因还是因为可采的产品从效果到质量都确实不错。与之谈判的商家中，也有不少实力与经验都相当不错的，例如，曾经做过“丰韵丹”的商家就想获得这个产品的代理权，但最终这些谈判都破裂了。
谈判破裂的原因还是归结于可采做贸易的思维方式。对于一个小企业品牌而言，尽管产品的功效与质量都是非常优秀，但市场不认可才是最为关键的事实。对于代理商而言，要推广一个这样的品牌，确实是非常困难的，需要冒相当大的市场风险，如果没有厂家在广告、赊销、回款等方面的支持，一般的代理商不会轻易地代理可采的产品。但当商家把困难摆到可采的面前时，可采的答复是：跟我提这么多的困难，不就是要我付这个那个费用吗？这些费用没有道理由我来付。
从当时可采的角度看来：我生产这么个东西，我卖给你就行了，至于说还有这个那个费用，它是无法核算的，因为具有贸易型思维的厂家只认同一种简单的生产成本的核算，且生产成本不管多少，都算在市场价格里了。
但是从市场角度出发却是另一种算法。要确定产品的市场价格，首先要弄清楚消费者对此品牌的印象是什么，以什么样的价格才能够使他们接受，也就是说，产品的价格实际上是消费者心目中的价格。然后再倒推，减去所有的营销费用，最后才回到了生产成本，而这生产成本，可能只有产品市场价格的２０％还不到。因此，当谈到产品除了生产成本之外还要加上营销成本时，贸易型思维的厂家觉得很难接受。
由于在支持方面谈不拢，代理商不得不悻悻离去。
这时，由于一次偶然的机会，佘雨原等三人和可采开始了接触。“最初我们并没有做这个产品代理的想法。当时原禾还没有成立，我们还都在自己的公司里任职高层。为什么会跟可采接触呢？主要是我们都是四川人，对四川的企业都有一定的感情，知道了可采的情形之后，产生了帮帮这个企业的想法。”杨武樵说。
１９９９年７月，双方接触没多久，在没有达成任何协议的情况下，佘、杨等人凭借自己多年的销售经验，向可采无保留地分析了产品的市场机会点在哪里，渠道应该怎样做，应该怎样做宣传。当时他们还没有想到要组建原禾公司来做可采的产品。
按照佘雨原等人的指点，到处抓救命稻草的可采公司立即在产品的说明书上调整了对消费者的诉求，在报纸的宣传上突出了产品的市场化宣传点，仅仅因这些改变，一个月后市场回馈的结果使可采大吃一惊：该月产品的销售额由原来的３～５万元奇迹般地飙升到了３０万元，将近翻了１０倍。
事实胜于雄辩。这一下可采坐不住了。一方面，活生生的现实使他们知道自己的市场操作能力不够。当双方坐到桌面上时，已经不再是纯粹的商业谈判对手，而是变成了可以信赖的朋友。可采真诚地发出邀请：既然你们觉得可采的产品不错，那就拿去做一下吧。
先交朋友再做生意，可采与佘雨原似乎很自然地走到了一起，但在杨武樵看来，要做到这一点，其实并不容易。
多家代理商的营销模式
１９９９年底，一家专门为了可采的销售而成立的公司——广州原禾健康科技有限公司诞生了。在原禾公司的名头下，还有一个名称——可采事业机构。虽然两家公司是相互独立的法人关系，但是在“可采事业机构”的旗帜下，开始紧密地走在一起。
但原禾公司只拿了广州、北京两个地区的总代理权，上海则是由佘、杨等人的朋友管理的素问堂公司做总代理。
“没有将可采的全国总代理权拿到手，有两方面的原因。一是当时可采的品牌还正处于一个逐渐培育的过程，在这个品牌成型之前，我们也不敢冒太大的风险。另一个方面就是我们的公司发展规模还小。我们不是李嘉诚下属的一个机构，不可能动辄就有十几个亿的资金，我们只是一个刚成立的小公司，得一步一步地发展。”杨武樵说。
当时原禾的启动资金大约是１０００多万元。对于一个完全从无到有的公司而言，杨武樵认为实在是太少了。
由于资金少，原禾只启动了广州市场，北京被搁到了一边。此前，在原禾的建议之下，可采更换了产品的包装，使产品由旧的不起眼的小盒装改为大盒装。由于准确地抓准了广州消费者的心理，加上佘雨原等人曾在保健品企业长期服务，经验非常丰富，在市场启动之初，巧妙地将保健品行业的一些手法移植到化妆品行业，可采产品的销售回款逐步增加，市场取得了初步成功。
按照可采与原禾之间的分工，具体的营销策略由原禾制定，而所有的推广则必须经由可采最后批准。但实际上，可采的品牌策略基本出自于原禾之手。“这种方式一般出现在中小企业身上，对于大企业而言，品牌策略的制定应该由厂家来制定，否则就可能出现失控。”一位业内人士评论说。
实际上，可采的营销策略之所以出自于原禾之手的原因是可采产品所启动的只是少数城市的区域市场，并没有形成全国的统一市场，加上可采非常信任原禾的销售能力。但是，随着销售额的不断上升，情况发生了变化。
真金白银总是惹人“心动”的。随着广州市场的成功，可采公司的形势也逐步好转。一方面资金面比较充裕，另一方面在厂商之间的利润差面前，可采也难免不动心，开始在各地与其他经销商合作，或者自己经营某区域市场。到２００１年４月份，可采在哈尔滨、新疆、郑州、云南、长沙等８个地方运作。有由代理商做的，也有自己介入相当深的市场如云南等。
尽管可采及其他经销商学习的是原禾的手法，但却无一例外地遭到了惨败。其中的原因还是没能灵活运用营销策略。例如，不同的城市的生活水平不同，可采及其他代理商运作的８个城市生活水平相对北京、广州、上海较低，加之可采由于实行多代理商运作制度，为防窜货，必须实行全国统一价格，在这种情形下，内地城市的购买力相对不足。另外，不同的城市消费文化习惯也不同，而许多经销商却没有区分对待。
其他城市的惨败倒没有引起原禾对于品牌形象的担忧，毕竟在主城市可采产品是大打胜仗，名声越来越响。但是，多家代理商的营销模式给日后的市场发展埋下了隐患。
整合市场
２００１年４月，在广州发展非常成功的原禾聘请了黑马广告公司作为专业的广告代理公司。黑马介入后，对产品包装进行了重新的设计，改为非常典雅而又有品味的蓝白包装。此次可采改包装后，市场效果非常明显。可采市场部的谢涛向记者证实，由可采公司自己运作的成都市场在改包装前并不理想，但在改包装后，回款额逐步增加，到目前已经达到了每个月５０万元。
包装易改，但营销策略却不仅仅是一个改头换面的过程，而在于观念到思维的改变。“过去那种区域市场的做法随着可采品牌的成熟已经行不通了，因为有明显的缺陷。销售结构不统一，形象输出也不统一，这些都给消费者造成了很大的混乱。以前可采还不太知名，没特别大的关系，但是一旦成为知名品牌，就会形成跨地域的关注度，再这样各自为政是不行了。”杨武樵说。
２００１年４月，原禾向可采提出要其终止其他市场的代理关系，将之交由原禾来运作。为了证明自己的能力，２００１年７月１８日，原禾迅速启动了北京市场，这次精心策划的行动取得了非常轰动的效果，仅仅一个月的时间，北京市场的回款额就达到了２００万元。
对于原禾而言，实际上广州市场上的积累也使他充满了扩张的野心。如果不将全国总代理拿到手，自己的发展空间是相当有限且没有保障的。
当原禾提出成为全国总代理的要求时，可采实际上是颇费了一番思量。眼见市场越来越红火，将如此巨额的商业利润拱手让给别人，确实有点舍不得。但是，此前经营其他区域市场的经历又证明，营销模式并非那么容易克隆。几番思量之后，让可采看到的一个现实是：在与原禾为主的代理商的合作中，可采在短短两年间已经发展为有５００多名正式员工、资产近１个亿，年销售额达到２个亿的企业，这个业绩与原禾公司有莫大的关系。在可采发展的过程中，原禾也迅速地壮大，其销售力与实力都已经证明它是一个好的合作伙伴了。
更让双方看到合作诚意的是，无论是可采还是原禾，双方所得的利润都作为新的投入滚动发展。
２００１年９月，原禾正式成为可采全国总代理，双方的合约期为１０年，这个期限确定了双方更为长远的共生关系。
对由于历史原因造成的上海等代理商，则暂时保持独立，但是在全国营销策略的规划、策略的制订、产品形象功能的输出诉求，包括产品终端形象化建立、公众活动等，都由原禾公司操作，上海素问堂负责的只是销售的执行。
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