人力资源部办公流程知识化管理实现
指导: 邓文彪 (深圳纬能管理系统发展有限公司首席知识管理专家)
[注： 本文是在参加了邓文彪博士主讲的IBM CKP(知识管理专业认证)2004春季高级研修班后，结合自己单位实际工作撰写的一篇习作，目的是与大家分享知识管理应用的体会。 ]
一、背景情况
电信研究院人力资源部的主要职能是根据院发展战略的要求，进行人力资源规划，依法佣工。对全院人力资源进行合理配置，选择有效地方式适时为院招聘、挑选到合格的员工；通过对员工的培训、开发、考核、评价及实施合理的薪酬福利制度等对员工进行有效激励，以提高员工的工作绩效水平，提高群体工作绩效，进而达到提高组织工作效率、提高全院核心竞争力之目的。
在知识经济时代，企业占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力，也不是资本，而是知识，拥有和运用知识成为这个时代的真正动力。怎样才能实现知识的储存、交流和共享？知识管理是提供企业整体协作水平，使知识管理的用户能够快速而方便地访问到所需要的信息和知识，通过把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策。信息产业部电信研究院是知识高度密集型机构。从业务角度操作流程其需要强力的知识支撑体系，从管理角度由于历史原因比较松散权力分散，更需要有效的平台来解决管理问题。这就是说，通过系统性地利用信息，处理流程和专家技能，不断提高企业的创新能力、快速响应能力，提高企业效率和员工技能素质。在这里主要讲人力资源部流程的知识协作设计及管理实现。
二、人力资源部流程管理特点
人力资源部流程主要有招聘、培训、考核、薪酬、绩效等，通过掌握这些流程的方法，沟通协调方法，运行机制推动方法才能更好的将知识沉淀下来 ，才能把隐性知识转化为显性知识，管理人员之间才能更好的做到知识的共享，传播和普及。所以管理好日常流程可以从以下几个方面表现 ：（1）增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。（2）员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。（3）可以以此为依据对员工进行工作培训。（4）将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。（5）找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。（6）帮助本部门保持工作成果。
流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时，我们可以以此为依据对问题进行系统的分析；另一方面，可以使每位与流程有关或无关的同事都能显而易见地了解工作的每一步骤。人事工作的工作对象是人力资源，不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司做出贡献，以使自身也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再现和其他流程再现有所区别。
根据人力资源部的职责设置和办公流程，可以得出以下结论：办公室的管理工作面较宽，种类繁杂，办公流程步骤较多，因此办公室的工作人员在完成自己所分担的工作时，每个管理人员都需要承担几方面的工作，这就需要了解很多相关知识，熟悉相关办公流程，才能高效，优质的完成工作。另外，办公室的人员流动也比较频繁，当办公流程不明确，工作中没有很好的知识积累时，新旧人员的工作交接时间，新来人员熟悉工作的时间就会很长。同时缺乏知识积累，也会造成知识资源的流失。
假如部门想要招聘人员，由于我院各部门比较分散，必须自下而上、层层申请、费时费力，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同部门的职位，必须向每一个部门，寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程效率低，一项招聘工作需要申请、回复，往往耗太多时间才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的领导而言，拖沓的招聘过程往往导致领导在急需用人时找不到合适的人选。
三、人力资源部流程管理实现
针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，如果现在利用KOA这个平台设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与各地部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。 而不需要像以前一样，以公文传递的形式在各部门--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了人事费用，提高了人事工作的效率。 还有人员流动、培训、请假申请、绩效考评、转正申请等等，都可以通过KOA审批流程完成，因为KOA审批流程提供个人对多人的工作协作，员工可以通过网络跨越时空限制，优化工作流程协作，提高工作效率，在审批系统中涉及审批人可以逐个传递并提出同意或不同意；自动催办；还可以灵活自定义审批流程的类别和模板，对流程可以定义串行、并行、会签及其组合的复杂流程功能。而传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。 人力资源部运用 KOA处理常规的事务工作，这样能提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
通过运用KOA技术进行重新设计合理的人事工作流程。具有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。
四、流程管理实现中的风险避免
但是，还应该想到现行系统对人事流程在造的设计思路有较大影响。如果一开始就推翻现行的流程，进行重新设计。彻底改变传统的流程，会存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。
因此，应该采取一些很快就能见效的措施。所以，流程的变动有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。要想实现新的人事流程成功，需要以下几个因素：
1． 高级管理层的帮助与合作，单位核心人物对人事流程能给予积极支持。
2． 核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
3． 要有不同层次员工对人事流程设计与实施充满热情，并积极参与。
4． 尽早组织宣传、交流， 使人们清楚并理解流程方案及其实施意义。
5． 员工支持现行系统的改变， 并能以善意的心态接受各种可能的结果。
人事工作流程设计中应考虑的问题。虽然，成功的人力资源流程设计可以降低成本，完善服务，以及促进企业文化变革。但是，设计过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施设计工程，使其发挥最佳效果，在设计中需要防患于未然，要想在管理中实现先考虑以下几个基本问题：
a) 如何使信息技术与总体人事设计策略相符合？
b) 流程工程对部门运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？
c) 新的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？
d) 选择哪一个人事工作流程为的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？
e) 新的人事流程对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？
f) 如何测量人事流程的成果？是否有切实可行的计划和方案？
g) 需要采取哪些措施，保持人事流程工程的成果并使之扩大化？
一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。所以，在实施时必须争分夺秒。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。
第二个原则是“沟通无极限”。重新设计流程不仅将改变员工的工作，而且将改变对其他部门的看法以及对两个部门关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个部门会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。
展望未来，可以相信运用信息技术进行重新设计人事流程是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止重新设计的人事流程成为流于表面的花架子，设计实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与院的总体策略相一致。只有这样，重新设计的人事流程才具有实际意义。
在目前WTO和国内电信改革的背景下，我们必须把研究院属各所和中心的知识加以整合，否则就会逐渐失去竞争优势。因此知识管理已经上升成为电信研究院的战略层次，通过KOA让各个所、各个中心的人员进行知识共享、交流、协作，从而发挥知识集成优势。所以人力资源部的人事流程重新设计是非常必要的，势在必行。
（邓文彪博士系深圳纬能管理系统发展有限公司，知识管理专家，IBM知识管理专家认证(CKP) 培训指定讲师。欢迎您与邓文彪博士探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）