知识人才：诱之以利，留之以道
用分红和配股来收买人心？新经济时代炙手可热的知识工作者可不吃这一套。究竟，如何留住这些“游牧民族”般的知识人才？现在，美国的管理大师将传授给你五大秘诀。
在美国，过去主管对员工不满意时，脱口而出的就是“my way or the high way”（不听我的，就开车上高速公路滚回家）。现在许多知识工作者听到类似的话，果真头也不回地加足油门就上高速公路。但可不是回家，而是去对手公司上班，或是自己创业相竞争。
目前，大部份高科技公司靠配股和分红来留住知识工作者的做法，被杜拉克批评为一种短视近利的“贿赂”（bribe）行为。
既然撒钱留人是饮鸩止渴，公司就该放弃诱之以利的办法，改从了解知识工作者的工作价值下手，思考留人的对策。许多业绩好的企业，已经针对知识工作者的特点发展出一些前瞻做法，其中有五种特别值得参考：共享权力、指点迷津、训练代替考核、弹性管理、关心健康。
1.共享权力
对知识工作者而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示；知识工作者往往不会像传统员工那样默默守候时机来临，可能马上递出辞呈，另寻明主。
思科(CISCO)系统公司首席执行官钱伯斯，就曾经历过这样的转折。钱伯斯刚踏出校门，就蒙电脑巨人IBM录用。他兴奋无比，满怀憧憬。等进了公司，眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视，他实在无法“苟活”下去，于是毅然决然地离开这个令人称羡的公司。
日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（play station）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10％，但纯利润却占全集团的三分之一。日前推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。
今天PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。
幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住场面，加快进行家电王国的转型，免得成为IT革命下的待宰羔羊。
钱伯斯与久多良木健的不同遭遇，证实了美国《最佳主管》（Executive Excellence）杂志所言：“网络时代，与员工分享权力已经不是主管的选择之一，而是必须选择。”
2.指点迷津
知识工作者，尤其是初出茅庐的人，虽然有创意和最新技术，但毕竟对职业生活了解有限，这时公司内部如果能有资深同仁主动指点迷津，帮助调适工作压力，那这些“身怀绝技”的知识工作者自然会对公司产生向心力。
像前NBA大明星迈克尔?乔丹，虽然天赋异禀，但初进NBA美国职业篮球联赛时照样处处碰壁。幸亏队中有位老将通晓人情世故，从旁指点乔丹如何与裁判打交道、与记者相处等。而乔丹也一点就通，七年后，当乔丹拿到第一个冠军时，欣喜之余不忘感恩，立刻回馈这位当年启蒙的老将。
《哈佛管理评论》指出，企业应该意识到，与其让新人自我摸索成长，不如让资深的同仁来带他，帮助新人早日进入状态。
但是这种辅导可不能随意指派。企业应该先有计划地训练资深员工，熟悉辅导过程可能产生的利弊得失和对策。接着通过不同的任务组合，让老将与新人各自体会对方的办事风格。最后再根据默契程度，安排搭配小组。
这种从旁扶助，不一定是一对一，有的时候，根据个人状况需要也可以多对一。另外，主管在安排搭档小组的时候，应该尽可能地尊重新人的意愿。
整个过程的最高境界是水到渠成，如果只是流于形式，那对双方来讲都是件痛苦的事。
只要协助得法，老鸟带菜鸟，不仅能提高企业的整体战斗力，也会培养感情。一旦感情够浓，游牧性格再强的知识人才，就会因为“人生难逢知己”而落地生根。
3.训练代替考核
企业传统的做法是靠考核业绩来评判员工的表现，而考核业绩必须依赖周全的制度，才能让员工心服口服。不过，自从网络挂帅以来，即便是翻新再快的考核制度，也都因知识工作者行事无常规可循，很难公平地裁定他们的工作业绩。所以R.Kanter教授就提出，今天的企业应该“靠训练建立信任，用信任取代考核”。
而训练又分两种，第一种是像大学中的合班授课，主要对象是新进人员，或是换部门工作的人员；第二种是像研究生的讨论会，主要针对中级专业技术人员。
由于科技变迁既快又多元化，大部分新员工很快就会发现，学校学的那一套能派上用场的实在不多。这时只有靠企业自办的教育训练，员工才能现学现用。
比如，通用汽车公司内部就有通用大学，授课科目包罗万象，还分基础和高级课程。各单位主管会根据业务需要，指示新进员工或是换部门的员工，到大学“补修学分”。这种即时训练，最能让员工保持竞争力。
至于中级技术人员，公司除邀请外面的专家来授课外，也可以定期举办技能分享会，让不同专长的同仁轮流上台报告，然后进行讨论。这种跨领域的技术交流，不仅让彼此知道对方在做什么，方便平日的横向沟通，更能够拓展视野，摆脱以往思路的窠臼，触发创意。
管理大师杜拉克就指出，现代企业不仅是“学习型组织”（learning organization），更是应该“教学型组织”（teaching organization）。只要让员工乐于学习，乐于彼此间的经验技术交流，公司自然就不必靠考核来鞭策知识工作者。
4.弹性管理
自从公司电脑连接网络以后，主管最棘手的问题之一就是，如何处理知识工作者利用上班时间上网办私事。
根据美国《商业周刊》的报导，知识工作者不当使用网络的行为包括：浏览色情网址、网络购物、上网买卖股票、下载MP3免费音乐，以及利用电子邮件在同事间传送猥亵照片。
为整顿风气，许多公司开始监视员工的网络使用、抽查电子邮件，以及监听电话。一旦发现不轨行为，立即予以惩处。像《纽约时报》就有二十多位员工因传送不雅的电子邮件而遭解雇。
企业这种严惩，尤其是通过监听搜查的方式，引起知识工作者极大的不满。一位知识工作者表示：“我的工作表现又没走样，主管为何要检查我的电子邮件？” 他还指出自网络发明以后，上下班时间不再泾渭分明，公司如果坚持采行这种旧经济制度下的管理模式，迟早会自讨苦吃。
果不其然，许多知识工作者在知道公司监视和监听的行为后，立刻走人，因为他们觉得公司不信任他们，而且侵犯他们的隐私。
许多公司在流失这些网络精英以后，开始深思如何调整管理策略。例如第一媒体集团（MediaOne Group）就决定授权给单位主管自行处理这类的问题。
除管理网络使用之外，许多大公司在其他政策上也不再坚持过去那种统一规定的做法。
像全球知名的管理顾问公司Arthur Andersen，就同意澳洲分公司主管的建议，让该地区的知识工作者可以穿着T恤和牛仔裤上班，无须像帮客户查帐的会计师那样，一定要西装革履。
看来弹性管理知识工作者已经势不可免。正如美国体坛教练常讲的一句话：“我不用同一种方式待人，但会公平地对待每个人。”（I wont treat everybody the same, but Ill treat everybody fair.）
5.关心健康
根据《信息周刊》（InformationWeek）的报导，在美国，知识工作者最向往的工作所在地是硅谷、波士顿、西雅图等城市。因为这些地方工作机会多，而且户外活动多。
工作机会多，意味着换工作方便。至于户外活动多，那是由于知识工作者竞争激烈，心理压力大，加上每天大部份的时间都是盯着电脑萤幕。下班以后，自然希望远离室内，投向大自然的怀抱。
也正因为如此，爬上山顶俯瞰大地，或是到海上乘风破浪，就成为美国知识工作者闲暇最喜爱的事。因为一静一动的生活搭配最能平衡身心，这样的人生才能细水长流。
美国知识工作者注重户外休闲，中国知识工作者则是大异其趣，娱乐活动还是跳不出静态的内容。
据了解，中关村的电脑工程师，在大学读书时，至少还有三种活动：打球、读书、玩电脑。等到中关村上班后，只剩下最后一种；也就是，上班写程序，下班打游戏。
这样的生活组合，实在很令人担忧中国知识工作者的“生命耐力”。当然，目前国内也有一些有远见的IT公司，为了提高企业的整体竞争力，有系统地组织单位员工，下班后到青山绿水前“充电”，而不是在电脑前继续“耗电”。
能够主动关怀知识工作者健康的公司，自然也就是知识工作者优先效劳的对象。
尊重和采纳创意、培养资深同仁从旁指点迷津、用教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康。这些其实都是从了解知识工作者的工作抱负、价值、需求之后得出的结论。“留人必先留心，留心必先知心”，即便是新经济时代，这些话还是很有用的。