执行不力
在管理中有这么一句名言：“好的决策还得要有好的执行来支持。”
企业在中小型阶段，由于规模，执行得力与不得力很容易就看见，也很容易加强与改善，所以这个时候管理者普遍会采用重决策的粗放型管理模式。到了企业进一步发展，规模的不断的扩大，执行问题就日见突出与重要了：
1． 大型企业结构层次比较复杂，执行不力的原因就不容易看出。而找不到原因，也无法进一步进行改进了。
2． 大型企业的基数大，执行不力带来的企业总体损失相当大；相反，有力的执行为企业带来的效益也是巨大的。
面对执行不力的问题，大型企业普遍采用的是流程改进的方法来提高企业的执行能力，比如通用与西门子就采用Six Sigma工程。而流程改进的核心是就包括三个方面：流程步骤细化、流程标准化、流程量化。
流程步骤的细化有利于全面分析执行中的影响因素。比如，销售的流程如果是“接触——销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为“接触——信息的收集——信息的整理——信息的分析——信息的判断——进一步采取的行动——……销售”，我们就可以发现其中的影响因素除了前面提到的两个以外还有：信息收集的是否正确、信息整理的是否及时有效、信息分析用的是什么方法、信息的判断用的是什么标准等等。很明显，依据于后者的分析会更全面，也更有效。
流程标准化是建立于流程细化之上的，它的目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。它不但包括流程有具体步骤的确定，还包括步骤中采用的方式的确定。但要注意的一点是，这个所谓的标准并不是不变的，在运行一段时期后，还要对它进行有效性分析，以期改进。
流程量化，是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法，它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而能达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。在Six Sigma工程里，有这么的一段话，非常能体现流程量化的思想——“如果你不知道你确切的知道什么，你就不能改进。如果你不能将你知道的东西量化，你就不知道你确切的知道什么。所以，你必须将你知道的东西量化。”