蓝海林：在动态竞争中制定战略
较高情况下的战略互动
记者：据我们了解，动态竞争理论是您首先从国外引进的一套企业战略管理理论，您能否介绍动态竞争的具体含义？
蓝海林（以下简称蓝）：动态竞争指的是，当市场集中度越来越高，整个行业或市场只有两三个企业竞争，在寡头垄断的格局下，这两三个企业之间争夺某个具体位置的现象，比如说海尔想争冰箱第一，科龙也想争冰箱第一。
因为他们之间对抗性很强，竞争就具有了动态性，你的动作很大程度上是针对对手的，而对手的反应也决定了你战略的效果。我们把这种围绕着某个市场或某个位置而产生的争夺作为研究对象，看他们两个怎么动态互动，研究互动的规律。从狭义来讲，动态竞争就是这个意思。
记者：那么动态竞争研究哪些问题？
蓝：首先是决定介入战争，你要想想你为什么要介入。
第二个问题是评价有没有资源、能力去介入这场战争。
第三个问题是我要去打他，他会不会打我，也就是说会不会构成对手。有时候你不希望他成为对手。比如说，海信推出变频空调时，就不希望那些大的空调厂作出反应，因为对手不作出反应，它的变频空调就能卖出去。但同时，海信也给其他空调厂出了难题，因为它们要是作出反应，变频空调就会热起来，一热起来，其他厂家都倒霉，因为它们都没有那么多的变频空调生产能力，而海信30万台全是变频。但有时候你很想让对手反应，比如说，非常可乐就很希望可口可乐跟他打。所以你要估计他会不会和你成为对手，会不会对你的行动作出反应。
第四个问题是先动好，还是后动好，先动有什么优势，后动又有什么优势；然后你要预测，如果先动，对方会有正反应还是负反应，也就是他会跟我做一样的动作，还是不一样的动作。比如说，我成本很低，要跟海尔打，我就希望一旦我降价，他也跟着降，那海尔的损失就很大。而有时候，我又希望我降，对手不降。如果我降对手不降，我的销售额就上去了，如果对手犹豫三个月，我的市场份额就会占到10%。所以你要预测对手怎么反应，只有预测两三步，才能进攻，因为你进攻的效果取决于对手的反应。
第五个问题就是怎样评估对手的进攻。比如说，他对我的进攻是策略性的还是战略性的；他的声誉怎么样。如果他是个小混混，我跟他斗，岂不等于降低自己身份？他有没有资源？如果他没有资源；他就跟我互动不起来。
第六个问题是在动态互动结束以后，我们追求的是什么优势。有两种可能，一种是短暂优势，一种是长期优势。有些短暂优势是稍纵即逝的，有些短暂优势积累得多了以后，就会沉淀为长期优势。如果优势是暂时的，你就要马上创新。如果优势是长期的，那当然可以作为长期战略的依据。
从狭义来说，动态竞争是对抗性比较强的对手之间互动的规律。我们希望不要乱打，比如说，可口可乐今天降价50%，然后百事可乐也降50%。高手之间很少这样做，因为他们掌握了规律。我们中国过去研究的是什么呢？刚好是一堆人乱斗的情况，因为每个行业都几百个、上千个企业，人满为患，而只有一两个企业的行业都是计划经济造成的垄断，没有什么行业是通过市场经济拼杀到只剩两三个的。所以今天我们才开始超前地研究这一课题。
这种研究既能够促进理论本身的发展，也为将来实施这种竞争做准备。比如说，研究可口可乐和百事可乐之间的互动、强生和宝洁之间的互动，我们就知道，他们之间好像并没有国内的什么价格战、服务战、广告战。
动态竞争理论的意义：
战略的效果取决于对手的反应
记者：实际上，这种基于研究对手的竞争战略理论会不会有点片面呢？因为企业的战略实际上并不都是基于对手而制定的，可能还要考虑环境等其他因素。
蓝：当然，战略管理的体系很大，里面有很多很多工具，动态竞争只是其中的一章。在面对整个市场的时候，我们会有很多分析模型，有分析环境的模型，有分析行业的模型，有分析战略生态簇群的模型，但到最终是不是还是要落实到一两个企业对抗呢？答案是肯定的。
从20世纪80年代末，我们就开始引入战略管理，在不同的阶段会根据市场需求引入和强调不同的理论。比如说，当合作战略重要的时候，我们就谈合作战略；当公司战略重要的时候，我们就谈多元化战略。
现在我们认为动态竞争可能会产生更好的作用。当然我们并不排斥其他东西，而是将其切入到战略管理理论。
一个战略家应该考虑到三个层次：第一是一般环境；第二是行业环境；第三是竞争环境。分析对手还不只是分析对手实力，还要分析对手目前的战略是什么，目前其对环境的看法是什么，他们的基本假设是什么，他们可能往哪个地方发展。甚至还要分析领导人冒险的能力、价值观怎样，如果是黄宏生（创维集团董事长），他一般会有什么反应；如果换了李东生（TCL集团董事长、总裁），那可能他不会作出反应，情况是不一样的。分析的目的就是看他下一步会怎么动，考虑他的反应模式。
记者：那么您认为动态竞争有什么特别意义呢？
蓝：在动态竞争这个微观模型里面，有三个闪光点是对所有企业都有指导意义的，即使他所处的行业还没有形成两三个企业的对抗。
第一个闪光点就是强调博弈也是一种战略。过去我们总认为战略是个大东西，比如说进不进入某个行业、进行收购、资本运作这一类。今天我们看到，两个对手之间的博弈也是战略的一部分。可口可乐和百事可乐基本上都不探讨该不该收购银行，他们基本上是你到哪去，我就到哪去，你到中国，我就跟你到中国。然后，只要他们两家企业互动得好，就不用管其他人。百事可乐别的企业都不研究，就研究可口可乐，盯住可口可乐。过去讲战略是一种plan（计划） ，是一种position（位置），还有人说战略是vision（远见），还有人说战略是行为模式。而我们认识到，对手之间的博弈本身就具有战略意义。这个概念是有突破性的。
因此，战略的效果有可能不是取决于自身的进步，也不单纯是适应环境。我们认为战略的效果最直接取决于对手的反应。比如说，20世纪90年代中期，对科龙降低成本、提高质量、大规模生产这样一个进攻行为，海尔没有作出反应，而是把生产这部分外包，或者部分地外包，然后把资源配置到其他领域。当时科龙很想海尔打成本、打制造，因为在这点上海尔绝对跟不上科龙；但是科龙的问题是做不了高档，他不可能花钱做品牌、做渠道、做售后服务，因为价值观不一样，所以只有往下走。当科龙往下走的时候，海尔就往上走。其实科龙的进攻行为取决于对手怎么反应，如果对手跟他走，他绝对赢。因为我习惯左手，你跟我打左手，我肯定赢。但是因为左手太好了，所以我的右手就很差。如果对手用右手接，他的右手越来越强，我就不一定有优势。这是一个很重要的观点。
第二个闪光点是强调速度的重要性。先动的人当然优势明显，后动的人怎么化解先动者的优势呢？那就取决于后动跟进的速度。你跟进得越快，先动的人优势就越不明显。
第三个闪光点就是强调创新的重要性。这涉及到暂时优势和长期优势的问题。战略一向都是以长期优势为依据和追求的，但是，现在建立长期优势越来越难。我们的很多动作夺取的其实是暂时优势。有没有可能建立可保持的竞争优势，关键在于你有没有创新的能力。
战略制定：承诺很重要，
然后才是决策的科学
记者：在动态竞争环境下，企业应该怎样制定战略？
蓝：美国已经出现了很多掌握了动态竞争战略的企业了。比如说，两个企业占了70%的份额，四五个小的各占5%，小企业过了5%大企业就打你，你不过我就不理你。所以非常可乐进入市场，可口可乐没有作出反应。但他不是一点不理，而是等你投资到一定程度，再打得你一泻千里。
大企业在互相过招的时候，打得很高级，谁也不能把对方打死，但剑气会把旁边的人扫掉。为什么可口可乐和百事可乐现在都没人造假？因为造假的成本比他们的成本还高。他们不是养尊处优，而是竞争得很激烈——但并不是要击倒对方，而是要保持势力均衡不要发生太大变化。
记者：动态竞争环境下的企业在制定战略时，主要是考虑对手，至于客观分析和制度安排，则显得不太重要，是这样的吗？
蓝：不是这样的，这些都重要。这些东西都有一定的用处，把信息做得更细，把决策的环境了解清楚当然好。
但是有几条要特别注意，比如战略别订得太细、太具体、太数字化，因为这样会约束企业的反应能力和创新能力。
战略的决策因素首先是承诺，而在承诺之前要有理性的分析，也有非理性的抉择，这两个东西要结合，要尽可能在理性的基础上作出抉择，在价值的基础上作出判断。比如说，上、中、下三策，我就不一定选最理性的那个。上策当然最理性，但基于价值观判断，我却不能选，如果那样，虽然赚了钱，但丢了声誉，我怎么能选呢？
所以承诺很重要，然后才是决策的科学性。承诺是非理性地坚持，是不能经常改的，坚持走这条路，坚持这个定位、这种风格、这种经营模式，这些基本的东西不能改。基本东西一旦选择完以后，就要守十年二十年。不是基本的东西就可以理性决策。
在坚持基本的东西的基础上，你怎么走路就可以决策，就要有创新性，要讲速度。
记者：从目前中国企业的现实战略选择来看，动态竞争理论是否适用呢？
蓝：某些人可以用动态竞争模型，而某些人不能用，也有某些人只能用其精神实质还不能用其技巧。
原载：《南风窗·新营销》2003年10月号，投稿邮箱：[email protected]