员工抱怨蝴蝶效应
下属发牢骚是任何一个经理人员都会碰到问题，很多经理认为牢骚就是牢骚，没有什么大不了的。对此处理的方式和过程一般都凭感觉行事。
不过，中山兰科电子有限公司人力资源部经理李玫的经历却让她感觉到：一招不慎，看似平淡小事的牢骚就会使管理人员陷入员工的信任危机。二个月前，中山兰科由员工牢骚引起的风波，最终导致了一个部门的解体。
“围剿”公司制度
2005年5月13日下午，兰科公司市场部经理姚昌召开了例行性的部门工作总结会议。会议结束时，已经临近下班时间，姚昌想起一个问题：“各位有没有需要我向公司高层反映的一些问题，都可以向我提出来，我在下周一的部门经理例会上反馈给总经理。”
负责文案工作的王洁马上应声说：“我一直觉得公司财务部付款时间拖得太长，每次付款从拿到报销单起，至少要拖上半个月才正式付款。我的几个客户意见特别大。我觉得财务应该提高工作效率，否则我们做工作太被动了。”
王洁的一席话引起了其他7人的同感，纷纷抱怨财务的工作效率低下给各自的工作带来了很多不便。
专责会务的黄灿则发牢骚说，财务对预算限制非常死，导致他每次谈合作，都不得不找一些较差的场地，公司高管每次在会后都指责他因何不联系档次高一点的地方。
话匣子一打开，大家都把平时的不满倾泄出来，有抱怨食堂菜谱太单调的，有对客户服务部提供客户反馈非常不及时的，有对薪酬远低于竞争对手而发牢骚的，还有埋怨公司对市场推广计划管得过死的，更有员工对总经理的经营思路提出了置疑，甚至拿一些部门经理开起了玩笑……
姚昌认真地一一做了记录，“我一定会给大家一个满意的答复。” 出于安慰员工的情绪的需要，姚昌在散会时作出了这样的承诺。而他没有做任何分析就妄下结论，这给后来的不和埋下了种子。
反馈问题遭到阻击
星期一上午，姚昌在经理会议上，逐条把部门员工反映的问题一一提了出来。姚昌的陈述引来了其他部门的不满，行政部经理反诘市场部的员工因何如此挑剔，第一次听到员工对食堂菜谱有意见。财务部经理则指责不了解财务程序，一味强烈要求顺从客户，却不考虑财务部的工作量。客户服务部经理干脆说不如让市场部的员工来客户服务部换岗几天，看他们提供客户反馈有多快……
一直没有吭声的总经理非常生气地说：“市场部人员提出的所有问题都不是问题，问题出在他们自己身上，没有摆正自己的位置，也没有理解公司的发展战略。”总经理顿了顿，“你姚昌要负主要责任，作为部门经理，没有贯彻公司战略，也没有管理好部门的员工。你自己回到部门要和所有员工一起反省。”
一见惹了众怒,姚昌没有再说话，总经理最后要他到总经理办公室一起单独商谈一些工作。
“员工的抱怨中80%是针对小事的或是不合理的牢骚，这来自员工的习惯或敏感。另外的20%是需要作出处理的。但我们把这些牢骚严重化了，对这些抱怨认识非常肤浅就作出了结论，这是最大的失误。”李玫对没有在当时的会议上纠正偏向至今仍耿耿于怀，“更没有想到的是，姚昌单独向总经理反映时没有匿名。”
抱怨激化为矛盾
当天下午，在例行的市场部通报会上，姚昌避而不谈上周五反映的问题。尽管他竭力掩饰，但显然大家都从他失落的表情上知道了他们提供的问题没有任何结果。
一周后，参加完项目组会议的黄灿回到办公室，黑着脸一声不吭地写了份辞职报告，一言不发地递给了姚昌。姚昌非常意外。“我希望公司尽快批准我的离职。”黄灿说完，掉头就走。
由于黄灿的能力及其对职位的难以替代性，公司由人力资源部经理李玫进行挽留面谈。黄灿非常坦率地告诉李玫，之所以突然离职，是因为对部门经理的不满，并且对他的处事方式感到不屑。
“当时，我们大家的确发了很多牢骚。我们的出发点是好的，都希望得到改善后能提高我们的工作效率。”黄灿愤愤不平说，“所以，当周一的时候他没有给我们提供任何反馈，我们也没追究。但我想不明白，作为一个部门经理，听了员工的抱怨，会把一些不该转述的话都告诉总经理。刚才项目会议上总经理含沙射影地说公司有些员工不懂公司的经营思路。” 黄灿越说越气，脸涨得通红。
李玫第一次碰到这样的问题，也不知道该如何处理。只是安慰黄灿不要把一些小事往心里去，就为这么一句话而闹离职也太不值了。黄灿的观点是，部门经理这样做，使他已经无法对他再有任何信任感。“我以后还敢说什么？说不准我刚说完，一会总经理就找我谈话了。”在李玫的一再劝说下，黄灿没有离职，但在其坚决要求下，调离了市场部。
部门解体
很快，市场部的其他员工都知道了黄灿离开市场部的原因。挨个找人力资源部谈话，都对姚昌的做法表达了不安。尽管李玫一再声明总经理不会找他们事后算账，但是员工依旧失去了对姚昌的信任。
以后在部门会议上，大家都在姚昌面前不再轻易表态，沟通会议上大多只是他一个人发言。越来越觉得无趣的姚昌最后提出了离职。市场部在成立不到4个月后重组。
“我与姚昌沟通时，他也非常委屈。尤其是黄灿提到的公司的经营战略，他也有同感。他的出发点是希望公司了解到市场部工作的难处，提高部门的工作效率。而总经理也只是希望提点一下黄灿，以他为例希望公司员工都能更好地理解公司的经营战略。”李玫说，“究竟谁要为此负责任呢？”
一个本来是很好的改善管理的机会，反而成为一个部门彻底解体的诱因。李玫非常遗憾，“给我们的教训是，处理员工抱怨必须是每一个直线经理都掌握的管理技巧。”
处理员工抱怨六步骤
一对一的讨论。发现下属在抱怨时，直接上司可找一个单独的环境，与发牢骚的雇员做一对一的面谈，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
真诚感谢员工提出问题。告诉员工不管如何，你提出的问题引起了公司的关注。承诺员工提出的这些问题会尽快处理，此外，一定要给出下次反馈的时间表。
分析员工的抱怨的性质。这时可与人力资源部沟通，调出最近做的员工调查结果，以确定员工牢骚是普遍性问题还是其个人的情绪，据此判断是否需要反馈给公司高管层。如属于比较敏感的问题，最好匿名转达。
提出解决方案。这里分三种情况：
如果面谈发现这些牢骚是琐碎的，或是很容易找到原因的，就在萌芽状态阻止。如果属于法律或心理上的问题，必须及时寻求其他方面的协助。
如果牢骚针对其他部门的具体工作，可与HR经理做一个坦诚的面谈。这时一定要让HR经理明白，他必须了解和解决这些问题，我们会对此深究到底，如果需要部门会提供资源。
如果牢骚更为严重，员工调查也表明的确具有一定的普遍性，必须与管理层面谈，找出所了解到的情况是怎么回事、最好的解决办法是什么等。
在公司内部公开讨论。对一些缺乏有效解决办法的两难问题，如怎样改善厨房膳食，可公开征求员工的建议，收集这些建议并分类整理。
将结果反馈给员工。告诉发牢骚的员工对问题的最终处理结果。提供一个有效反馈非常重要，让员工知道自己的意见得到了上司的重视与理解，平息他们的不满。
[网上收集]
不过，中山兰科电子有限公司人力资源部经理李玫的经历却让她感觉到：一招不慎，看似平淡小事的牢骚就会使管理人员陷入员工的信任危机。二个月前，中山兰科由员工牢骚引起的风波，最终导致了一个部门的解体。
“围剿”公司制度
2005年5月13日下午，兰科公司市场部经理姚昌召开了例行性的部门工作总结会议。会议结束时，已经临近下班时间，姚昌想起一个问题：“各位有没有需要我向公司高层反映的一些问题，都可以向我提出来，我在下周一的部门经理例会上反馈给总经理。”
负责文案工作的王洁马上应声说：“我一直觉得公司财务部付款时间拖得太长，每次付款从拿到报销单起，至少要拖上半个月才正式付款。我的几个客户意见特别大。我觉得财务应该提高工作效率，否则我们做工作太被动了。”
王洁的一席话引起了其他7人的同感，纷纷抱怨财务的工作效率低下给各自的工作带来了很多不便。
专责会务的黄灿则发牢骚说，财务对预算限制非常死，导致他每次谈合作，都不得不找一些较差的场地，公司高管每次在会后都指责他因何不联系档次高一点的地方。
话匣子一打开，大家都把平时的不满倾泄出来，有抱怨食堂菜谱太单调的，有对客户服务部提供客户反馈非常不及时的，有对薪酬远低于竞争对手而发牢骚的，还有埋怨公司对市场推广计划管得过死的，更有员工对总经理的经营思路提出了置疑，甚至拿一些部门经理开起了玩笑……
姚昌认真地一一做了记录，“我一定会给大家一个满意的答复。” 出于安慰员工的情绪的需要，姚昌在散会时作出了这样的承诺。而他没有做任何分析就妄下结论，这给后来的不和埋下了种子。
反馈问题遭到阻击
星期一上午，姚昌在经理会议上，逐条把部门员工反映的问题一一提了出来。姚昌的陈述引来了其他部门的不满，行政部经理反诘市场部的员工因何如此挑剔，第一次听到员工对食堂菜谱有意见。财务部经理则指责不了解财务程序，一味强烈要求顺从客户，却不考虑财务部的工作量。客户服务部经理干脆说不如让市场部的员工来客户服务部换岗几天，看他们提供客户反馈有多快……
一直没有吭声的总经理非常生气地说：“市场部人员提出的所有问题都不是问题，问题出在他们自己身上，没有摆正自己的位置，也没有理解公司的发展战略。”总经理顿了顿，“你姚昌要负主要责任，作为部门经理，没有贯彻公司战略，也没有管理好部门的员工。你自己回到部门要和所有员工一起反省。”
一见惹了众怒,姚昌没有再说话，总经理最后要他到总经理办公室一起单独商谈一些工作。
“员工的抱怨中80%是针对小事的或是不合理的牢骚，这来自员工的习惯或敏感。另外的20%是需要作出处理的。但我们把这些牢骚严重化了，对这些抱怨认识非常肤浅就作出了结论，这是最大的失误。”李玫对没有在当时的会议上纠正偏向至今仍耿耿于怀，“更没有想到的是，姚昌单独向总经理反映时没有匿名。”
抱怨激化为矛盾
当天下午，在例行的市场部通报会上，姚昌避而不谈上周五反映的问题。尽管他竭力掩饰，但显然大家都从他失落的表情上知道了他们提供的问题没有任何结果。
一周后，参加完项目组会议的黄灿回到办公室，黑着脸一声不吭地写了份辞职报告，一言不发地递给了姚昌。姚昌非常意外。“我希望公司尽快批准我的离职。”黄灿说完，掉头就走。
由于黄灿的能力及其对职位的难以替代性，公司由人力资源部经理李玫进行挽留面谈。黄灿非常坦率地告诉李玫，之所以突然离职，是因为对部门经理的不满，并且对他的处事方式感到不屑。
“当时，我们大家的确发了很多牢骚。我们的出发点是好的，都希望得到改善后能提高我们的工作效率。”黄灿愤愤不平说，“所以，当周一的时候他没有给我们提供任何反馈，我们也没追究。但我想不明白，作为一个部门经理，听了员工的抱怨，会把一些不该转述的话都告诉总经理。刚才项目会议上总经理含沙射影地说公司有些员工不懂公司的经营思路。” 黄灿越说越气，脸涨得通红。
李玫第一次碰到这样的问题，也不知道该如何处理。只是安慰黄灿不要把一些小事往心里去，就为这么一句话而闹离职也太不值了。黄灿的观点是，部门经理这样做，使他已经无法对他再有任何信任感。“我以后还敢说什么？说不准我刚说完，一会总经理就找我谈话了。”在李玫的一再劝说下，黄灿没有离职，但在其坚决要求下，调离了市场部。
部门解体
很快，市场部的其他员工都知道了黄灿离开市场部的原因。挨个找人力资源部谈话，都对姚昌的做法表达了不安。尽管李玫一再声明总经理不会找他们事后算账，但是员工依旧失去了对姚昌的信任。
以后在部门会议上，大家都在姚昌面前不再轻易表态，沟通会议上大多只是他一个人发言。越来越觉得无趣的姚昌最后提出了离职。市场部在成立不到4个月后重组。
“我与姚昌沟通时，他也非常委屈。尤其是黄灿提到的公司的经营战略，他也有同感。他的出发点是希望公司了解到市场部工作的难处，提高部门的工作效率。而总经理也只是希望提点一下黄灿，以他为例希望公司员工都能更好地理解公司的经营战略。”李玫说，“究竟谁要为此负责任呢？”
一个本来是很好的改善管理的机会，反而成为一个部门彻底解体的诱因。李玫非常遗憾，“给我们的教训是，处理员工抱怨必须是每一个直线经理都掌握的管理技巧。”
处理员工抱怨六步骤
一对一的讨论。发现下属在抱怨时，直接上司可找一个单独的环境，与发牢骚的雇员做一对一的面谈，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
真诚感谢员工提出问题。告诉员工不管如何，你提出的问题引起了公司的关注。承诺员工提出的这些问题会尽快处理，此外，一定要给出下次反馈的时间表。
分析员工的抱怨的性质。这时可与人力资源部沟通，调出最近做的员工调查结果，以确定员工牢骚是普遍性问题还是其个人的情绪，据此判断是否需要反馈给公司高管层。如属于比较敏感的问题，最好匿名转达。
提出解决方案。这里分三种情况：
如果面谈发现这些牢骚是琐碎的，或是很容易找到原因的，就在萌芽状态阻止。如果属于法律或心理上的问题，必须及时寻求其他方面的协助。
如果牢骚针对其他部门的具体工作，可与HR经理做一个坦诚的面谈。这时一定要让HR经理明白，他必须了解和解决这些问题，我们会对此深究到底，如果需要部门会提供资源。
如果牢骚更为严重，员工调查也表明的确具有一定的普遍性，必须与管理层面谈，找出所了解到的情况是怎么回事、最好的解决办法是什么等。
在公司内部公开讨论。对一些缺乏有效解决办法的两难问题，如怎样改善厨房膳食，可公开征求员工的建议，收集这些建议并分类整理。
将结果反馈给员工。告诉发牢骚的员工对问题的最终处理结果。提供一个有效反馈非常重要，让员工知道自己的意见得到了上司的重视与理解，平息他们的不满。
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