围魏救赵：狙击K/A卖穿价格
K/A店要把价格卖穿
孙松从百乐佳回来的路上真是懊恼极了，他怎么也想不明白：明明7.48元/袋供的货，百乐佳却偏偏要打什么负毛利，而且还是一个那样离谱的价格：6.6元/袋。
更可恨的是那个食品课的课长，当孙松要求百乐佳立即停止低价倾销的行为时，他还振振有词地说：“这是在用我们卖场的钱，造你们企业的声势。”
“这分明是想让我颗粒无收！总部那里我没法交差，其他客户我也不好交待。”孙松忿忿地想着，不知如何是好。
回到公司，办公桌上放着一份总部传来的文件：企业的王牌产品S味精获“中国名牌”产品称号，味精行业仅有三家获此殊荣。总公司要求各公司借此契机做好市场宣传和消费者引导工作。传真附有“中国名牌”证书的复印件。
孙松眼盯着这份传真，表情变得更加凝重起来：作为一个K/A主管，自己创造出的业绩在总公司是有目共睹的。可是这些K/A店变化得太快了。这些变化不止表现在规模、陈列和产品数量上，同时也表现在思维、创意甚至是承诺上，孙松着实有些招架不住了。
孙松怎么也搞不明白：我每天都从一个战略合作伙伴的角度在支持这些K/A店——他们开店，我为他们摇旗呐喊；他们翻新，我为他们添砖加瓦；平日里还要为他们提供现场促销，为他们整理卖场陈列，力争让他们百花齐放，还得各有千秋。可是我的这些“战略伙伴”们怎么说翻脸就翻脸呢？是我的客情关系不好，还是我的服务不够周到？这些K/A店，哪里是什么Key-Account，分明是King－Account！
孙松边想边在旁边的纸上乱画起来，定神一看不由一惊，这是昨晚刚写的一份费用申请，请求加大该区K/A店的促销投入。本来打算上午给总部传真过去，但是一早百乐佳就出了这天大的事，一切都搁浅了。
“现在看来不传也对了，这些被宠坏了的K/A店还真不能一味地迁就他们。”孙松在纸上写下了大大的“博弈”两个字。是啊，岂能一味地迁就？可想想百乐佳曾经创造的月销售额8万元的业绩，让孙松神清气爽却又是矛盾万分，孙松已经找不到抵抗的发力点了。他在不断地增加对K/A的投入，以换取每月高额的回款。明知这是饮鸩止渴，可是又抵挡不住眼前的诱惑。仔细想想，各家制造商们又何尝不是呢？如果你不是可口可乐、联合利华，那么你在K/A店就只有听话的份儿了。短短的几年间，制造商们就轻易放弃了自己的优势，甚至悲观地认为相对于优秀的零售商，自己已经没有优势可言了。
制造商的优势所在
孙松认为，作为一个K/A供应商，公司目前正面临两大难题：
1.自身的核心竞争优势模糊；
2.合作中缺乏博弈。
难道我们的优势被人偷走了吗？难道我们现在真的在市场上不名一文、任人宰割了吗？
这显然不是事实。
孙松不禁兴奋起来：我又何尝没有我的优势呢？我们S味精是连续三届国家质量金奖产品；我们卓越的质量曾作为味精行业标准制定时的参考值；我们是中国调味品行业第一块“中国驰名商标”，今天我们又增添了一块沉甸甸的“中国名牌”，这些都足以彰显我们产品和品牌的优秀。虽然同行业中出现了越来越多的抗衡者，他们也逐步拥有了与S同样的荣誉，甚至出现了更为标新立异的卖点，但是这些都没有改变消费者对我们的信赖和认可。孙松不由得微微一笑：我的产品正是K/A所需的资源，这才是我的核心竞争优势呀！孙松飞快地在纸上勾勒出一个图：
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孙松将制造商、分销商、零售商的核心竞争优势进行了一番比较。零售商能够影响甚至是反向控制渠道上级，主要得益于自身处于供应链末端直接面对消费者的优势位置。这些零售商能够在第一时间得到消费者的反应，与制造商、分销商相比，他们更容易观察消费者的喜恶。零售商有能力提供给制造商权威的信息，但是，零售商能做的也只是提供信息而已。他们明明知道什么样的产品好销，却没有能力生产，最多只是贴个牌，更多的还要依赖制造商来实现。也就是说，没有了制造商，零售终端纵然有再多的货架、再好的陈列，也没有资源操作，于是产品成为了制造商的核心竞争优势。
其实，制造商的产品恰恰是零售商的生财之道，制造商若是将产品撤了场，零售商又去对谁吆三喝四呢？零售商可能会想：我们完全能够控制好品种调配，你不向我供货，我还可以进其他厂家的产品。在现代渠道中，还不是我想捧谁谁就红。
其实，他们麻痹了，他们忘记了自己置身于一个竞争的环境中，每一个零售商都在争夺有限的供应商资源。由于大卖场主要是通过低毛利、高周转来构筑旺盛的人气，因此，最忌讳的就是商品品种不全、消费者选择余地小。如果消费者来到卖场都见不到他们要买的产品，或是品种单一，连个选择的余地都没有，消费者又怎能对卖场形成忠诚度呢？于是，各家大卖场宁可用复杂的品类管理进行规范，也不愿因为商品匮乏而捉襟见肘。
孙松越来越清楚了，对于一个制造商来讲，要想做好K/A工作，重点是要研究消费者对商品的喜好偏爱，要针对消费者的偏好来安排产品设计和生产；而对于一个K/A主管而言，要扮演好企业的战略谋士和卖场的顾问的双重角色。
K/A经理坚决断货
这时，电话响了，是百乐佳食品课的陈课长打来的，要下200件味精订单。由于特价销售效果空前，一上午就卖了80多件货，库存已经不足以应付明天的需求了，要求孙松赶紧送货。
此时的孙松思路清晰极了：S味精是公司的标志性产品，也是全公司毛利最高的产品，绝不能让随随便便的促销给S味精带来任何风险。而一个课长亲自过问下订单的事，孙松清楚地感觉到了陈课长的焦急。
“陈课长，我还是坚持我的原则，这样低的特价我肯定不会做。即便明天恢复正常价位，百乐佳也要对今天的行为给我们公司一个合理的解释。”
陈课长简直不敢相信自己的耳朵：这是在跟百乐佳的课长说话吗？百乐佳可是一直排名在前三名的世界零售业巨头啊！陈课长自然不会示弱：“合理的解释上午我已经给你了，我现在需要的是尽快收到贵公司的产品。”
孙松明白，陈课长现在比自己更着急：“陈课长，您放心，只要价位迅速恢复，并同意在我们的‘统一售价协议书’上签字，我会派人立即送货。”
“统一售价协议书”要求本区域内S公司的各个K/A店要全部遵守竞争规则，以不低于一个规定的价位来出售，其中S味精的规定最低价位为7.6元/袋，各超市相关负责人认可后要在协议书上签字并加盖超市印章。
百乐佳是当前惟一没在协议书上签字的超市，陈课长的原则是：百乐佳就是百乐佳，怎么能在供应商的格式文件上随便签字呢？而目前百乐佳所做的正是和“统一售价协议书”相悖的事情，更不可能临阵低头。
陈课长没想到会吃闭门羹。“孙松，你的货不能马上送到，明天我的促销就要被迫停止，如果明天促销被迫停止的话，我就要永远终止同你们的合作。”
“我知道了。”孙松坚定地答道。这回，他是来真的了。
放下电话，孙松打电话给S公司的本地销售经理。孙松猜想百乐佳是不会甘心的，为了眼前的促销，说不定它会从传统渠道的分销商那里临时补货。孙松请公司的销售经理密切配合，彻底掐断百乐佳的货源。
不出孙松所料，百乐佳找到了市糖酒公司要临时进200件S味精。糖酒公司与S公司一向合作良好，又刚刚接到销售经理的授意，怎能因小失大呢？结果，这场低价风波因为百乐佳断货而被迫停止了，但是换来的却是百乐佳真的不再从S公司订货的沉痛代价。
场外促销改变力量对比
僵持已两天了，百乐佳超市内S的空货架已被竞品迅速侵占了。孙松在想：这一次虽然没有迁就百乐佳，但是这不叫博弈，这是头脑简单的对抗，只有博弈才能让S公司在双赢中实现自赢。
再过三天，孙松一手策划的同国内最有影响力的冷饮业巨头“巨人握手”的促销活动就要开始了，孙松本想借此契机在百乐佳创造一个销售奇迹，现在却不可能了。但是，活动还是要如期进行。
三天后，“巨人握手”的促销活动开始了。消费者凭借S味精中的兑领券，在任一指定该冷饮兑领处都可兑到一支合作伙伴新投产的高级冷饮。S味精的目标消费群本来就是家庭主妇，如今一袋味精又可以给自己的小孩一个惊喜，加上时节已临近盛夏，活动开始就掀起了不小的热潮。
孙松清楚，如果现在去找百乐佳谈进货，百乐佳或许会点头。但是，现在还不到谈判的时候。
在随后而来的促销员周例会上，孙松要求促销员提醒消费者，兑领券是通兑的，任意一个指定的兑领处都可兑付冷饮，特别要提醒那些找不到兑领处的消费者：“百乐佳”超市设有大型兑领点。孙松早有打算：百乐佳谁人不知，我的产品虽然在那里断货，但是却依然在卖我合作伙伴的产品。卖场知名度高，不失为一个兑领的好场所。
促销员会后，孙松就抽调了两名促销员到百乐佳超市帮助合作伙伴兑付赠品。按照孙松的安排，在各超市促销员的推荐下，很多消费者来百乐佳兑付冷饮，场面很是红火。而百乐佳卖场的消费者在探知清楚了活动内容后，都纷纷询问百乐佳为什么没有S味精？恰逢这么大的促销活动怎么还断货？特别是一些小朋友看着免费兑付的冷饮又是他们十分钟爱的牌子，都吵着让妈妈买S味精。
这种场面最高兴的当然是孙松了。不用问，百乐佳的陈课长这回主动给孙松来了电话。其实，孙松早就把货备好了，眨眼间，促销装的S味精就铺上了百乐佳的货架。
快马加鞭，再下一程
一般的营销人员可能认为到此就一切风平浪静了，而孙松不愧是个营销精英，精就精在总能向前多迈一步。
百乐佳恢复进货的第二天，孙松主动拜访陈课长，并带来了一个促销申请。“六一”节当天，孙松要在本地一家有影响力的K/A店门前做一场大型的路演，邀请S公司一贯资助的希望小学的孩子们来参加晚会，并现场赠送电脑和复读机等学习用品，并宣传S味精刚刚赢得的“中国名牌”称号。这样一个公益晚会，自然少不了媒体的报道。孙松说在深思熟虑之后，决定把地点定在百乐佳超市。陈课长自然是又惊又喜，愉快地在促销申请上签了字。孙松当然没忘记随后递上那份“统一售价协议书”，结果可想而知。
晚会的气氛热烈极了，媒体对S公司的公益行为进行了现场报道，并宣传了“中国名牌”，百乐佳超市也跟着出尽了风头，晚会现场的临时兑领处更是把现场气氛推向了高潮。
晚会后的第二天，孙松重新回到办公桌前。办公桌上有点乱，孙松还是一眼就瞟到了当初的那个要求加大促销投入的申请，还有那大大的“博弈”二字。孙松立即打开电脑，他要把近期的工作向总公司汇报一下。他要用事实告诉总公司：相对于零售商，我们拥有自身的优势。我们的核心竞争优势在于不断推出卓越的产品和沉甸甸的品牌。他不知道那些同他一样的K/A主管们是否还在忙于申请促销投入，他也要告诉他们：K/A管理，要在合作中博弈，要在双赢中自赢。
本文原载于《销售与市场》渠道版2004年第2期
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