从服务管理意识到领导管理意识的转变（一）
随着科学和信息技术的飞速发展，人们对各行各业的岗位职责和水平提出了更高的要求。在一般企业里，以往的基层管理工作主要是文件收发、资料汇总，相关问题的传达、汇报和反馈，相关人员对工作所涉及的内容只须略知一、二即可；但是在现代企业制度里，要求每个岗位人尽其责、物尽其用，原先的一套行事方式已经无法适应发展的需要。
这里就引出了从服务管理到领导管理转变的话题，因为这是存在于很多企业、尤其是转型企业中的一个通病，所以也是深深困绕许多基层管理人员的问题。事实上，对大多数人多一些思考，多一些努力，也许会看到另一片广阔的天空，接下来就以区域管理员为范本，从不同角度来探讨从服务管理到领导管理的意识转变问题，希望对正在苦苦思索的人们有所启迪。
迫切转变的愿望
从前的管理模式对基层管理岗位的要求相对简单，以一些公司在总部所设的区域管理员或者类似职位，日常工作是对分公司销量、销售额和上报文件等各项事宜的管理，包括收发文件和传真，传达上级指示到分公司，向部门领导汇报分公司反馈的信息，究其本质起的是一个上传下达的作用。在这样的工作状态下，员工只要了解分公司和总部的一般制度和流程，并且协调好相关人员之间的关系，保证各项事宜有条不紊的进行即可。
可想而知，多数员工在思想上必然会产生一种惰性，对工作只究其表不究其里，即便花费许多时间和精力去做额外的事情，对自己日常工作也没有什么好处，因为多数人都是这种状态。
不过，现在的环境已经发生了变化，当多数岗位被赋予了更高的职责和责任，面对着日益严峻的竞争形势，每个员工一般都会产生或多或少的危机感，同时有一种迫切希望快速提升，不被淘汰的愿望。
改变是必然的，因为不改只有在短时间内被淘汰，死路一条，然而，历史遗留下来的工作状态和思想意识已经深深植根于员工的脑海。要改，怎么去改？从那里入手，去学习新的专业知识和相关技能？一边是外在的压力和渴求提升的愿望，一边是固有的思想和工作模式在作祟。于是在这个过程中各种问题就以工作中的不同形式表现出来了。
实际存在的问题
首先很多员工没有意识到，当从服务管理职能向领导管理职能转变的同时，本身的责任和权利发生了根本的变化，原来对分公司事务的服务性管理转变为对其指导性管理，即角色定位发生了一个质的提高。原先的服务性工作不仅对各项突发事件没有前期预见性和一般的敏感性，而且岗位本身对分公司的重要指导意义并没有在思想上建立起来，一个本部的科员对下面分公司的影响能有多大，即便是被赋予了这样的权利，增强了对工作重要性的认识，但是员工内心深处仍然会提出这样的疑问，因为一种真正意义上的管理和领导意识的形成与落实到位，并不是一朝一夕的，所谓的顿悟和觉醒其实都是在一定积累之后的结果。
其次在这种转变中，员工对工作中出现的通常问题没有一个明晰和理性的认识，例如目前的问题是如何被发现的，现在问题被解决的程度怎样，还有哪些可能没有发现的问题，问题本身是突发事件还是积小成大造成的，潜在的原因以及解决之后的后期改进和预防。每个人对本岗位的工作似乎都有一定的想法，但是通常并没有经过深入思考、形成体系、用来解决实际问题。其实真正了解并解决这些内容的过程往往要比问题本身更重要，因为问题是一个待解决的过程，而了解和分析过程的好坏可能对相关工作的改进起到至关重要的作用。
这些不同程度有待解决的问题，按照员工本身的意识程度大致可以分为以下几类：工作中本身存在的问题但是员工没有意识到；或者已经意识到现存问题，但是没有抓住其本质原因；或者意识到存在的问题、也知道其中原因，但是没有找到解决问题的方法。其实在任何工作岗位都必然存在着类似的问题组合，关键是员工要有一种意识去区分不同类型的问题，才有可能抓住重点，有的放矢地改进。
产生这些不同层次问题的原因，从员工自身的角度而言无外乎以下两点：其一，员工在专业技能、业务水平和经验知识上存在着差距。这种差距与员工本身素质、后期学习的努力程度和快慢以及员工的经历等有关系；其二，员工的意识和能力没有上升到一定高度，没有形成对事物系统分析的能力，对各项事物和细节的没有形成一定的敏感性和预见性。这些与员工以往的思维习惯和洞察力，后期管理等专业知识的学习以及相关经验等有关系。也就是说，除原有天赋和性格等因素外，后天的学习和培养是决定员工现在和未来素质与能力的重要因素。下面就领导管理意识的培养，来深入探讨有关意识转变的话题，因为意识的进步是所有行为提升的前提。
[网上收集]
这里就引出了从服务管理到领导管理转变的话题，因为这是存在于很多企业、尤其是转型企业中的一个通病，所以也是深深困绕许多基层管理人员的问题。事实上，对大多数人多一些思考，多一些努力，也许会看到另一片广阔的天空，接下来就以区域管理员为范本，从不同角度来探讨从服务管理到领导管理的意识转变问题，希望对正在苦苦思索的人们有所启迪。
迫切转变的愿望
从前的管理模式对基层管理岗位的要求相对简单，以一些公司在总部所设的区域管理员或者类似职位，日常工作是对分公司销量、销售额和上报文件等各项事宜的管理，包括收发文件和传真，传达上级指示到分公司，向部门领导汇报分公司反馈的信息，究其本质起的是一个上传下达的作用。在这样的工作状态下，员工只要了解分公司和总部的一般制度和流程，并且协调好相关人员之间的关系，保证各项事宜有条不紊的进行即可。
可想而知，多数员工在思想上必然会产生一种惰性，对工作只究其表不究其里，即便花费许多时间和精力去做额外的事情，对自己日常工作也没有什么好处，因为多数人都是这种状态。
不过，现在的环境已经发生了变化，当多数岗位被赋予了更高的职责和责任，面对着日益严峻的竞争形势，每个员工一般都会产生或多或少的危机感，同时有一种迫切希望快速提升，不被淘汰的愿望。
改变是必然的，因为不改只有在短时间内被淘汰，死路一条，然而，历史遗留下来的工作状态和思想意识已经深深植根于员工的脑海。要改，怎么去改？从那里入手，去学习新的专业知识和相关技能？一边是外在的压力和渴求提升的愿望，一边是固有的思想和工作模式在作祟。于是在这个过程中各种问题就以工作中的不同形式表现出来了。
实际存在的问题
首先很多员工没有意识到，当从服务管理职能向领导管理职能转变的同时，本身的责任和权利发生了根本的变化，原来对分公司事务的服务性管理转变为对其指导性管理，即角色定位发生了一个质的提高。原先的服务性工作不仅对各项突发事件没有前期预见性和一般的敏感性，而且岗位本身对分公司的重要指导意义并没有在思想上建立起来，一个本部的科员对下面分公司的影响能有多大，即便是被赋予了这样的权利，增强了对工作重要性的认识，但是员工内心深处仍然会提出这样的疑问，因为一种真正意义上的管理和领导意识的形成与落实到位，并不是一朝一夕的，所谓的顿悟和觉醒其实都是在一定积累之后的结果。
其次在这种转变中，员工对工作中出现的通常问题没有一个明晰和理性的认识，例如目前的问题是如何被发现的，现在问题被解决的程度怎样，还有哪些可能没有发现的问题，问题本身是突发事件还是积小成大造成的，潜在的原因以及解决之后的后期改进和预防。每个人对本岗位的工作似乎都有一定的想法，但是通常并没有经过深入思考、形成体系、用来解决实际问题。其实真正了解并解决这些内容的过程往往要比问题本身更重要，因为问题是一个待解决的过程，而了解和分析过程的好坏可能对相关工作的改进起到至关重要的作用。
这些不同程度有待解决的问题，按照员工本身的意识程度大致可以分为以下几类：工作中本身存在的问题但是员工没有意识到；或者已经意识到现存问题，但是没有抓住其本质原因；或者意识到存在的问题、也知道其中原因，但是没有找到解决问题的方法。其实在任何工作岗位都必然存在着类似的问题组合，关键是员工要有一种意识去区分不同类型的问题，才有可能抓住重点，有的放矢地改进。
产生这些不同层次问题的原因，从员工自身的角度而言无外乎以下两点：其一，员工在专业技能、业务水平和经验知识上存在着差距。这种差距与员工本身素质、后期学习的努力程度和快慢以及员工的经历等有关系；其二，员工的意识和能力没有上升到一定高度，没有形成对事物系统分析的能力，对各项事物和细节的没有形成一定的敏感性和预见性。这些与员工以往的思维习惯和洞察力，后期管理等专业知识的学习以及相关经验等有关系。也就是说，除原有天赋和性格等因素外，后天的学习和培养是决定员工现在和未来素质与能力的重要因素。下面就领导管理意识的培养，来深入探讨有关意识转变的话题，因为意识的进步是所有行为提升的前提。
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