[咨询案例]津津公司的营销组织再造与流程重组
作者：张祖东/资深企管顾问 .广州
一、背景陈述
广东津津食品有限公司创建于1985年，地处广州番禺，以休闲食品为主营业务。
1998年以前，“津津”没有营销队伍，只有负责订单、发货、运输的业务部。进入90年代后，市场上冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。“津津”的那些老客户（批发客户）逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了“津津”。自1994年开始，“津津”的食品销售连年下滑，到1997年短短三年间只剩下高峰时期（1.5亿元/年）的30%不到（4700万元/年）；已经危及到公司的生存。
为了尽快扭转销售颓势，公司于1998年设立专门的营销管理机构——营销中心，负责全国市场的开发与管理。当年止住了销售下滑势头（约4850万元）；次年销售增长近千万元（销售约5800万元）；整个公司为之一振；但好景不长：
2000年初，公司年度会议把当年的销售目标确定为7000万（增长1200万元）。遗憾的是，生产系统和销售组织规模都按照7000万元的目标进行配置；结果，2000年的实际销售达成仅6200多万元。
接下来的2001年，尽管采取了各种措施，如：
ü 不断增加产品
ü 增加销售人员
ü 开发更多客户
ü 投入更多资金进行促销
销售仅仅增长约200万元；离“津津”高层的期望太远。
伴随销售增长乏力，其他一些问题也凸现出来、并日趋严重，主要如：
●公司利润严重下滑
设立营销中心之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有800万元到1000万元的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入有所增长，但到2001年，年度亏损500多万元。
●应收账款日益上升
公司原采用“现款现货”政策，营销中心成立后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模，开始采用“赊销”政策。到2001年底，全国客户的应收账款总额已经达到1700万元。
●员工怨气载道、士气低落：
在营销中心成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任。
●营销队伍中出现严重的腐败现象
不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：“津津”公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。
02~03年，笔者协助“津津”公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。
本文仅涉及其中重点变革内容之一——营销组织的再造。
二、现行营销组织和营销管理体制诊断、分析
“津津”2001年的营销组织架构如图1所示：
各地区办事处所辖管地区及销售状况如 表1：
在营销中心设立之初，招聘来五大“金刚”，派往全国各地开拓市场，他们各自跑马圈地。在后来陆续增设地区办事处的过程中，五大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来，“肥”的市场留给了自己；慢慢演变成这样的格局。
地区办事处的组织结构 （以两湖、广州两个办事处为例）如表2：
表2：地区办事处组织结构
问题诊断：
1、办事处设置问题：
● 疏密不均：有的跨几个省份，有的仅仅辖管一个城市；
● 犬牙交错：从地图上看，办事处与办事处所辖管地域之间犬牙交错，很多呈弧形、长条状；按照经验，这会成为跨区窜货的一个重要原因。
● 由于有足够的地域空间，不少地区经理采取简单的“广种薄收”策略：不断开客户，和客户拉关系，向客户压货，以此来维持或扩大销量；每年开一批新客户，“死”一批老客户。结果：
⊕办事处辖管的地域面积越大，其所管理的单个城市销售额越低！地域面积大、客户多；但销售业绩并不高，而费用比率普遍较高。
⊕这也是应收货款（包括呆账、坏账）增加的主要原因。
⊕相反地，广州办事处基本被局限在广州市区，他们不得不通过在有限地域进行更密集的分销来争取销售业绩增长——这才是可持续的增长！业绩逐年增长，最终成为占地面积最小，但销售额最大的办事处。
2、组织权力分配问题：
● 组织权力集中于总经理与地区经理两个岗位；总部员工与地区办事处业务人员均严重授权不足；士气低落。
不少地区办事处经理已渐成“诸侯”，操控一切：客户资源、营销投入、分销组织管理等；并以此作为与总部讨价还价的筹码；总部已经“投鼠忌器”。
● 决策链——大多业务决策最终都汇集到总经理——过长，效率低、反映迟钝。
3、市场管理体制问题：
● “津津”的市场管理体制本质上是地区经理责任承包制：
地区办事处经理年初领取经讨价还价定下的销售目标和费用指标，年底根据目标完成情况获得销售提成。
●总部专业职能部门已形同虚设：
·缺乏对各地具体市场状况的了解，难以制订切实可行市场策略和分销策略。
·即使制定策略也难协调各个办事处的贯彻执行。
●公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象（如图2 所示：）
1） 地区市场（办事处）运作成为“黑箱”——总部只能从一端控制投入(产品与费用)；然后，接受黑箱另一端的产出（销售额与利润）——黑箱内部的运作信息经地区经理的过滤已经失真。
2） 对于地区分销团队和公司客户而言，公司总部是个“黑箱”——他们只能在一端控制对公司的输入（客户的货款、分销团队的工作努力），然后，接受从公司的输出（销售政策、促销支持等；销售团队成员的报酬）。
3） 两个“黑箱”的对接点上——整个体系的要害所在——是地区办事处经理。
● “黑箱”操作已经滋生了腐败，腐败在不断侵蚀公司资源（利润）、不断侵蚀销售团队的战斗力。
● 整个公司的运作效率与效果依赖于少数员工个人，而不是组织系统——脆弱而危险！
三、营销组织变革：Step-By-Step
考虑公司现实状况，为使销售业绩保持稳定增长，使变革的代价尽可能降低；决定一步一步、循序渐进地推进营销组织的变革。
Step 1：营销中心总部职能强化：
●增设全国销售总监一职：
分销策略规划和销售政策制定是总部最核心的功能之一；需要专家型领导。
●市场部增设品牌传播主管
对于快速消费品而言，通过品牌传播与消费者沟通尤为重要。
强化市场部职能有利于实现“推”销型组织向“营销”型组织的转变。
●人事行政部改组为人力资源部，增设人事助理一职；
强化对分销组织的人力资源管理；
组织的变革将大大增加人力资源职能的工作量（招聘、培训、考核、评价…等）；
服务对象将从原来的公司总部员工扩展到全公司所有员工，工作量大大增加。
Step 2：分拆跨省区域办事处，增设城市办事处：
以城市为基本业务运作单元——也是独立的绩效考核单元；主要目的是加强分销深度和密度；
根据公司实际情况，将原12个区域办事处或撤或转设成为26个城市办事处；
办事处的内部组织简单化：办事处==工作团队(TEAM)；
Step 3：设置虚拟的大区——大区经理
全国共设5个大区（东、南、西、北、中）：华东、华南、西南、华北、华中；
五位大区经理事实上相当于销售总监助理，协助销售总监管理全国市场，减少营销总部的管理幅度；
大区经理最重要的职责是：
·指导、协助各办事处提高销售业绩，同时建立合理有效的分销管理模式。
·协助营销中心总部，完成对全国市场的调研；营销总部制定营销策略提供必要的支持。
Step 4：大区实体化——强化专业化的大区管理平台
正式设立大区，作为区域营销业务管理机构；
设立大区推广专员职位，有利于将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡；单纯的“推”销模式事实上已经很难获得更多的消费者和零售商。以市场营销拉动需求吸引顾客的方式才是更高效的销售方法——快速消费品尤其是这样。
设立大区KA〈关键客户〉专员职位。以协助各办事处对现代大型零售渠道进行专业化管理。
至此，营销组织的再造初步告一段落；“津津”公司营销中心新的组织架构如图3：
在新的组织架构方案中：营销中心总部、大区、办事处成为三个职责分明的业务营运层次，它们各自的定位和分工如 表3：
表3：
Step 5：组建专业营运小组
在正式的组织架构的基础上，为强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调，组建四个专业营运小组，如图4：
通过组建专业营运小组：实现跨职能、跨层级的业务沟通与协调运作；使职能专家的力量在组织中充分发挥；从而，确保业务策略得到实际执行。
四．新、旧组织体系的对比
后记：
营销组织再造（当然，还有营销体系其他方面〈比如薪酬-绩效管理体系〉的改善）的效果：02年完成销售收入7700万元，03年约9500万元；04年的目标15000万元。
（全文完）
（张祖东，职业经理人、管理顾问、专业培训师，多年跨国公司任职经验，并在普华永道管理的某中国机构担任高级管理咨询顾问；现任某知名食品企业集团营销总经理；专长于公司战略管理、公司绩效管理、市场营销及人力资源等领域。曾为多家企业及非盈利组织提供过咨询和培训服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected] [email protected]）