员工导向的个性化管理
从大规模生产到过程化生产，从军事化管理的一致性到多元化的流行，多少体现了企业个性化管理的进程。这里首先要澄清有关个性化管理的含义。个性化管理宏观上讲是指企业的管理需要采用不同的“路数”，实现管理上的差异战略，以增强企业的竞争力，比如以人为本的管理，全面质量管理等等。微观上讲是指将某种操作流程、界面的个性化和功能化紧密结合，这是指管理个性化的技术性特征，比如引进和建立适合企业的管理系统和软件。而管理个性则是指强调管理的手段更符合员工的个性心理特点，或者可以说是个性化管理微微观的部分。为什么要这样解释呢？笔者认为这事实上是个性化管理的三个不同的层次，即战略导向，技术导向，员工导向。而个性化管理的真正内核是员工导向的个性化管理。这意味着管理不是让员工定型，尤其是高科技企业，管理个性化更应该是员工导向的管理个性化。
作为管理者首先考虑企业，这本无可厚非。但优秀的企业总是体现出企业和员工互惠的关系。如果一个企业老是把“顾客是上帝”“顾客总是对的”总挂在嘴边贴在墙上，我们有理由怀疑这样的企业肯定把员工当“奴隶”。而优秀的企业实行的是全面“顾客化”，是一种平等关爱，并非厚此薄彼。也就是说用考虑顾客的思维方式来考虑企业内部的员工，这实际上是管理个性的出发点，也是提高员工创新能力的根本。作为企业，在生产满足顾客需求的产品和服务时，也同样应该考虑满足员工需要和发展的管理模式。
我们国家不少企业，在个性化管理方面还停留在战略导向和技术导向。比如，一位企业管理者所攥写的《管理“个性化”给企业带来了什么》，在总结本企业的管理经验时，所谈到的主要是“末位淘汰制”、岗位效益工资、建立企业制度化的刚性、以及机制化和精细化等等，在谈到企业文化管理个性化，也只是在一般意义上，来致力于改善员工工作环境的设施条件。其实在有关工作和管理方面其仍然是有很强的泰勒制时代的烙印。应该说，这种传统的泰勒式的管理在我国现有企业中，仍然大有潜力可挖，还有一定的用武之地。作者也提到了在实施一些列管理后，给企业所带来的效益。但真正全面的个性化管理应该是同时涉及到三个层次的。我们可以看看这方面成功的例子。在思科公司里，连员工旅差费的报销都无需层层签字审批，既体现了公司对员工的尊重和信任，又减少了因监督所带来的成本，可谓“一举两得”。这在我国是不可想象的。
管理强调的是共性，个性强调的是差异。管理个性并不是走向没有章法，而是让章法深入人心，让章法富有一定的弹性。要想做到这一点，是需要考虑管理个性化的三个层次，是需要管理者和员工共同的努力。
从员工方面来看，管理个性的关键是达到心理授权。所谓心理授权是指“在授权干预中员工必须能够体验到的成功的心理状态”（斯普瑞兹），它包含四个部分。一是意义，即个体在工作需要和信念之间的一致；二是信心，即个体对自己能力方面的信心；三是自主，即个体感到对自己所从事的工作有足够的控制；四是影响，即个体感到对组织中的重要产出能够施加影响。具体来说，比如员工能够涉及原本只有管理者才能接近的有关组织战略的信息，并能够获得本单位的质量和成本状况的信息。它通常个体对组织的承诺相关 (斯普瑞兹，1995；克拉默，施伯特及里顿，1999)。也就是说在管理措施和工作运作中，员工愿意和能够有机会充分利用自己的优势为组织作出贡献，并在工作中体验到成功和自我胜任感。无论是你采用工作团队还是其它的方式，员工体验不到成功和胜任感，那么其优势也不能尽情发挥，管理个性化也就达不到员工导向的层次。
从管理者方来看，则尊重和信任感是管理个性的关键。在新经济企业里，信任和尊重人是现代管理的基石，否则所谓的个性化管理就成为一句空话。要想达到员工层次的个性化管理，并不是管理者一厢情愿的事情，以人为本的管理不应该是“长辈对下辈”显示无尽关怀却又难以放心的过程。以下例子可以说明问题。尊重每个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境；另一方面，在待人和沟通上也做得非常好。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，不断告诉员工要有长远打算。例如公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的小事，信中希望员工关心家庭。他把自己的经验写给员工，不是以高高在上的语气与员工对话，而是像个普通人，一个朋友。摩托罗拉公司目前正在推动“肯定个人尊严”的活动，公司每个季度都要问员工6个问题：1．你觉得自己的工作有没有意义。2．你在工作中了解不了解成功的因素？包括自己的定位等等。3．有没有得到培训？4．你有没有职业发展目标？5．有没有反馈？你的上级、下级对你有没有反馈，你从中有没有收获？6．工作环境中是否有其他因素妨碍你的上升发展？如男女不平等、宗教信仰等。这6个问题可以看出摩托罗拉内部沟通顺畅，让你感觉到公司为员工做了很多，作为员工应该进行回报，在这里工作不是简单的打工，而是生活的一部分。尊重每个员工，让每个员工都爱它，这也许是摩托罗拉成功的魅力所在。
最后，这里简单谈一下管理个性化和企业文化之间的联系。企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定；但更重要的是企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并得以延传的行为标准。共享意味着个体对企业文化必须有所作为，至少个体可以将其在组织中的自觉行为来表明一种文化的存在。如果企业文化只是少数管理者认为不过是操纵员工的又一种手段，那么这个企业就不可能实现员工导向的管理个性化。反过来员工导向的管理个性化所形成的企业文化，将是稳定的、创新的和富有弹性的企业文化，这对于适应多变的竞争日趋激烈的环境，是极为有利的。
[网上收集]
作为管理者首先考虑企业，这本无可厚非。但优秀的企业总是体现出企业和员工互惠的关系。如果一个企业老是把“顾客是上帝”“顾客总是对的”总挂在嘴边贴在墙上，我们有理由怀疑这样的企业肯定把员工当“奴隶”。而优秀的企业实行的是全面“顾客化”，是一种平等关爱，并非厚此薄彼。也就是说用考虑顾客的思维方式来考虑企业内部的员工，这实际上是管理个性的出发点，也是提高员工创新能力的根本。作为企业，在生产满足顾客需求的产品和服务时，也同样应该考虑满足员工需要和发展的管理模式。
我们国家不少企业，在个性化管理方面还停留在战略导向和技术导向。比如，一位企业管理者所攥写的《管理“个性化”给企业带来了什么》，在总结本企业的管理经验时，所谈到的主要是“末位淘汰制”、岗位效益工资、建立企业制度化的刚性、以及机制化和精细化等等，在谈到企业文化管理个性化，也只是在一般意义上，来致力于改善员工工作环境的设施条件。其实在有关工作和管理方面其仍然是有很强的泰勒制时代的烙印。应该说，这种传统的泰勒式的管理在我国现有企业中，仍然大有潜力可挖，还有一定的用武之地。作者也提到了在实施一些列管理后，给企业所带来的效益。但真正全面的个性化管理应该是同时涉及到三个层次的。我们可以看看这方面成功的例子。在思科公司里，连员工旅差费的报销都无需层层签字审批，既体现了公司对员工的尊重和信任，又减少了因监督所带来的成本，可谓“一举两得”。这在我国是不可想象的。
管理强调的是共性，个性强调的是差异。管理个性并不是走向没有章法，而是让章法深入人心，让章法富有一定的弹性。要想做到这一点，是需要考虑管理个性化的三个层次，是需要管理者和员工共同的努力。
从员工方面来看，管理个性的关键是达到心理授权。所谓心理授权是指“在授权干预中员工必须能够体验到的成功的心理状态”（斯普瑞兹），它包含四个部分。一是意义，即个体在工作需要和信念之间的一致；二是信心，即个体对自己能力方面的信心；三是自主，即个体感到对自己所从事的工作有足够的控制；四是影响，即个体感到对组织中的重要产出能够施加影响。具体来说，比如员工能够涉及原本只有管理者才能接近的有关组织战略的信息，并能够获得本单位的质量和成本状况的信息。它通常个体对组织的承诺相关 (斯普瑞兹，1995；克拉默，施伯特及里顿，1999)。也就是说在管理措施和工作运作中，员工愿意和能够有机会充分利用自己的优势为组织作出贡献，并在工作中体验到成功和自我胜任感。无论是你采用工作团队还是其它的方式，员工体验不到成功和胜任感，那么其优势也不能尽情发挥，管理个性化也就达不到员工导向的层次。
从管理者方来看，则尊重和信任感是管理个性的关键。在新经济企业里，信任和尊重人是现代管理的基石，否则所谓的个性化管理就成为一句空话。要想达到员工层次的个性化管理，并不是管理者一厢情愿的事情，以人为本的管理不应该是“长辈对下辈”显示无尽关怀却又难以放心的过程。以下例子可以说明问题。尊重每个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境；另一方面，在待人和沟通上也做得非常好。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，不断告诉员工要有长远打算。例如公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的小事，信中希望员工关心家庭。他把自己的经验写给员工，不是以高高在上的语气与员工对话，而是像个普通人，一个朋友。摩托罗拉公司目前正在推动“肯定个人尊严”的活动，公司每个季度都要问员工6个问题：1．你觉得自己的工作有没有意义。2．你在工作中了解不了解成功的因素？包括自己的定位等等。3．有没有得到培训？4．你有没有职业发展目标？5．有没有反馈？你的上级、下级对你有没有反馈，你从中有没有收获？6．工作环境中是否有其他因素妨碍你的上升发展？如男女不平等、宗教信仰等。这6个问题可以看出摩托罗拉内部沟通顺畅，让你感觉到公司为员工做了很多，作为员工应该进行回报，在这里工作不是简单的打工，而是生活的一部分。尊重每个员工，让每个员工都爱它，这也许是摩托罗拉成功的魅力所在。
最后，这里简单谈一下管理个性化和企业文化之间的联系。企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定；但更重要的是企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并得以延传的行为标准。共享意味着个体对企业文化必须有所作为，至少个体可以将其在组织中的自觉行为来表明一种文化的存在。如果企业文化只是少数管理者认为不过是操纵员工的又一种手段，那么这个企业就不可能实现员工导向的管理个性化。反过来员工导向的管理个性化所形成的企业文化，将是稳定的、创新的和富有弹性的企业文化，这对于适应多变的竞争日趋激烈的环境，是极为有利的。
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