中国HR管理：抵抗还是维持？
中国人力资源管理的历史是很短暂的。在‘对外开放‘政策开始实施之前，人力资源的作用与档案管理相差无几。现在，随着引入西方的管理思想，人力资源也发展起来，但是仍然处于幼稚阶段。人力资源行业如果想要继续存在下去，就必须致力于提高专业质量。
作为中国的经理，当你找不到合适的当地职员时，你会怎么做？你可以聘用外国来华人员，把工作交给其它公司做，或者为当地员工制定培训计划。而简单地从其它部门抽调职员、或者提拔一名已经结束该项目后期课程学习的秘书等做法，则是不大可能的。既然如此，为什么在中国，既需要技术又需要阅历的人力资源职位通常是使用诸如此类的方式填充呢？从整体上讲，这一做法对公司、对人力资源行业又产生了什么样的影响？
《中国人才》刊载的一封信上，香港Chan-champagne高级人才调查公司前董事长Joseph Champagne博士，感叹到中国人力资源经理的素质太低。在高级人才调查行业从事12年之后，他得出的结论是‘在人力资源管理领域工作的大多数人都不称职‘，他下决心告别这一行业。不幸的是，Champagne并不是唯一持此观点的人。一些人形容中国人力资源专业队伍的素质为‘赤贫‘和‘原始‘，另一些人则对这一概论持保留态度，但即使是他们也认为‘中国真正优秀的人力资源经理也许只有二、三十人。‘
近年来的调查都指出了，出色的人力资源管理对于企业成功的重要性。相反的一面是，如果人力资源管理不佳，则不但耗费成本，而且会对公司造成损害。成功故事的背后隐藏着一些可悲的事例。例如，据报道有的人力资源经理与猎头串通一气，明知某人只有六个月的可用期，而去雇用他。猎头拿到了酬金，人力资源经理从中拿回扣，雇员离开公司后，他们再重复这个把戏。
短暂的历史影响了质量
如果放在特定的历史和文化环境下，我们就能更好地理解关于人力资源管理质量差的抱怨了。Ira Cohen，是Universal Ideas Consultants北京公司副总裁，他说道，‘人力资源管理在中国不是一个历史悠久的行业，在中国经济向市场经济转型之前，与人力资源最密切相关的事情是中央政府与劳工部发布的命令。即使在五年以前，谈论人力资源管理的质量也是毫无意义的。‘认识到这一点十分必要。
在教育系统存在着类似情况，Cohen注意到‘直到不久以前这里还没有人力资源管理课程，没有国际标准的人力资源证书。即使是现在，也仅有少数几所大学提供该课程的正式学位‘。Lynton John & Associates北京咨询服务公司经理Bonnie Furst将这一现状与其它国家的人力资源教育作了比较。‘在美国，如果你想投身于人力资源行业，你可以通过完成大学的学习，或者通过行业组织的课程和考试。在中国则既没有这种途径，也没有必要的能力方面的定义‘。
Patrick Un，是Franklin Covey北京公司的总经理，他也指出中国人力资源历史 很短的问题。‘中国经济改革的道路刚刚走了20年。在初期，公司都集中于发展业 务，后来，随着公司的发展，开始需要人力资源职能了。人们通常采用的做法是从本公司内部任命人员担当这一职务。‘人们将人事问题看做‘管理职能而不是领导职能，一个不会有很大影响的职务‘。
但是随着时间的推移，公司发展了，商业环境更具有挑战性，此时人力资源的角色也更加复杂，既有技术要求，也有培训要求。Roy Gao，是Foster上海公司的人力资源经理，目睹了人力资源的地位从经营性管理转变为内部咨询再转变为经营伙伴的过程。但是在很多时候，对于这些已发生了转变的需求，职能部门经理的认识滞后。他们仍然是仅仅做出重大的人力资源决策，而没有真正负起传递人力资源职能的责任。在这种情况下，当人们竞争公司经理职位时不愿选择人力资源部，也就不会令人吃惊了。
关系和回扣优先
职业水准下降并不仅仅是由于不够资格造成的。Ashley Steinhausen，是Alliance Executive Search上海公司的经理，他认为这一问题牵涉到更加微妙的 文化原因。‘在中国，传统上认为给某人一份工作就是帮他的忙，在当地的人力资源经理之中，持有这种看法仍然是十分普遍的现象。一些人不愿意通过专业公司的介绍，而是更倾向于运用他们的关系，通过私人关系进行招聘，向朋友提供工作，在当地报纸上登广告，拿回扣。‘在发生这种现象时，招聘的质量就大大下降了，人力资源行业也从总体上受到影响。
换一个角度，Cohen谈到了外国公司在中国遇到的另一方面的问题。‘当很多人热衷于采纳人力资源实践的国际化标准，并且被革新思想推动前进时，由于缺乏合格的人力资源人才实现他们的理想，投入满腔热情的计划被束缚住了。‘Gao得出结论，按照美国的标准，一个公司经理应该管理一百多名员工。考虑到中国的外资公司的数量，就很容易了解为什么合格的人力资源经理供不应求了。
好的思想传播起来很快，但是培养一个经过高级培训和经验丰富的人员却要花费相当长的时间。PO Mak，是GE Capital的人力资源经理和香港人力资源管理研究院（IHRM）的院长，他引用中国的至理名言点明了问题的核心。‘十年树木，百年树人。‘意指的是，当你将所有文化的、社会的、历史的因素考虑进去时，就不会 对‘树‘一批合格的专业水准人才需要长时期的努力感到惊奇了。
人力资源本地化-是否应该本地化？
外资企业在面临合格人士不足的问题时，最初采用的做法是聘任国外的人力资源经理，但是现在，或者是热衷于实现本地化，或者是力图削减开支，他们将这一职能移交给本地的经理。实际上，人力资源的职位可能是首先本地化的职位之一，一部分原因是从高层管理角度看它不是重点，还有一个充分的理由是人力资源管理需要由了解地方法规的人员担任。
Cohen认为，这种做法是一个重大的错误，是标准下滑的主要原因。‘许多职位都可以本地化，但是我不认为人力资源部门应该本地化。合资企业所面临的最严峻的考验大多数都是来自于人际关系领域的。人力资源非常重要，不能交给不称职的当地管理人员负责，而应当由公司最资深的人士担任这一职务。‘按照他的观点，‘当公司进行人力资源职位本地化时，人力资源经理这一角色所创造的价值就大打折扣了‘ 。
虽然有许多人认为了解当地文化对于担任人力资源这一职位是非常重要的，Steinhausen却深信，‘最重要的是全球化商业环境的阅历，洞悉公司文化，以及高的专业水准。‘他建议，人力资源职位本地化应当被看成是公司做出的最坏决定之一。‘节省的资金通常被用来弥补由此造成的损失，从而消耗殆尽了。‘但是他认为，从长远考虑本地化是有意义的。‘并没有什么内在的因素表明中国人不能成为优秀的人力资源经理。但是，由于要和其它领域打交道，他们必须具备必要的经验和培训，这需要长时期的准备。‘
Emily Yao，是AT & T北京公司的人力资源经理，也赞同人力资源职位完全本地化需要几年时间的观点。‘如果本地化的进程太快了，就会置当地经理于不利地位。即使创意非常好，也应当谨慎从事。你不应当仅仅给予任命了事，还应该制定出提高能力的计划，并且付诸实施。‘
然而，Furst却对通过本地化满足削减开支需要的做法表示同情，‘如果在中国的赢利不足以支付外国来华人员的工资，你又能怎么做呢？你只能充分利用本地人才。‘
但同时她认为开发正规的培训计划、聘请导师、考虑选派当地员工出国培训是非常必要的。Stephanie Jones，是Nicholson International北京公司的业务拓展经理，他也同意这一观点，同时认为这一做法还有财务上的意义。‘启用当地的经理，进行培训，使资金得以充分利用，同时也分散了风险。利用聘任一个外国来华人员的两年薪金所花费的成本，足可以培养四个完全合格的当地经理了。而且，一个优秀的当地经理比任何外国经理都强得多。‘
外国经理必须领导转变
在中国虽然尚未形成一个官方机构和公认的体制，但是政府的计划在逐步改善着全国及各省的情况。Cohen还注意到了教育体制的转变。尽管在‘过去，行政管理机构说‘我们不是这么做的‘，现在它们逐渐开始关注于切合实际的培训和员工的需要，并且逐渐意识到可以把中国特色运用于西方的行为准则。‘在最近的一次讲话中，朱镕基总理强调了教育发展在体系上的一个转变。他承认高等教育机构对市场需求的反应不够充分，对未来的毕业生的要求应该使他们能够适应所能得到的工作。而这样的转变需要经过很长时间才能影响到商业环境。
同时，所有的人都赞同应该首先从外商投资领域开始转变。起步时，聘用合适的人选到人力资源职位是至关重要的。按照Mak的观点，公司必须‘确保他们雇用了最好的人选‘。这听起来是很明显的道理，但是很多公司在第一步就走错了，最后高级的人力资源职位交给中级人才来担任。‘这一过程是以评估公司的人力资源需要和公司需要填补什么职位开始的。不同的人力资源职位需要具有特定经验的截然不同的人选。因此公司对于他们需要哪一类人才必须有一个明确的概念。‘
Furst建议公司制定‘一套标准，这套标准应当在任何国际标准中都能找到。对于高级的人力资源职位，这些标准应当包括基本人力资源能力培训、在外国组织工作过三至五年等。‘Mak认为，与正式证书和通晓人力资源思想同等重要的是应用，‘需要具备将这些思想运用于实践中去的敏锐的经营头脑，同时具有从事人力资源职业的热情和愿望。‘
对于不能找到符合所有标准人才的公司，Jones认为，适用于他们的解决方案是‘选拔一些低层职位的人，培养他们。‘她坚持认为未经训练的人才是不会短缺的，她指的是一些具备资格、已经工作过几年但是缺乏国际经验的年轻人。
Mak认为，即使找到了符合条件的人选，也没有理由沾沾自喜。‘即便经理具备了所有必需的技能，仍然可能存在他们能做什么与公司期望他们做什么之间的差距。全球化的要求意味着，人力资源经理必须具备语言能力和全球化思想，以适应当今的商业环境。‘
一些公司开展人力资源培训项目以满足其人力资源的需要。GE拥有一个两年期的领导计划，用于培训称职的人力资源人才。然而，虽然大多数的公司承认他们缺乏合格的人力资源职员，但看起来却只有很少的公司采取措施以正面解决问题。
迎着困难上，投入资金
Mak坚信，‘公司对于未来的投资必须有清醒的认识。‘否则，他说，‘他们将永远只能解燃眉之急的事。‘他坚持‘现在需要马上行动起来，克服贪图安逸的思想，卷起袖子，全身心地投入工作，尤其在困难时期更应如此。这是一个艰巨的任务，是一项长期的投资，但同时也是必不可少的行动。如果公司不迎着困难上，投资于长远利益, 那么他们将永远无法突破人才缺乏的限制，在这种环境中许多公司将身受其害。‘
Cohen表示赞同。‘如果跨国公司报怨他们找不到优秀的人力资源经理，他们为什么不加入到摩托罗拉之中去，资助、发展、培养中国自己的人力资源学科呢？‘他认为企业界应当寻找自身的需要，更加积极地投身于人力资源这一行业的整体发展。‘迎接挑战的途径是联合起来，使人力资源成为大学里的一门学科。只有这样，公司才能源源不断地汲取人才。‘
企业界应当更加积极地聘任教授和行业专家，提供证书课程。
转变从顶层开始
George Chu，是可口可乐中国公司的副总裁，他是一位重视培训和发展的高级经理。‘如果你将工人带走，工厂里很快就会长满青草。如果你撤走工厂，而工人还在，那么我们很快就会有一个新工厂。‘他是对最近一批在上海培训的学员讲这番话的。然而他也意识到这种启迪性的见解在一些高级经理中是罕见的，他们通常‘太忙于征战商场和唱卡拉OK ‘ 而无遐为人力资源耗费精力。这意味着对于很多人力资源经理来说，成为战略伙伴的思想永远不能转变为行动。
Simon Keeley，是Hewitt Associates上海公司的顾问，他也认为‘高级经理报着实用主义的态度-他们对于所付出的资本想要看见即期效益。许多人光顾这里，想马上就找到使日常业务发生改观的办法。他们追求的是金钱的最大使用价值。但是以节约成本为动机的人力资源决定常常是弊大于利的‘。
大的外资公司经常请求Champagne为他们设计人力资源培训计划，‘这迎合了公司的人力资源需要，而他们自己也协助进行这一计划的设计。但是有的公司却在最后一分钟放弃了这一计划，其原因是他们不准备拨出财政款项。这些公司认识到培训其它员工的必要性，却不愿意培训人力资源部的职员，因为他们看不到培训与利益的直接联系。‘同时这些公司还‘对不好的做法与低素质的人力资源职员睁一只眼闭一只眼，因为他们乐于看到金钱上的收益，却看不到人员高更替率和质量下降的后果‘。
但是，说服经理们将人力资源看作一项投资通常并不容易。正如Cohen所说，‘经理们把人力资源看成是费用中心，而不是利润中心。如果他们持有这种观点，不去培养人力资源的职能，那么很快他们就会发现人力资源变成了亏损中心。‘
朝战略伙伴迈进
Steinhausen主张，人力资源专业人士必须更专业，它包括形成一个专业队伍。‘现在已经有了一些小组织和协会-这是一个好现象，但是必须把他们组织起来，建立起行业规则。‘
Furst相信，有几个简单的方法可以帮助人力资源经理提高能力，比如标杆学习、采用国际惯例、拜访同事和听取他们的意见等。
Keeley主张，‘一些人力资源经理必须了解，他们的工作不是让员工填写表格，而是涉及到生产率的问题。人们应当能够把人力资源经理视为资源，经理们从中汲取力量，提高工人的生产效率。‘简而言之，人力资源经理必须证明他们的价值。
新的一代，光明的前景
对于人力资源的质量泛泛而谈意义不大。对于任何行业而言，质量涉及的范围很广。正如Furst所描述的，人力资源的质量可以‘从例行公事的文件到世界一流的方案以及两者之中的任何环节。‘她还指出这一范围适用于任何类型的公司。
Champagne将标准和质量下降视为人力资源行业‘逐渐衰败‘，与他的观点不同，许多人对这一行业的前景持乐观态度。Keeley观察到‘一些公司做得非常好，他们使人力资源充分发挥功效，这使公司的重组、本地化和培训相当成功。‘他的乐观精神还被他所遇到的新一代人力资源经理所鼓舞，‘他们真正想成为战略伙伴，他们理解人力资源的概念，所缺的只是培训和机遇。‘
在某些方面，人力资源面临的问题与中国其它许多新兴行业以及尚缺乏充足的合格人才的行业所面临的问题没有什么不同。不同之处在于，作为一个行业，人力资源仍在挣扎以求站稳脚跟，并且博得高级管理者的重视。
尽管面临挑战，仍然有解决办法。有时候这是雇用适用人才的问题，而不是通过培训来解决技能缺乏的问题。人力资源行业人士所面临的最大挑战是使高级经理们相信，人力资源职位与其它任何的技术职位一样值得投资和培训。正如Steinhausen所得出的结论，在中国，与人力资源行业有关的人士同样需要明确‘ 意识到文化和历史方面阻碍人力资源管理成功的原因。‘ 更好的理解这一问题会为更高质量的人力资源管理开辟道路。